本土实战派管理培训专家——周坤，继《问题分析与决策》《家族企业治理》《企业规范化管理实务》《第五代时间管理》《我的人生我做主》之后的又一力作。

如何管人是老板最头疼的事，此书给中小企业老板指明方向——战略高于一切，绩效要为战略服务。

本书秉承作者的一贯风格，没有深奥的理论，只有简明的步骤、亲身的经历，一语中的，复杂的问题迎刃而解。

本书附赠凭绩效说话VCD光盘一张。

绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系，让它不流于形式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。

周坤凭借自己三十多年的企业管理经验和深入的理论研究，大胆地批判中国企业中司空见惯的管理乱象，揭示了这些乱象背后的深层次问题——绩效管理的目的不明确。作者紧紧围绕“绩效管理如何为企业的战略服务，如何用绩效管理提高企业的战略执行力”这个核心问题，分别讲述了如何实施目标管理、过程管理、认同管理、考核管理、强化管理、薪酬管理和薪酬体系设计，使绩效问题清晰明了。

看似困难复杂的问题，在周坤的笔下，都变得轻松起来，那些精彩的案例让你在会心一笑中，获得深刻的启示。本书适合中小企业主、公司中高级管理人员、人力资源部薪酬主管阅读，相信一定能够帮助读者拨开管理的迷雾，走出管理的困境。

作者序

第一章 企业管理变革概述

　一、企业管理中存在的两个问题

　二、企业管理系统

　三、各级管理者工作的侧重点

　四、“任务型”与“目标型”企业

第二章 目标管理

　一、目标管理导入

　二、目标管理的流程

　三、目标的确定

　四、目标的分解及分解的效果

　五、对已确定目标的清晰表述

　六、目标和绩效管理的套表体系

第三章 目标认同管理

　一、目标认同管理的内容

　二、目标认同管理的要求

　三、目标认同管理的方法

第四章 目标过程管理

　一、目标过程管理导入的必要性

　二、透过公司文件分析企业的目标过程管理

　三、目标过程管理六环节

第五章 绩效考核管理

　一、两种常用的绩效考核模型

　二、绩效考核通行的两种具体方法

　三、平衡计分法

　四、集团公司对下属企业的绩效考核

　五、绩效管理系统的实现过程

第六章 员工管理和强化管理

　一、员工管理的导入

　二、强化管理的导入

第七章 薪酬管理概述

　一、企业薪酬管理的现状

　二、中国薪酬体系的发展

　三、企业不同发展时期的价值取向

　四、薪酬的要素

　五、企业的薪酬改革

第八章 薪酬体系设计

　一、薪酬管理的流程

　二、薪酬体系设计的步骤

参考答案

工具表单

　表2-1 愿景和工作责任表（MBO表一）

　表2-2 目标设定表（MBO表二）

　表2-3 目标过程管理表（MBO表三）

　表2-4 目标评估表（MBO表四）

　表5-1 企业一级KPI表

　表6-1 业绩改善承诺书（PIP）

　表7-1 薪酬结构工具——组合策略矩阵

　表7-2 岗位价值分析排列法评估结果汇总表

　表7-3 岗位价值分析因素分析法结论表

二、中国薪酬体系的发展

付出工作，获得回报，当然天公地道，但在不同的历史时期，这种回报的价值观界定是不一样的。梁山泊的英雄好汉们对于回报的价值定义是论功行赏，大碗的吃肉、大块的分金。只要杀的人多、抢的财富多，你就可以得到更多的回报。建国初期，我们对于薪酬的定义是什么?是越穷越光荣，这在全世界几乎是独一无二的，那时候不讲回报，谁最穷谁就最光荣，谁穷，政府就接济谁。

如果我们简单总结一下中国新中国成立以来薪酬体系的变革，那么我认为中国的薪酬体系原则上经历了三个价值阶段。

第一个阶段：叫“按人头取酬”。在文化大革命之前，中国有一句名言：干不干，三十六块半。指的是在那个年代，薪酬待遇的原则基本上是按人头付酬的。其结果是我们制造出了一个全世界最大的“大锅饭”。

