手机需要一本使用手册，而茶杯则不需要……

　　和技术创新的兴奋期待相比，用户对技术的畏惧更加让人印象深刻！

　　每年，都有数十亿美金浪费在莫名其妙的发明上，还有那些曾经让技术专家们无比激动的产品，如平板电脑、可视电话等，却始终未被市场接受。

　　众多的技术研发和创新者至今依然相信，只要足够先进，足够酷，用户会自动找上门来，可是事实并非如此。技术变革和创新，究竟是让生活更加方便，还是愈发复杂和充满迷惑？创新是否迷失了方向？对于技术创新者来说，要想找到准确的方向，这本书不得不读！

为什么有些新科技在市场上大获成功，而另一些却一败涂地？这个问题关系到每年数十亿美元的开发和创新的支出，关系到众多的投资者、创业者、经理人和工程师，当然也包括我们，与这些发明创造息息相关的大众消费者，到底是生活便利更多还是技术的困惑更多？

曾任瑞银华宝的科技战略分析专家，现任科伯恩投资公司总裁的皮普解答了这个问题的关键所在，那就是，只有当维持现状所承受的痛苦大于转换到新技术上带来的痛苦时，这项新技术才有可能被大众接受。皮普运用众多生动的案例和深入精辟的分析，向每一位读者验证了这一点。

对于技术创新者来说，想找到准确的方向，这本书不得不读！

导言

第一章 硅谷，我们出问题了

第二章　技术的变革

第三章　改变，科技产业准备好了吗？

第四章　科技为什么会失败

第五章　另外四个失败案例

第六章　未来的赢家：平板显示器

第七章　另外三个未来的赢家

第八章　未来的失败者：无线射频技术

第九章　另外三个未来失败者

第十章　现实中的变化方程式

第十一章　十组问题

第十二章　怎么办？

“忘记过去，必重蹈覆辙。”

——乔治·桑塔亚那(George Santayana)

“科技预测的历史是待挖掘的资源，而非一堆供讽刺的未来学文献。”

——迈克尔·施拉格(Michael Schrage)，《MIT科技评论》(MIT Technology Review)，2004年10月

1995年，在一次20人参加的会上，我的一位导师埃尔登·梅耶批评了我一篇关于投资的文章。他怕我冲昏头脑，自以为知道了一些并不可知的东西。这篇文章受到质疑的部分，是对通用仪器公司机顶盒制造技术的分析。事实上，他们最终吹过了头，无法完成这个项目——当时来看那项技术的确太超前了。他们从未有效利用国际合作的机会，最终被摩托罗拉吞并了。

我炮制的这篇文章包括该公司多年的财务分析和错综复杂、精心评估的表格。埃尔登担心，这种超级透彻的分析意味着，我已被大脑左半球的理性功能所诱惑，自认能精确控制未来。但是如艾尔登所指出的那样，我并不知道通用仪器的未来。

文化的编年史

● 在专业领域，仅为科技人员服务的界面。

● 研发文化以深奥的规则为导向。

● 多元化不被认可，能否从某种文化中脱颖而出成为判断的标准。

● 强烈的选择性健忘症。

● 个人电脑成为主流科技。

● 个人电脑的成功被归功于科技创造的文化。

● 终端用户的需求完全被改变。

● 个人电脑的成功强化了“科技人员为导向”的文化。

● 科技人员相信，人类对个人电脑良好的适应能力，促进了个人电脑的成功。

● 更多的以供应商为导向的新科技出现了。

● 葛洛夫法则在商业上不再灵验时，选择性失忆也会逐渐消失。

● 危机接踵而至。

● 选择性健忘症结束。

● 解释失败的政治迫害开始。

● 每个人都提及，物流超级高手戴尔公司没有研发，也能胜出。

● 科技人员被指责为过于骄纵。

● 科技人员在讨论中失去了发言权。

● 科技人员失去控制权。

● 开始寻找新的答案。

● 现在，检验过去失败的原因，成为一件方向正确的事。

未来的希望：

● 我们能够学习到新东西。

● 产生新理论。

● 出现变革。

埃尔登相信，人类无法知晓有关未来的细节。但是，他相信细节缺失的不确定性，可以是件好事，而非陷阱。埃尔登曾给我传授他的投资哲学：弄清什么是大的变革，看清我们为什么对之深信不疑，看清我们是不是这批人中最后明白整个事态的，然后决定是否投入。这很简单，一点也不复杂，不需要任何精致、复杂的电子表格阐述。

