在全世界，快餐业的龙头是麦当劳；面在中国，快餐业的翘楚是肯德基。为什么在中国，肯德基超越麦当劳?为什么在中国，一家洋快餐会胜出?

本书作者在中国肯德基发展的关键时刻加盟，并持续三年担任业务发展副总裁，深入了解肯德基在供应链、新产品研发、市场开发等方面的战略和执行，从而揭开了肯德基成功拓展中国市场的秘诀：中国市场的特殊环境和令人兴奋的机遇；管理层的丰富经验和对中国文化的深度理解；充分考虑速度、规模和品牌定位的战略；在合作、产品、供应链、市场开发、培训、企业文化等方面的战略执行。

本书不仅为中国企业提供了一个成功开发国内市场的案例，同时更为有志于”迈向世界”的企业提供了借鉴和参考。

本书作者在中国肯德基发展的关键时刻加盟，并持续三年担任业务发展副总裁，深入了解肯德基在供应链、新产品研发、市场开发等方面的战略和执行，从而揭开了肯德基成功拓展中国市场的秘诀：中国市场的特殊环境和令人兴奋的机遇；管理层的丰富经验和对中国文化的深度理解；充分考虑速度、规模和品牌定位的战略；在合作、产品、供应链、市场开发、培训、企业文化等方面的战略执行。

本书不仅为中国企业提供了一个成功开发国内市场的案例，同时更为有志于”迈向世界”的企业提供了借鉴和参考。

前言

致谢

第1章 拓荒者

1.1 从1到1000

1.2 时机

1.3 天安门前的开始

1.4 进入消费起飞的天堂

1.5 中国餐饮业

1.6 肯德基的成长历程

1.7 食鸡

1.8 肯德“鸡”

1.9 美国来的拓荒者

第2章 建立最优质的团队

2.1 领导层的选择

2.2 “台湾帮”

2.3 创业者的典型：罗杰与爱伦夫妇

2.4 创业前期的瓶颈

2.5 培育餐厅管理人才

2.6 建立树人公司文化

2.7 以人为本

第3章 企业战略

3.1 迅速扩展

3.2 经济规模效益

3.3 先声夺人

3.4 有序扩展

3.5 同心协力

3.6 一个意外的催化剂

3.7 品牌定位：具有中国特色的美国品牌

3.8 与姐妹品牌共享资源

3.9 建立持久的竞争优势

3.10 成功要素的组合与连贯

第4章 合资、政府公关及危机管理

4.1 合资

4.2 授权经营

4.3 只有一个品牌

4.4 政府关系

4.5 危机管理

4.6 完善危机管理

第5章 产品与营销

5.1 鸡肉

5.2 产品本土化

5.3 市场细分及目标锁定

5.4 城市与乡镇的区分

5.5 与麦当劳区分

5.6 与其他洋连锁快餐区分

5.7 与本土连锁快餐区分

5.8 品牌代言人

5.9 促销

5.10 公关效应

5.11 前途未卜

第6章 供应链

6.1 从分治到统一管理

6.2 供应链的整合

6.3 供应链的本土化

6.4 竞标

6.5 与供应商的互动

6.6 道德准则

6.7 配销与物流

6.8 幕后英雄

第7章 餐厅开发

7.1 什么是“餐厅开发”

