当我们抱怨竞争对手不按照规则出牌的时候，是否就是因为我们没有抓住应有的机遇呢？不是对手变化太快，而是我们自己变化太慢。今天，置身在瞬息万变的市场之中，谁掌握了变化的先机，谁就拿到了“芝麻开门”的钥匙，本书为你讲述突破业绩的五条路线，把握量利的六大关键因素，提升销量和利润的三部曲，让你在在飘摇不定的变局之中快速应变、稳操胜券！

在整个营销过程中有很多的关键点，而形成现实的市场竞争力很大的表现是对关键点的控制，关键点控制到位，产品的竞争力就强。因此，对于关键点的研究和掌控，就成为企业开拓未来的制高点，它关系到企业能否发展得更加成熟、卓越。

产品的成交维持着企业的生存，而企业的营销则决定着产品的成交与否。掌控营销关键点，将营销精准到位，让产品更具竞争力，让企业得以持续成长、立于不败之地。

前言 以积极的心态迎接变化

第一篇 营销的两大目标——量和利

第一章 突破业绩的五条线

 第一节 突破业绩的第一条线——市场分析

一、“销之绩效源于营”

二、市场分析的“钉子”精神

三、围绕量利的内外操作

 第二节 突破业绩的其他主线

一、突破业绩的第二条线——营销策划

二、突破业绩的第三条线——操作部署

三、突破业绩的第四条线——团队行动

四、突破业绩的第五条线——过程督导

第二章 影响量利的六大关键要素

 第一节 影响量利的总体说明

一、影响销量的三要素

二、影响利润的三要素

 第二节 影响销量的三个关键因素分析

一、需求吻合度分析

二、客户让渡价值分析

三、销售模式分析

 第三节 影响利润的关键因素分析

一、行情不是企业可以决定的

二、定价可以左右一部分

三、成本是企业自己可以掌控的

第二篇 提升销量三部曲

第三章 核心流程1——产品关键点分析

 第一节 静态产品分析

一、产品是营销成败的始点

二、产品形成分析

三、产品定义分析

四、产品更新分析

 第二节 动态产品分析

一、产品进入期的操作

二、产品成长期的操作

三、产品成熟期的操作

四、产品衰退期的操作

 第三节 产品品牌分析

一、产品品牌决策分析

二、产品品牌忠诚分析

三、产品品牌数量分析

四、产品品牌延伸分析

第四章 核心流程2——定价关键点分析

 第一节 价格体系的设计能直接产生利润

一、价格体系的设计

二、四种定价方式及操作

 第二节 定价操作的趋势及变动价格的操作

一、定价操作的两大趋势

二、九种定价策略参考

三、变动价格的操作

第五章 核心流程3——布点关键点分析

 第一节 布点就是招商

一、招商政策是根本

二、招商的六种操作办法

三、招商成功三步走

四、让经销商合作的两大关隘

 第二节 招商操作升级的六大经验

一、思路要升级，从粗放到精细

二、策略要升级，从物质到情感

三、政策要升级，从空虚到实际

四、工具要升级，从粗糙到专业

五、亮点要升级，从细节处着手

六、执行要升级，从多层面沟通

第六章 核心流程4——通路、启动和消费关键点分析

 第一节 通路关键点分析

一、长度型操作关键点分析

二、密度型操作关键点分析

三、广度型操作关键点分析

 第二节 启动关键点分析

一、宣传操作关键点分析

二、推介操作关键点分析

三、争夺操作关键点分析

 第三节 消费关键点分析

一、尝试性购买的操作关键点分析

二、批量购买的操作关键点分析

三、忠诚消费的操作关键点分析

第七章 两个关键对接及其核心操作

 第一节 两个关键对接的模式

一、隐形需求更重要

二、产品和需求对接的模型

三、管理客户需求的技巧

 第二节 产品和需求对接的核心操作

一、关注“三个变化”

