关键客户的选择过程中其实充满着危险的陷阱——不过所有这些，本书都将为你一一指出。而且，即便你自己通过选择已经清楚了哪些客户应该另眼相待，但其他人是否也同意你的看法？如果他们不同意，你会发现，任何意在加强这些客户关系的行动，实施起来都是困难重重。本书将列出一个完整的客户经理工作清单帮助你克服这些问题，以及其他很多可能出现的问题。本书行文简明、实用、直奔主题。因此我相信。一读之下，定会令你手不释卷。

如果你在参与客户管理方面的工作，也许你有时会感到忧虑，担心自己识别客户的方式不够清查、不易共享、不被认可或者全然不对。建议你看看本书。

通过阅读本书你将学会以下几个方面：在竞争激烈的环境中维系客户；获得新客户，促进业务增长；统一管理全球或者地区的客户；管理由不同业务部门共同服务的客户；创造一个有着良好客户关系的公司；实现高效的运营。

客户经理的工作清单

准备　动手之前

　0.1　合理分配资源

　0.2　赢得一致认可

　0.3　10个清单

清单1　设定目标

　1.1　KAM的一般定义

　1.2　可能的目标

清单2　了解你的资源

　2.1　三种“销售”模式

清单3　组建选择团队

　3.1　理想的团队

　3.2　团队的构成

　3.3　团队规模

　3.4　明确的目标

　3.5　时间安排

清单4　寻找市场机会

　4.1　市场流程图，关键案例

清单5　制订营销计划与细分市场计划

　5.1　细分市场

　5.2　市场细分与营销组合

　5.3　市场细分的好处

　5.4　市场细分与关键客户

　5.5　如何进行市场细分

清单6　关键客户识别与选择矩阵（KAISM）

　6.1　关于KAISM矩阵

　6.2　KAISM矩阵的目的与好处

　6.3　管理四类客户——投资组合

　6.4　客户管理计划：关键解决方案

　6.5　辅助软件

清单7 客户吸引力

　7.1　吸引力影响因素的类型

　7.2　及引力评价流程：关键解决方案

　7.3 工作进程

　7.4　选择的六个关键因素

　7.5　设定评分标准

　7.6　分配权重

　7.7　评分、加权与排序

清单8 相对优势

　8.1　相对优势评价流程：关键解决方案

　8.2　识别供应商评价因素

　8.3　识别客户自己的供应商评价因素组合

　8.4　分配权重

　8.5　评分、加权与排序：关键解决方案

　8.6　发现未知领域

　8.7 最后提示

　8.8 完成KAISM矩阵

清单9 选择与沟通

　9.1　选择——实用第一还是理论至上

　9.2　挑战结果：关键案例

　9.3　选择——平衡协调的客户组合

　9.4　跨部门合作

　9.5　进一步的问题

清单10 检查、检查、再检查

后续 接下来的工作是……

　11.1　营销计划与细分市场

　11.2　辅助软件

　11.3　关键客户管理

　11.4　培训与咨询

　11.5　联系方式

　11.6　参考文献

准备 动手之前

“不是你在挑选关键客户。而是它们在挑选你。”

这种说法是自误误人的宿命论调，还是振聋发聩的真知灼见？

后者确实不无道理，因为它道出了一个事实：不能把关键客户管理强加于客户；客户必须需要并且允许你对他予以额外的关注。忽视了这一点，你就有可能踏上一条挫折不断、收益日减的不归之路。实施关来看，客户在选择过程中确实扮演着非常重要的角色。

仅仅明白这些当然还是不够的，否则你就不需要本书了——只需要坐在那里，等着哪位客户“把绣球抛给你”就可以了。这种做法有两个致命的问题——宿命论调也正是缘此而发。首先，在众声喧哗的竞争环境下，客户不见得就能想得起来。要去抛这个绣球给你。其次，即便真的有客户抛来了绣球。它们也不见得就是你的梦中情人。在经营管理过程中，也像在生活中一样，所谓“有情人终成眷属”之类的传说很多时候也仅仅只是传说而已。

0.1 合理分配资源

如果你打算在你的企业中实施关键客户管理，那么你首先要做好的一项工作就是识别和选择。关键客户管理往往都会要求企业从本来就比较有限的资源中拨出较多的部分分配给少数关键客户——而这必然就意味着投入到其他客户身上的资源会相应减少。厚此薄彼并不见得就不好，但是就像赌马一样，如果你要将所有的赌注都押到某一匹马身上。你犯错误的概率就会相当的高，尤其是在你只是根据上年的赛况成绩作出判断的时候。

有一次，一位与我相交甚厚的关键客户经理对我说，他在招聘本部门员工时最看重的就是对方有没有“赌马专业学位”。然后他接着说。他对关键客户有一种神奇的直觉，不过如果有人能帮着把这种直觉“加工”成某种更容易让他的老板接受的东西的话，那就更好了。

如果你所在的市场变化极其频繁，或者正好相反——同质化程度极高，以至于你无法根据客户在未来的重要程度将它们准确地区分开来，那么让你的资源分配政策向某个特定的客户群体倾斜将是非常冒险的。因为你在抓住这些客户的同时，极有可能失去了另一些关键客户，而且等你认识到自己下错赌注时，要改变主意为时已晚，更别说改变资源分配方案了。

当然，如果确实无法对客户进行甄别。那么关键客户管理可能并不适用于你。这时候，采用传统的“例行路线”策略可能会稳妥些，即将时间和精力平均分配到所有客户身上。此外，你也可以采取更具进攻性的“猎手”策略，即期望通过不断取得短期的成功来获得未来的发展。不过，无论哪种策略，我们这样去描述都有二些宿命的嫌疑。因为一个没有丝毫线索可以用来判断顾客相对重要性的市场是极其罕见的，而一个找不出一套方法来判定轻重缓急的企业则是愚蠢、短见和无可救药的。P1-4

告诉你：客户经理该干什么？

也许你是关键大客户经理。却发现你和你的团队对于如何识别客户并没有一个清晰、统一、普遍认可的看法，甚至现有的识别方法压根就是错误的。也许根本就没有什么识别的过程——大家只是想当然地认为：关键客户就是大客户。不论你自己属于哪种情况，总之它让你心烦意乱、寝食难安。

如果单纯从理论上看，关键客户管理似乎非常简单——就是对一组挑选出来的客户予以额外的关注和服务，当然这些活动的具体方式需要根据企业所面临的特定经营环境而定。但是，在着手实施关键客户管理之前。我们必须首先回答一个非常棘手的问题——我们指的是哪些客户？

关键客户数量太多，将导致企业平均用力、客户怨声四起。关键客户数量太少，则可能导致你的宝贵资源被“套牢”，而又无法产生足够的回报。一旦所托非人，你可能就得连续几年艰难度日。但是尽管存在这些问题，很多企业仍然懒得去进行选择，或者虽然制定了关键客户管理战略。在具体实施过程中却极其吝啬，投入的资源少得可怜。这两种做法都是不可取的。

由此可见，关键客户的选择过程中其实充满着危险的陷阱——不过所有这些，本书都将为你一一指出。而且，即便你自己通过选择已经清楚了哪些客户应该另眼相待，但其他人是否也同意你的看法？如果他们不同意，你会发现，任何意在加强这些客户关系的行动，实施起来都是困难重重。

本书将列出一个完整的客户经理工作清单帮助你克服这些问题，以及其他很多可能出现的问题。本书行文简明、实用、直奔主题。因此我相信。一读之下，定会令你手不释卷。

彼得·切维顿