为什么成本降低了20%，利润却提高了40%？为什么员工减少了30%，生产效率却提高了50%？本书将为你揭晓答案！

本书以IE中的布局分析、流程分析、动作分析、标准时间、快速换模等为主要内容，从企业实际应用角度出发，重点介绍了有关工艺、作业、搬运、布局、设备等方面的IE分析方法和工具。

工业工程(IE)发展至今，已成为国外制造业不可或缺的技术之一。在世界发达国家，包括通用、丰田、空客等世界500强在内的91％的制造型企业都没立了IE部门。这些企业运用IE，找到最佳作业方法，形成最佳流程，使人的潜能得到最大化挖掘，使机器、设备的最大化功效得到有效发挥，从而达到降低制造成本、缩短交货时间、提高产品质量等目的，最终实现企业效率的大幅提升。

简单地说，IE就是对人员、物料、设备、能源、信息等影响生产效率的各种因素进行系统分析和改善的一整套方法，以制造型企业为主要实施对象。

本书以IE中的布局分析、流程分析、动作分析、标准时间、快速换模等为主要内容，从企业实际应用角度出发，重点介绍了有关工艺、作业、搬运、布局、设备等方面的IE分析方法和工具。这些工具和方法，不是通过提高员工肉体上、精神上的强度来提高效率，而是通过消除无价值作业以及生产过程中的不均匀、不平衡等现象，在保证企业生产作业经济、舒适、安全的同时来提高效率。

作者集十几年企业管理的经验，结合中外管理知识，希望“中国制造”的经营者、管理人员、技术人员以及工人均以此书为参照，活学活用。

总序

序

第一章 制造业需要IE(工业工程)

 一、IE是什么

 二、IE范畴之争

 三、IE风行世界

 四、IE的灵魂是到企业现场“找更好的方法”

 五、改善企业文化，IE才有用

第二章 布局分析

 一、布局必须是理念先行

 二、常见的四种布局

 三、柔性的生产布局

 四、布局的经济性原则

 五、布局分析常用的四种工具

 六、布局方案的决策与评价指标

第三章 程序分析

 一、什么是程序分析

 二、产品工艺分析

 三、作业流程分析

 四、联合作业分析

 五、业务流程分析

第四章 价值流程分析

 一、VSM的三个着眼点

 二、VSM关注的两个流程

 三、编制VSM图

第五章 设定标准时间

 一、为什么标准时间很重要

 二、传统的PTS法

 三、简单的AWF法

 四、新MODAPTS法

第六章 流水线平衡度分析

 一、作业指导书与工序分割

 二、生产线平衡

第七章 设备效率与快速换模

 一、SMED打破批量生产模式

 二、换模时间

 三、快速换模的四个原则

 四、设备效率评价指标

 五、SMED改善的实施步骤

第八章 改善的IE

 一、做改善的管理者

 二、IE改善四步法

 三、IE改善的能力提升

生产和服务设施布局是企业经营管理中的一个常见事项，它对提高企业生产运作效率、降低成本有着十分显著的作用。尤其对正处于高速发展中的我国企业来说，随着经营规模的扩大、产品生产线的增加，使得厂房规模在不断扩大，新设备、新设施也在不断购入，如何重新布局成为困扰经营者的“头疼”问题。

虽然有很多的IE书籍、MBA的生产管理与运作课程都讲述了比较多的布局技巧，但是，如果企业没有形成一个完整的系统，仅仅是由中高层确定方案后，再交由工程师或员工具体执行，这还是远远不够的。布局是需要智慧的，智慧的集中表现就是“布局必须是理念先行”，否则，之后的优化、改善、统计都是“拣了芝麻丢西瓜”。这是笔者多年在世界级企业工作，以及给国内企业做咨询总结出来的经验。

本书之所以将布局分析放在所有的IE方法之首，突出其重要性，是因为布局分析体现了IE的宏观作用，而其他的IE方法都是从微观方面进行阐述的。

一、布局必须是理念先行

现在，许多企业都以“做同类产品中性价比最高的企业”为经营理念。虽然说这样的理念十分明确，但仅仅明确经营理念还不行，企业还要将经营理念细化，用具体的数据去落实。

对于布局来说，其理念应为“激活企业内部物流，缩短生产实物流时间”。

1.什么是“激活企业内部物流”

我们都知道流动的水难以腐臭，即所谓的流水不腐；而不流动的死水潭，一定会浑浊、发臭。生产现场的物流也是同一个道理，物料只有流动起来才能产生价值，而物料一旦搁置就会产生成本、导致损失。