7.2 市场规划和餐厅选址

7.3 品牌杠杆

7.4 餐厅设计与营建

7.5 北京英雄

7.6 地点、地点、地点

7.7 清理问题餐厅

7.8 市场饱和与自相排挤

7.9 授权经营

7.10 创造规模、利润与速度的灵魂

第8章 餐厅运营管理

8.1 第一线

8.2 客户第一，餐厅第一

8.3 餐厅财务概况

8.4 CHAMPS

8.5 神秘顾客

8.6 顾客万岁

8.7 市场总经理

8.8 餐厅总经理

8.9 百万顾客×365天的巨大挑战

第9章 适应、创新、本土化

9.1 中国肯德基的三部曲

9.2 从百战百胜的游击队到百战百胜的正规军

9.3 提升资源效率

9.4 全球化还是本土化

9.5 麦当劳之道

9.6 肯德基之道

9.7 本土化：员工、产品、供应链及管理系统

9.8 面对未来

第10章 来自全球总部的支持

10.1 全球总部对本土化的支持

10.2 使命感与价值观

10.3 人才济济

10.4 当机立断

10.5 肯定与褒扬

10.6 取人之长，择优而彰

10.7 总部的助力与阻力

第11章 具有中国特色的领导风格

11.1 远景

11.2 领导风格

11.3 百年树人

11.4 良师育才

11.5 传承

11.6 永续经营

第12章 回顾与展望

12.1 回顾

12.2 来自高速成长的挑战

12.3 来自突发事件的挑战

12.4 来自接班轮替的挑战

12.5 来自自我的挑战

12.6 趋势

12.7 展望

12.8 结论

后记

1．1 从1到1000

2004年1月15日，中国肯德基在北京开设了第1000家餐厅，离1987年11月12日开张的中国第一家肯德基餐厅只有数公里之遥。短短16年，从第1家到第1000家，在肯德基公司的历史里，除美国外没有一个市场有过如此杰出的记录。至今也没有一家餐饮公司，无论是中国公司或外国公司，获得过如此辉煌的战绩。

无论与中资还是外资公司相比，肯德基在收入、利润和餐厅数量上都是中国最大的连锁餐厅(包括不同种类的餐厅，而不仅仅是快餐)。这一切竟然发生在一个荟萃多种口味，并以数千年厨艺历史与传统蜚声国际的美食之国——中国，这是1987年肯德基刚进入中国市场时没有人能够想象得到的，甚至到今天也可被视为一个非比寻常的奇迹。

奇迹还不止于此。2005年中国肯德基先后遭遇苏丹红事件、禽流感事件，导致当年的餐厅平均营业额与利润较2004年下滑近20％，但是至2005年末，已有近1500家肯德基餐厅分布在中国各省、直辖市及自治区(西藏除外)的350个城市，以2：1的优势超越麦当劳。这1500家餐厅平均每家年营业额高达800万元人民币，利润率近20％。

面对2005年不可预测的挫折，中国肯德基仍然维持着它在行业中的龙头地位及增长速度，继续拉大与麦当劳之间的距离。为了奖励中国百胜多年来的业绩并凸显其在总公司日益重要的地位，Yum!Brands从2005年起让中国百胜不再通过国际集团，而是直接向总公司报告，从而形成一个三足鼎立的新局面——中国、美国及国际(世界其他诸国)三个分布全球的主要区域市场。

2006年底，肯德基在中国的餐厅总数跃升至1800余家。毫无疑问，肯德基在中国的第2000家餐厅将于2007年——肯德基进入中国的20周年——开业。

如果肯德基创建者桑德士上校至今仍活着，他应该会被一个地道的美国标记品牌能在世界上最古老的国度之一造成如此轰动而感到惊愕。俗语说，异性相吸，若真如此，那么美国“出生”的肯德基在中国的成功可谓天作之合。它们之间的“异”不胜枚举：

230多年历史——5000年历史

最强的国家——经济增长最快的国家

资本主义市场经济——社会主义市场经济

高科技自动化——低成本劳动力

……

是什么原因导致这个美国品牌在一向以精深的厨艺文化为傲，又与西方差异如此巨大的中国获得如此巨大的成功?因素很多。时机是其一，“食鸡”是其二。P1-3

1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门正式开张，离天安门不过几分钟的路程。9年之后，1996年6月，肯德基在中国的第100家店开张了，也在北京。在之后的9年中，1996～2005年，肯德基又先后开了1400家新店，遍布除西藏以外的各省、直辖市及特区。同样是9年，新开餐厅数为何会有14倍的巨差?