二、打造核心竞争力

三、分析对手三步走

四、抓住客户七条线

五、动态掌控核心流程

第三篇 提高利润三部曲

第八章 三大营销结构分析

 第一节 三大结构分析概述

一、三大结构的内容

二、三大结构分析的原则

 第二节 三大结构的操作步骤

一、做区隔

二、做分析

三、做动作

第九章 营销指标和营销成本分析

 第一节 营销指标分析

一、财务指标分析

二、销售指标分析

三、管理指标分析

 第二节 营销成本分析

一、进程成本

二、时间成本

三、说服成本

第四篇 持续上量靠策划

第十章 市场定位与竞争策划

 第一节 市场定位策划

一、市场细分策划

二、市场定位策划的模式

三、目标市场的切入策划

四、市场定位过程策划

五、市场定位策略策划

六、市场、客户需求、竞争分析及营销策略

 第二节 市场竞争策划

一、如何识别竞争对手

二、一般竞争战略策划

三、企业竞争战略策划

第十一章 企业形象及顾客满意策划

 第一节 企业形象策划

一、企业形象策划的现状

二、企业形象策划的基本原则

三、企业形象策划的开发与设计

 第二节 顾客满意策划

一、分清内外顾客

二、确定顾客满意指标(CSI)

三、追踪顾客满意度

四、顾客满意的策划

第一节 突破业绩的第一条线——市场分析

一、“销之绩效源于营”

做好市场分析就是要透过现象看本质，就是要通过分析找到营销的核心关键问题，就是要抓住问题的牛鼻子。因为只有这样，市场才能跟着我们走，我们才能掌控营销的关键点。否则，你只能抓住问题的牛尾巴，被营销问题拖人死胡同。这就是我要跟大家谈到的一个观点——“销之绩效源于营”。

凡是有关营销的书籍都反反复复在谈这一句话，当然，这也是著名的“营销学之父”——菲利普·科特勒先生的一个观点。其核心的意思就是销售的业绩和效益都必须来源于“营”，“营”是什么？“营”就是分析，“营”就是运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，“营”就是我们要进行谋划。

作为一名高级营销主管，你在繁忙有序的工作中应该体会到这样一点：当你分析的越多、当你谋划的越多、当你考虑的越多、当你设计的越清晰，你就会感觉到你的团队执行得越到位。你在市场当中表现出来的业绩、表现出来这样一种洒脱的操作，让对手感觉到跟你相比确确实实是望尘莫及的。所以大家必须牢记“销之绩效源于营”这一句话。

二、市场分析的“钉子”精神

做市场分析，绝对不能只是为了分析而分析，否则，你会发现市场分析没用，这也是为什么很多营销总监一谈市场分析就认为是讲理论的缘故。因为我们的市场分析工作必须要落实到具体的操作层面，所以，做市场分析就必须要有“钉子”精神，你必须要有在一厘米的宽度上挖掘一公里深度的韧劲。

举一个实实在在的例子。我们国内的企业在安排人员做市场分析和市场调查的时候，拿回来的报告交到营销主管的手中一看，调查结果跟你预想的几乎相同，所以你感觉它好象没有什么用处。而国外很多优秀的公司在做市场分析时就比较专业、比较细致，拿回的报告对于公司的高层营销主管而言，它的借鉴作用非常大，可以作为公司营销决策的重要参考依据之一。

如果你是做快速消费品的公司，你的产品肯定要通过渠道和终端才能卖给消费者。那么，你作为一个领导，在听下属汇报的时候，可能经常会遇到这样的情况：你问他这个月的销售情况怎么样？他说不错啊，上个月就卖了五万元，这个月卖了八万元，确实增长的比较快。接下来你再深入追问一步，就会发现，很多时候这个数字未必是真的。然后你再问他，你负责的这个区域做了多少家终端，每家终端都销售了多少产品，实际一算连三万元都不到，业务员怎么会说卖了八万呢？这是我们在实际工作中经常会碰到的情况。

还有一家做机械类产品的公司，主要是面对用户直接销售。业务人员回来告诉领导说，我们的产品不行，第一我们的产品不如别人的好，第二我们的产品价格高。如果产品比别家的好，贵点也就罢了，但是我们的产品既不好又贵，别人凭什么买我们的产品呢？这个时候，我们必须从营销分析的角度再往深处追究，看问题背后的原因是什么。因为对于这家公司的产品来说，一般客户检验的指标有五项。

所以，我们必须要搞清楚的一点就是：我们的产品不如对手的好，是五项都不好，还是有两项不如对手，另外三项比对手强。只不过这家客户恰好更关注前两项指标罢了，通过分析发现，结果也确实如此。这只能说明业务员在选择目标客户时有误，并不代表我们的产品绝对不行。

