本书以理论和案例相结合的方法向读者介绍了公司如伺培养和提高各种能力以适应频繁、突发的变革，详细剖析了赛门铁克、康宁、波音公司、戴尔、休闲娱乐装备公司、特易购、沃尔玛、意法半导体公司、辉瑞、本田、新鲜配送在线百货、星巴克、沙特电信等公司的转型案例。通过阅读本书，读者可以很清楚地了解转型的原因、主要内容、如何操作等热点问题。

全书语吾简明扼要，案例丰富，不仅为企业家和经理人，也为希望了解当今全球化疆境下领导观念变革的读者提供丰富观念、经验和案例。

当人们的经营理念像钟摆一样从极端回到理性中心，公司转型潮流的回归就变得理所当然。所有行业，无论是航空、电信、还是超级市场，都处于包罗万象的变革之中。

企业界面临着极其复杂多变的市场环境，新技术和突破性技术的出现，管制的放松、全球化的深入，以及风险资本的盛行，都为市场带来了更大的不确定性和复杂性。企业的高层们日益认识到：在一个变化越来越快的时代，执行既定的战略规划变得更加困难，企业必须不断适应各种难以预料的外界变化，随时自我调整，甚至在一个战略展开不久的时候，就需要进行新的转型。

前言

理论篇

企业转型中的领导力

1 偏执狂的兴起：实干幻想的案例分析

2 偏执狂的人物概评：琳达·克拉克-桑托斯

新战略

3 新战略及其起源

4 开拓者与整合者：两种企业战略文化

创新

5 10倍价值：推动长期股东回报的引擎

6 超创新的产生

7 偏执狂的人物概评：菲尔·杜客

企业经营的转型

8 重塑企业规模观念：如何逃离规模陷阱

9 偏执狂的人物概评：西格弗里德·沃尔德赫克

以客户为中心

10 共创价值的关系纽带

11 智能化的定制方案：从定制的业务流中获得效益增长

结盟关系

12 CEO迷信结束之后：培养制度化的领导力

13 组织与战略：如何解决联盟的矛盾

14 偏执狂的人物概评：邓凯达

组织结构设计

15 第二类组织结构：如何使企业能够容纳偏执狂的存在

16 组织DNA的四个基本要素

人力资源因素

17 人力资源因素：培养领导力的企业文化

18 偏执狂的人物概评：玛里琳·H·诺克斯

案例篇

企业转型战略

19 赛门铁克公司以战略为基础的企业转型

20 携手合作创造最佳效果：康宁公司重组案例分析

21 60秒案例分析：波音公司

成长型企业

22 深入戴尔计算机公司：运营资本的管理

23 休闲娱乐装备公司在线攀升

全球化与全球本地化

知识与创新

以客户为中心

卓越运营

以相互关系为核心的组织模式

人力因素

作者简介

这些偏执狂都是实干的幻想家。他们身居要职，在旁人眼中总是充满激情；他们热衷于通过努力取得今日成绩，开创明天的商业优势，以及不断为员工创造发展机遇。他们是真正意义上的狂热领袖。“偏执狂”源自古希腊语，最初是用来形容热情和好胜，它有两层涵义。“偏执狂”这个词起初在《圣经》时代是用来指代匪帮的成员，这些人通常不服从当地统治者的管辖。他们的热情通常表现为一种牺牲精神，最典型的例子是历史上的以色列马撒达惨案。

然而，对于一个企业来说，这个词可以表达一种不同的含义：激情洋溢地追求某项事业，而不惜代替企业去承担风险的人。企业中的偏执狂是那些愿意为追求企业的转型和成长而放弃安逸生活的人；在此追求过程中，他们不仅自己不自在，也使得别人跟他们一样不自在。

即使在一家“改革家”或者“转型领导人”比比皆是的企业里，偏执狂仍旧是值得关注的人物。绝大多数执行官和经理们原则上都理解偏执狂的存在价值，但是他们很少愿意将偏执狂的想法付诸实践，而他们当中真正能够得到公司的支持，并拥有足够的基础设施来实现这一价值的人物更是凤毛麟角。相反，部门经理通常忙得无暇关注某位卓有成效的偏执狂所关心的问题。结果是：大型主流企业可能通过渐进的改良方式实现公司价值，却无法快速地创造价值。新兴的网络公司提出了很多能创造价值的大胆战略方案，但是这些战略在第一轮风险融资耗尽之后就难以为继了。原因在于，这些网络公司都忽略了运营和人力资源问题，他们没有意识到实施新战略需要动员全体员工通力协作，同时这些所谓的理想企业也常常无法兑现令人满意的股东价值。