第二个阶段：叫“多劳多得，按劳取酬”。文化大革命之后，尤其是改革开放之后，我们对薪酬的认识和价值观有了极大的改变，直到今天，多劳多得、按劳取酬的薪酬价值观仍为主流。但坦率地说，其实这个价值观还是有很大的问题的。因为按照这个价值观，企业的基础员工应该所得最多，管理者，尤其是老板似乎应该所得最少。此价值观往往激化了投资者、管理者与员工之间的矛盾。

第三个阶段：叫“贡献大的多得”。从改革开放的后期一直到现在，我们对回报又有了新的定义，那就是贡献越大，所得越多。什么是贡献?解释只有一个：对实现企业的战略意图和战略目标贡献越大，所得就应该越多!这就需要企业以第三阶段的价值观重新设计企业的薪酬体系，按新的价值体系评估企业所有岗位对实现企业的战略意图和战略目标的贡献程度，这就是我们今天企业“岗位价值评估”非常重要的理论基础和操作依据。

另外，企业的薪酬体制如果设计不好，往往就会花钱买难受。我给大家举个例子，我曾经去给一家公司做咨询，这家公司的老板对我说：周老师，现在的人难管，这年头人心大大地坏了!没有感恩之心。我说你怎么会有这个结论呢?他说：你看，现在的员工，做什么事情都来跟我讲条件，干一点点的事情，他都要把回报讲清楚，现在的人太现实了；还有，到了年底，我就要给员工年终的红包。我说这是好事，很多公司都发红包，我也拿过。他说：红包越给越糟糕，给多给少意见都大。后来我就想了一个办法，我给“黑包”。什么叫黑包?就是偷着给。给你一个包，里面多少钱，不要告诉其他人，你自己拿着。老板对每个人都必须嘱咐一下，这是给你的，别告诉别人。结果，第二天大家统统都知道了。然后呢，就开始骂娘，他妈的老板混蛋!我就问他：你每年花这种钱要花多少?老板告诉我，每年年底给黑包，要花60万元。我反问这位老板：你为什么每年要花60万元，让你的员工来问候你的母亲呢?你妈妈招谁惹谁了?这实在是一种愚蠢之极的激励机制。

三、企业不同发展时期的价值取向

一个企业在不同的发展时期，它的价值取向也是不一样的。价值取向不同，就会直接影响到企业的薪酬体系。

比方说在开办期，谁的回报应该最多呢?“老黄牛”式的员工回报最高。任劳任怨的、吃苦耐劳的、不讲条件的，这样的人对公司的价值最高。因为一个公司在刚刚开办的时候，百废待兴，一张白纸，一片荒地，万丈高楼要平地起，企业最需要一些任劳任怨的员工。

企业进一步发展，到了成长期的时候，因为技术和市场的竞争压力越来越大，有开拓精神的人、有创新能力的人应该所得最高。一些研发工程师、工程技术人员、能够设计出新的产品以适应市场需求的人，有市场开拓能力、能够跑业务的人、能够把产品销售出去的人，他们的所得最高。所以，企业在成长期特别要重视研发系统和销售系统的员工，而不是生产系统里面的“老黄牛”。  企业进一步发展就进入了成熟期。企业规模由十几人、七八条枪逐步发展到几十个人、几百个人、几千个人，乃至几万个人，甚至几十万人的企业都有。这个时候，我们会发现一个问题，就是企业管理遭遇了瓶颈。当今中国的绝大部分企业所遇到的发展中的瓶颈，是管理问题。在这之前，第一个瓶颈是缺乏机会，刚刚改革开放时很多企业没有机会，只有少数企业有机会。第二个瓶颈是缺乏领袖人物，只有少数企业有好的领军人物，张瑞敏、倪润峰、王石等明星的企业家造就了明星企业。企业再往前走，事业越做越大，靠一个企业家管不住了，所以在管理方面出现了问题，管理问题开始制约企业的发展，这个时候我们才知道管理的重要性。