做市场分析必须要有广度，但是更要有深度。前面举的这些市场营销中最直接的例子，就是要告诉我们的营销总监，对于业务员反馈的问题必须打破砂锅问到底，同时还要问砂锅从哪里来。在问清楚之后，如果确实是公司产品的问题，那我们要考虑及时作出调整，如果并不完全是这个因素，那可能要考虑我们在市场分析过程中是不是目标客户选得有问题，营销人员的努力是不是还不到位。

三、围绕量利的内外操作

对于开展市场分析的必要性大家肯定是完全接受的，因为人们都认识到市场竞争越来越激烈了，所以市场分析大有文章可做。但是有些人做了大量的工作，做完之后总是感觉到和具体的营销操作严重脱节，就是能用上的少，用不上的多，而且分析这件事本身还很耗时耗力。如果今天你碰到了这样的问题，就必须往根上找原因。很多时候，我们在做市场分析的过程中，对于到底要分析什么以及如何分析，包括这个分析如何和你具体的工作有机地结合起来都不甚清楚，分析方法不对头是最关键的问题。

1998年，我在一家公司做营销总监的时候，实际上也是这样认为的。当时公司一再强调，你一定要做好市场分析。但是即使做到了营销总监这个位置，我当时最关注的也不过是对于销售模式的分析，就是更多地关注销售办法的分析。虽然当时用一年的时间把销量能够从2000万提升到1.2亿，我认为也只是做了这样一个模式分析。就是根据当时所处的行业、团队的现状以及当时市场的态势，做了关于销售模式方面的全面分析，然后拿出来一个比较细致的操作剧本，而且按照这个剧本一以贯之地将其推行下去，这也算是自己认为比较满意的业绩。

在今天看来，只是对销售模式进行分析肯定不够全面，而且是远远不够的。我有幸加盟北京金蓝盟，并作为金蓝盟分公司的总经理，单独经营两家分公司，同时又作为咨询顾问，逐步养成了自己系统思考问题的习惯，提高了全面分析问题的能力。所以，今天在这里我能够非常有底气地告诉大家，我们如何做好市场分析。

第一，对外做好提升销量的三件事：分析一个核心流程、做好两个关键对接、密切关注三个变化。

开展市场分析的目的，对外就是要提升销量。到底怎样的分析才是对具体的营销操作有价值的呢？市场分析必须围绕着整个营销的操作流程逐一进行分析。我们金蓝盟也有一个核心的操作套路，就是把它先切成块，然后再连成线，最后让它形成体系。P4-6

以积极的心态迎接变化

失败的原因往往是不知道成功的方法。

达尔文提出的“物竞天择，适者生存”的进化论观点告诉我们：生存下来的不是最强大的，也不是最聪明的，而是最适应环境的。是的，旧企业在逐渐消亡，新企业还在依次产生。时代的舞台上有弄潮儿尽情舞蹈，问题是：我们谁也不想被淘汰出局。于是，我们不断学习、不断进步、不断创新、不断超越！在人人力争上游之时，进步稍慢就是落后！

问题本身有时就是问题的答案。当我们抱怨竞争对手不按照规则出牌的时候，是否就是因为我们没有抓住应有的机遇呢？不是对手变化太快，而是我们自己变化太慢。今天，置身在瞬息万变的市场之中，我们由两种不可阻挡的力量——技术进步和全球化——推动着前进。在前进过程中，我们有时甚至不得不经过社会转型的巨大漩涡。有人说：现在唯一不变的是变化！实际上，世界从未停止其前行的脚步，只是今天准备不足的我们，面对快速变化的一切显得力不从心而已！佛偈语：是风在动，还是幡在动？真真切切的是人心在动！

既然变化的大潮来势汹汹，那么我们只有投身潮流中才能学会游泳。谁掌握了变化的先机，谁就拿到了“芝麻开门”的钥匙；谁能够在飘摇不定的变局之中快速应变，谁就有资格气定神闲、稳操胜券！变化的态势必须由变化的手段来解决。变化是个常态，手段也必须常常变化，问题的关键在于用什么样的制度来改变人们因循守旧的习惯力量？用什么方式来促进人们主动改变？变化带来的动荡必须经由动态的改变去化解。在动态中适应变化、管理变化、掌控变化，这不仅仅是竞争的策略，也是生存和发展的立命之本！

掌控变化需要什么？

究其根本就是：抓住重点，掌握核心。