1987～2005年，中国肯德基以平均每年50%的速度高速成长，前后持续不断18年。肯德基如此持续地高速成长，除了它的出生地美国以外，在全世界各个市场中，中国首开先例。为什么中国肯德基刻意追求高速成长?高速成长的背后又蕴藏着哪些致胜秘诀?

肯德基、必胜客、塔可钟、Long John Silver及A＆W均是Yum! Brands旗下的餐饮行业品牌。前三个品牌于1997年从百事集团分出，成为一个独立的股票上市公司Tricon。Tricon在中国的子公司，Tricon China，中文名为中国百胜集团。数年后Tricon因收购了Long John Silver及A＆W而改名叫Yum! Brands。1987～2005年底，不到20年的时间，中国肯德基从零开始，到向Yum! Brands提供全球14％的年营业额及16％的年营利，经历的是一段既短又长、内涵丰富、高潮迭起的历程。以后20年，它在Yum! Brands内所占的比重相信仍会持续上升。是哪些因素促成了中国肯德基飞速成长和丰硕的利润呢？

2005年中国的餐饮业收入为8800亿元人民币。中国肯德基占了其中约1％，不但领先全行业，并且在营业额、利润及餐厅总数上超越国内其他任何品牌至少一倍以上，包括排名第二的麦当劳在内。是什么原因促使一个根在美国的快餐连锁品牌成为素以美食著称的文化古国——中国——餐饮行业的龙头？ 

全世界快餐行业的龙头向来是麦当劳，而不是肯德基，肯德基在中国的市场地位是个极为突出的特例。在全球，肯德基有10000多家餐厅，而麦当劳有30000多家餐厅，是前者的两倍多。在中国则正好相反——肯德基的餐厅数是麦当劳的两倍多。是什么原因造成了这种反常现象？

以上这些问题萦绕脑际已有数年之久。1997年10月初我加入百胜集团，当时百胜大中华区包括中国大陆及港、台地区，总裁是苏敬轼先生，而我则成为大中华区负责供应链、市场与餐厅开发、新产品开发、品质管理、信息管理等部门的副总裁，这是个针对我以往跨行业、跨部门的工作经验而刻意打造的职位。在这之前，我已积累了近20年跨航天、通信、软件、智能卡、信用卡等行业的管理经验。2000年底我虽然辞职离开百胜去尝试一个新的行业、新的挑战，但是自那时起，我对著书记述中国肯德基成功案例的意愿与时俱增。近两年退出企业第一线，偶尔授课，自娱娱人，在有较充分的时间来收集、整理资料及思考的条件下，这种意愿更加强烈。

在百胜的三年多我与我的同僚一起，集结我们共同的智慧与努力，为中国百胜打造了一个坚实的基础，为肯德基创造了快速发展的条件。那些共同奋斗的日子令我难以忘怀。本书不仅是为他们而写，同时也是为千千万万为肯德基着迷的顾客以及对肯德基的成功感到震撼的消费者而写。从某个角度来看，中国肯德基的成功确实验证了一句名谚：“天时，地利，人和”，再加上一点运气。

本书的宗旨在于向读者介绍、分析与评论中国肯德基在不到20年的时间里，成为中国餐饮行业巨头背后的主要原因，重点描述与阐释中国肯德基如何塑造杠杆及运用各种各样的竞争优势使它们相辅相成，达成快速成长这个战略目标。此战略目标成功执行后所带来的结果，不单是迅速地成长及丰厚的利润，更是在全球最具潜力的市场——中国——建立起一个家喻户晓的品牌及行业领导地位。

希望本书不仅为国内企业提供一个成功开发国内新市场的案例，同时希望对有志于迈向世界、拓展海外新市场的企业有所启发、提供借鉴。

我在中国台湾地区出生，初中毕业后移居美国，在那里完成了高中、大学及研究院的学业。初次踏上中国大陆是在1985年的10月。我记得北京和上海略带寒意的空气中夹杂着朦胧的雾气，不禁使我沉醉于一种身在虚无中的遐思。后来我才知道，那是燃煤生炊及取暖导致空气污染的结果，那个年代，全中国都常见。