过去50年内最卓越的科技投资者罗杰·麦克纳米(Roger McNamee)如此描述：“生命在小数点以左发生。”

变化不是电子表格的痴迷者能够发现的，正如沃顿教授很久前指出：“如果你想通过计算净现值来判断是不是个好项目，那可能不是好项目。”

检验过去的失败是为了学习。运用下面的“变化方程式”，看我们通过不同的棱镜能发现些什么。

变化方程式

新技术变革=f(需求危机VS采纳新方案的总体预期痛苦)

在直接切人主题前，再多说两句：

我并不是责备科技人员的准备工作不够完善。科技“失败”是指没有达到预期销售和利润而表现出来的失败。常见的情况是，新技术本身仍然相当有用，只是用户不感兴趣或商业模式存在缺陷。因此，我不费陉科技人员没有传播、普及新技术成果。

我不是责怪价格太昂贵。变化方程式有个优点，不必考虑价格。我们可以猜测一边的危机是什么，采纳新技术的全部痛苦是什么，价格不是重要的问题。你可能会问，有人在乎吗？在大多数失败案例中，我分析得出，新技术带来的痛苦远比价格更能决定其商业化的成败。

我并不认为这个世界停滞不前。文化、愿望、危机和采纳新技术的预期痛苦始终在变化。在某一年，采纳新技术需要的条件，在20年后，可能会变得备受青睐。

对变与不变的研究有助于我们成为更好的企业家、更好的管理人员和更好的投资者。

“期待通过了解特定客体的属性，进而承认度量的精确，是受过良好教育的标记。让数学家接受一个仅仅是可能的结论，与要求一个雄辩家给出严密的实证，都是不合情理的。”

——亚里士多德，《尼各马可伦理学》(Nichomachean Ethics)第一册P47-P50

在我早期职业生涯中，一位曾经的上司埃德·柏特纳(Ed Petner)要求我，把想买的每支股票的投资案例挤进一张纸能容纳的空间里。今天，我做得有过之而无不及，因为除了完成上述任务，我还传达了他的思想。在本书中，我将阐述当今科技产业中存在的两个关键问题作为目标。

问题1：高科技商业化失败率之高臭名昭著。

一些看似伟大的新技术，商业化失败率之高却令人头痛。  这个失败率与绝大多数普通人——我称他们为外行——对高科技持有的反感与怀疑心态密切相关。自从人类能利用科技提供的所有帮助以来，这种反感与怀疑心态一直是个妨碍。

问题2：科技发明者认为他们是主导，但在事实上，用户才是主导。

科技产业按一种固有的“发明者为导向”的假设而运行。

这种假设是指：假如有人创造一项新的突破性技术，使成本锐减，市场自然会浮现。即所谓“有好产品，用户自会上门”。

这种思想本身就是主要问题。采用新技术需要改变用户的习惯。只有当用户认为保持现状比采用新的措施更难受时，他们才愿意改变习惯。这就是本书所讨论的症结：变化方程式。

我相信，用户永远是主导。技术提供方是必要的，却不是商业成功的充分条件。那些把产品调整到“以用户为导向”的公司，将比那些墨守“供应方为导向”的公司拥有更高的成功率。

本书的目标是，通过回顾过去失败的案例，来理解市场。同时，通过这面透镜，聚焦于一些将来可能成功或失败的例子，检验其相应的公司文化。但我将在最后讲述的八个步骤绝非轻而易举，要知道，变革的确来之不易。

“变革不是必需的，生存也不是强制的。”

——W·爱德华·德明(W·Edwards Deming)

好了，我已经说得太多。