所以，在企业的成熟期，管理类的人才所得最高。我们以前把管理类的人才看扁了、看小了，说管理人员没有专业知识，没有本事的人才去做管理。在欧美的一些优秀企业里，人力资源部经理的收入是所有部门经理里面最高的。这说明什么问题呢?说明企业开始重视管理了。管理问题不解决，企业无法得到发展。所以管理类的人才，比如职业经理人，所得最高。

再往前发展，很多企业要开始转型，有些企业要多元化发展了。这个时候，复合型的人才所得最高。企业的老总就要考虑，能不能够找得到转型期的复合型人才，用高薪留住他们。

在这里我给大家举个例子。长春一汽有一个车型——红旗，这是大家非常熟悉的。红旗车型在改革开放的20多年里面，从国家领导人专用车逐步演变成现在大众百姓的普通用车，甚至是一些城市里计程车的车型，它的无形资产价值急遽地衰落。一汽要保住这个民族品牌、提升这个品牌，怎么做?他们想要把这个车型的技术含量提升到高档车水平。经过专家组的讨论认为，红旗这个品牌车型从中低档车向高档车延伸，无可厚非，但是要做一件事情，什么事情呢?整个系统要同时改革。什么意思呢?就是说现在的红旗车销售网络和销售对象，都是在区县里面，卖给计程车公司。现在要提升红旗车的品牌和档次的时候，整个的系统全部要改变。你的考核系统，你的人力资源系统，你的薪酬激励系统，全部都要跟着变。也就是说卖一辆汽车给老板用，和卖一辆汽车给计程车公司用，是两种卖法，是两个概念，需要两种完全不同的能力，两个完全不同的销售队伍。

我们再举一个例子。IBM是大家所熟悉的一家企业，若干年以前，IBM是一个产品供应商。既然是产品供应商，它的员工需要什么能力?能卖出去电脑就行。现在呢，IBM进行了战略转型，它变成了一个服务的供应商，一个方案的供应商。整个IBM的战略变了以后，企业的人力资源、考核及整个营运系统都变了。当然这是因为它的价值取向和衡量标准的改变，原来能卖出去电脑的人所得高，现在呢，能够为客户设计方案的人所得才会高。现在IBM把电脑业务卖给了联想，联想会如何改变呢?

所以我们强调，企业在不同的历史时期的价值取向完全不一样，这种不同，导致企业的战略意图、战略目标的不同。薪酬制度必须和价值取向相一致，很多事情才能够解决。

P123-127

“管理”，似乎是一个令人感到麻烦和头疼的名词，管事难，管财难，管人更难，管不听话的人难上加难!

怎样才能够使企业的战略意图和战略目标有效分解到企业的各个职能部门，甚至每一个职能岗位?

怎样才能够在企业里建立起有效的绩效管理体系?怎样才能够使企业的绩效管理不流于形式，真正做到“凭绩效说话”?

怎样建立一个科学而简单的绩效考核体系?怎样通过企业的绩效考核体系，真正调动起各级员工的工作热情?

怎样设计企业各级员工的薪酬体系?企业薪酬体系设计的依据是什么?具体的方法和工具有哪些?

怎样才能够通过企业的目标管理、绩效管理以及薪酬管理体系强化团队的执行力?怎样才能够提高企业各级员工的满意度和忠诚度?

目标管理、绩效管理、薪酬管理，可以说是企业管理的核心内容，但也是世界级的管理难题。我们一方面因无法回避而必须面对，另一方面却又深深地感到不知如何面对。很多企业把这三个管理问题视为“烫手的山芋”，不做不行，一做就出问题，实在是非常头疼!

相信以上问题是许多国内甚至包括国外企业长期以来的困惑，因此，我根据自己三十余年的企业管理经验，以及十余年企业管理咨询的经历编写此书，希望能够为各类企业解决上述问题助一臂之力。正因为涉及“国际性难题”，因此，不足及错漏之处亦敬请各位读者不吝斧正。是为序。

周 坤

2007年3月