给我印象最深刻的，是几种随处可见的略显单调的颜色。马路上的轿车极少，偶尔见到也几乎是清一色的黑色，十之八九都是窗上挂着布帘的红旗，这是政府官员的象征。街上深色的电车、巴士和一望无际的脚踏车形成黑压压的一片。行人的装束大同小异，黑色或灰色的中山装处处可见。那个年代的外资企业或私营企业如凤毛麟角，我在工作中接触到的绝大多数都是公务员。除了黑色，白色与灰色比比皆是，蓝色和绿色则是政府官员与人民解放军的代表色。

在北京停留期间我下榻于北京饭店。在那个年代，北京饭店是少数几家获准接待国外访客的饭店之一。一些在改革开放之初就进入中国的全球航天业界泰斗如洛克希德公司及麦道公司，不单将中国办事处设在北京饭店内，甚至连其中国总代表的住所都设在办公室的隔壁，反映了当时客观条件的不足。我对北京饭店情有独钟，还特意在大门口拍照，寄给我远在台北的岳母焦赵文秀女士。数十年前她与我的岳父焦沛澍先生的婚礼就是在那儿举行的，而我则是自1949年以来双方家庭首先重返大陆的第一人。当飞机在北京上空盘旋时，一股无法控制的激动，甚至一股无名的使命感，突然涌上我的心头。

有一晚，我约了博生大哥在北京饭店里的中餐厅叙旧。我与博生大哥在1979年初识于美国的哈佛大学。当时他是法学院的公费生，而我在查礼士河对岸的企管学院身负两笔学生贷款苦攻MBA。后来，博生大哥拿到LLD学位后就回到北京。当晚是我们离开学校后在国内的第一次会面。6点30分，我们在北京饭店大堂见面，寒喧一会儿，便步向餐厅。守候在餐厅入口的服务员却告诉我们餐厅7点打烊。那个年代的北京不像今天，餐厅多如过江之鲫，晚上7点正是华灯初上，餐厅生意渐入高潮的黄金时段。那时候的北京，既无肯德基，更无麦当劳。在选择有限、月黑风高的双重压迫下，我与博生大哥只好晓之以理，动之以情，最终混进餐厅，谋到了一席之地。哪知人尚未坐定，餐厅服务员即开始围着我们扫地，一时灰沙滚滚，气势冲天，令人生畏。不消说，我们采取了速战速决的用餐策略。在当时首屈一指的北京饭店内，餐厅服务水平尚且如此，其他餐厅可见一斑。随着时间、市场及竞争的变化，如今的北京餐饮业早已不可同日而语，与20多年前相比可谓是天壤之别。

在上海，我曾站在黄浦江边和平饭店的高层向东、西、南三个方向俯视。那时上海的高楼大多不高过10层。黄浦江的东面是一望无际的田野，与今天陆家嘴的高楼耸立有若沧海桑田。南京路上最醒目的建筑物是上海会展中心，如今它已被四面围绕起来，一面是高架路，另外三面是数十层高的大楼，包括两家国际知名的大饭店。在淮海路上，老锦江饭店是上海当年最负盛名的饭店，而如今，它被笼罩在新锦江饭店与花园饭店两座庞然大物的阴影下，早已黯然失色。

那个年代与这个年代，恍如隔世。

这些物质上的变化是巨大的，富有震撼力的，但不是影响最深刻、最持久、最根本、最实质的。最实质的变化来自于人的价值观、思想及行为。这些变化反映在人们日常生活细节中的点点滴滴，从衣、食、住、行到工作、求知、娱乐、思考及表达。