尽管理论上某些授权经理人也会参与企业的价值创造过程，但如今大多数企业的这一过程，实际上是由公司的最高管理层，即CE0和战略规划人员掌控的。而部门经理们则主要负责企业价值的实现，每个人都尽可能地把合作性的工作委托给专业的人力资源和组织开发人员。由此产生了这样的结果：人力资源和“学习型组织”的倡导者们强调团队支持的作用；IT、市场和财务人员则强调价值的获取；战略规划人员则致力于寻求创造价值的新途径。一旦任务由指定的专人负责之后，企业内就丧失了培养偏执狂的环境，所以，整个企业系统的竞争力无法得到完全的开发。

当然，这些魅力超群、高瞻远瞩、成功领导商务创新、激励士气并有所作为的领袖人物并非是一个全新的概念。著名企业的创始人如亨利·福特(卜tenryFord)和史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，以及商业“英雄人物”如通用电气公司(General Electric ComparLy)的CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)都曾经扮演过偏执狂的角色。但是偏执狂的定义不局限于这一组人物个性。任何适合性格迥异的个体存在的企业都可能出现偏执狂的角色。

当今的环境——科技发展日新月异，行业界线日益模糊，同时，股东和员工的期望值不断提高——要求组织必须不断地进行转型。我们认为，企业若要在相关行业和整体经济环境中成功进行自我转型，最有效的途径就是充分利用偏执狂的力量。

P6-7

对于中国企业界来说，近年来始终高度敏感的几个词是“战略”、“模式”、“转型”和“执行”。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说，当然是很大的一个进步。不过，对于还显得比较年轻的中国企业集群来说，要面对和把握这个庞大市场的未来，显然需要他们为此转变并付出更多。

由物质短缺时代进入物质过剩时代，由买方市场进入卖方市场。如今，已经有人开始反思27年来的企业发展模式是否能够继续奏效。在这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗涌。  哈佛商学院的唐纳·萨尔(Donald N．Sull)认为，当外部环境发生急剧变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏，在商业丛林中，那些最适者生存、因时而变的企业才能持久成功。毫无例外，中国的企业正在试图沿着唐纳·萨尔指出的道路前行，科技企业、新兴企业、民营企业和国有企业都在寻找出路，他们的道路不同，他们的命运也各不相同。诸如联想公司这样万众瞩目的样板企业曾经为了使自己变得更为强大，开拓战线、进军海外，之后又重新收缩战线，做起了减法；中国移动、中国电信等过去的垄断型企业正在适应市场环境，以巨无霸的身形加入学前班的行列，开始学习市场竞争第一课，按市场规则办事。

很显然，每一个行业的每一种类型的企业都有着自己的成功模式，但按照唐纳·萨尔所总结的规律，现有的成功模式并不能保证基业长青。随着时间的推移，成功企业往往有了一种致命的惯性，越成功的企业因体重越大而惯性越大，也就是他说的由“成功模式”(success formula)到“行动惯性”(active inertia)的企业失败规律。唐纳·萨尔认为：“企业成功模式由战略架构、资源、流程、关系和价值观等交互作用而成。如果不随环境变化而变化，战略架构就会变成眼罩，资源开始僵化并变成负担，流程变成例行公事，关系变成桎梏，价值观变成僵化的教条，而连接各要素的环节也会变得愈来愈紧。”

如今，成功的经营人士必须运用与他们的前辈完全不同的工作方法。在这种意识的驱动之下，这几年的经管书籍迅速升温，很多企业家都能够头头是道地谈论“高瞻远瞩的战略目标”、“回馈社会的长期使命”和“凝聚员工的核心价值”。但是在实际中并不如愿，因为他们面对的是一个非常复杂并且充满不确定性的市场。

《全球顶尖公司转型实践》是博思艾伦咨询公司高级经理、资深行业观察家兰德尔·罗滕伯格最新主编的著作。书中分享了全球顶尖公司的转型实践，可为中国企业提供很好的参考。希望本书能帮助中国企业和CEO们寻找到在全世界成长最快的市场里确立企业和自己位置的途径，从而具备相应核心竞争力，并凭借可持续的竞争优势获得长久的发展。