物料从供应商到达生产制造现场，生产过程无停滞、无间断、无半成品库存、无中间库存，制造完成后立即包装出货，整个流程中的所有物料、在制品、成品始终都在流动，就像一条没有大坝和高山阻拦的河流，奔流不息，这就是激活企业内部物流。世界一流企业称之为“清流化的生产”。像丰田、理光、爱普生、通用等世界500强企业，虽然它们生产的产品比较复杂，但制造过程却相当的简洁，他们以“简洁为美”，不设中间库、半成品库，其材料库(有的企业甚至没有)、成品库储存的物品一般平均为数小时至2日。

与“清流化的生产”相反的是“浊流化的生产”。许多企业生产的产品远比那些世界级企业的简单，可是其生产过程由于布局等原因(当然不仅仅是布局)，有几十个停滞处、临时存放处乃至中间库、半成品库；整个生产流程很不顺畅，一会在楼上、一会在楼下、一会去前一栋楼、一会去后一栋楼；制造现场更是混乱，到处都是物料、在制品、不良品和成品，通道、生产区、物料区堆放凌乱，等等。这样的企业就属于“浊流化的生产”。

2.什么是“缩短生产实物流时间”

一个企业有了清晰、快捷的信息流指挥系统，再加上能激活内部物流的工厂布局，就可以大大缩短企业内部生产从投入到完成的时间。不过，这仅仅是从狭义的方面理解“缩短生产实物流时间”。

对于“缩短生产实物流时间”的评估，在推行精益生产(JIT)的企业里面，一般用材料回转率(或称周转率)、制造周期(LeadTime)、成品回转率三个指标来衡量：

①材料回转率

计算公式：

材料回转率=月末库存材料金额÷下月使用材料金额

研究材料回转率的目的是为了评价材料激活程度，控制材料积压，减少资金压力。它的计算周期可以用年或周来统计。  国内企业一般是由财务部门以年为周期计算，没有把它作为一级管理指标，仅作为一个普通财务数据对待。而世界一流企业一般以月(常用)或周为统计周期，把回转率当作与销售额、成本、利润同样重要的一级管理指标，要求采购与生产计划部门在平时就把这个指标作为监控点。

②制造周期

研究制造周期的目的是为了缩短生产用时，快速应对市场，不断降低在制品数量，减低资金占用率。

③成品回转率(或称周转率)：

计算公式：

在制品回转率=月末在制品库存总金额÷每日出库成品金额

研究成品回转率的目的是为了评价成品激活程度，控制成品积压，减少资金压力。

上述三个指标，反映了供应商→企业→客户或者客户→企业→供应商的整个供应链(SCM)的灵活性、资金的流动性，以及企业把资源转换为产品的效率。p17-19

让全世界都相信“中国制造”已经成为中国制造业共同的心愿。许多中国企业经过近二十多年的拼搏奋斗也已经取得了长足的发展，像联想、华为等屹立世界潮头的优秀企业在各行各业均能找到。我们在为这些企业欢呼的同时，也要关注更多的中国企业的管理现状：技术积累不足、生产效率不高、现场管理混乱、品质稳定性差、能源效率不高、环境污染严重、员工素质有待提高，等等。

虽然“中国制造”的产品已经遍布全球，但近几年来，由于质量问题、安全问题、环保问题、社会责任、出口政策调整、技术壁垒、反倾销等一系列因素导致许多中国企业陷入到前所未有的危机之中，使得“中国制造”面临自改革开放以来最严重的挑战。

因此，我们要清醒地认识到，作为世界工厂的中国，不仅仅意味着最大的制造规模，还应该包括最高水平的工厂管理以及管理人员。对照世界先进工业化国家持续提升的管理水平以及优秀的职业经理人阶层，实事求是地讲，我们的制造业仍然还很稚嫩，还有许多问题有待我们去解决。

同时，我们也要相信，危机与希望并存。从危机中找出问题症结，通过不断提升管理水平来解决问题、缩小差距，进而从容应对千变万化的市场状况，找到自己的发展之路。只有这样，高质量的“中国制造”才会令全世界刮目相看。

要缩小差距、培育企业的核心竞争力，靠的是企业励精图治，苦练内功，需要“实实在在的工具和方法”。

3A企管八年多来咨询项目遍及全国20多个省市区，数十位3A专职顾问师的企业咨询经验让我们有信心提供满足中国工厂提升管理水平所需的优质服务。

21世纪是一个高竞争时代，世界经济一体化使得国际竞争国内化，国内竞争国际化。面对竞争，中国企业如何尽快提升企业管理水平、积蓄与对手较量的力量已经成为所有经营管理者必须思考的刻不容缓的课题。

企业家、企业管理者以及广大的企业员工是提升企业竞争力的主体，让我们携起手来，共同努力，打造具有一流管理现场和优秀管理人才的真正意义上的世界工厂。

《3A企管书系》编委会