1985年的北京与上海像是把我引进了一部卓别林的黑白无声电影。今天的中国因改革开放而带来惊天动地的变化，给人的感觉就像进入一部立体宽银幕的，生动、变化无穷而又多彩多姿的活剧。  2002年底，中国政府发表了2020年国民生产总值(GDP)的长远目标，是2000年的4倍。届时中国的国民生产总值将高达35兆人民币，极可能超越日本成为仅次于美国的世界第二经济大国。在迈向这个目标的途中，中国经济将保持自1978年改革开放以来的快速增长，中国的消费者也将继续享受经济增长所带来的生活质量的改善，包括人均收入与购买力的提升及消费模式的多元化。这些变化将继续为中国餐饮行业及中国肯德基提供一个乐观的经济大环境。

只要中国的经济大环境维持稳定、持续的增长，每年新开两三百家肯德基餐厅应该是不成问题的。如果肯德基继续贯彻开拓新市场的作风，甚至大开授权经营的大门，则未来每年开新店的数目可能还会更高。也就是说，在可预见的未来，从市场供求的角度来看，中国肯德基所面临的成长瓶颈主要还是餐厅的供应量，而不是市场的需求量。某些市场暂时性的饱和，尤其是东部的一些大城市，是不可避免的。但是总的来看，有待开发的新市场及既有市场的开发潜力还是相当大的。此外，肯德基在竞争优势、市场格局、品牌效应、增长动力等领域都独领风骚，远远领先于麦当劳及其他竞争对手。事实上，在可预见的未来，肯德基最大的劲敌将是它自己。 

肯德基进入中国市场的时机可谓再好不过，充分享受到了已持续近30年，备受世界瞩目的中国经济奇迹带来的机遇。作为跨国快餐业率先进入中国的领头羊，肯德基从一开始就面临着较大的风险。在克服了无数壁垒的同时，它逐步建立起层层战略优势，最终跃上中国餐饮行业龙头的宝座，持续至今。这个成功案例背后的原因正是我希望和读者共享的，也是我撰写本书的主要动机。希望本书不仅为国内企业提供一个成功开发国内新市场的案例，同时更为有志于“迈向世界”的国内企业带来拓展海外新市场的启发。

中国有句古谚：“富不过三代。”这句古谚不但适用于家族，也适用于企业。我希望中国肯德基能突破这句古谚，成为第一家从海外成功移植到中国的百年老店。我更希望有幸参加第10000家中国肯德基餐厅的开张典礼，届时再为这本书作后记的更新。

肯德基在中国的成功，极大地受益于拥有一支懂得如何将西方管理经验和商业模式转变为中国特色的领导团队。所有打算在中国开拓市场的外国企业，都应该好好学习这一课。

——谢祖墀，博思爱伦咨询公司大中华区总裁

作为一个幕中人，作者的叙述对于读者了解与掌握肯德基运作的后台考虑与模式非常有帮助，在所有的管理学习中，后台学习才是门道之学，而前台之景乃是热闹之学。我很荣幸能做早期阅览者，也得以提前窥其门径于一二        

——袁岳，零点研究咨询集团董事长

曾经在肯德基担任大中华区副总裁的刘国栋先生，以其亲身的经历和经验，在此书中，向人们生动地讲述了肯德基在中国经营及成功的历史。 无论是学术,还是企业的管理人员,肯德基的投资者,有志于在中国经营的海外企业,甚至是消费者,竞争者,这本书无疑都是非常有价值的。

——俞秀宝，同济大学经济与管理学院DBA项目主任

我相信，不仅肯德基的雇员应该阅读本书，所有的麦当劳雇员也都应该把它作为必备书阅读。正如《孙子兵法》所言，“知已知彼，百战不殆”。

——梁丽珊，麦当劳中国发展有限公司前企业关系高级总监

本书不单是一本书餐业成功指南，亦是第一本以“内幕人”手笔撰写的肯德基中国成长史。内容描述肯德基在中国过去20年的奋斗历程及成功因素，现在及将来所面临的挑战，理据精简，深入浅出，客观而全面。它势必成为企管层、MBA研究生们必读的参考知囊，而且更将会是一本普罗大众爱读的书。

——苏礼俭，百胜大中华区前IT部总临，现任北电网络(中国)有限公司亚洲研发环境服务IT总监