为什么有的企业10年才1个亿？20年2个亿？而为什么有的企业却3年突破10个亿？5年跃到50亿？本书以中国市场上竞争最激烈也最成熟的代表性行业的非一线品牌挑战并超越领导者品牌的鲜活案例，创造性地提出了新商业环境下企业的对标战略，充分演绎了非一线品牌在日益激烈和成熟的环境中如何找到自己的成长路径，如何超越对手，如何成为行业领导品牌的战略运营和管理之道。本书由奥康王振滔、零点袁岳、宝洁谢冰、老板赵继宏强力推荐！

为什么有的企业老是做不强也做不大?10年才1个亿?20年2个亿?

而为什么有的企业却可以超速成长，3年就10个亿?5年50亿?

为什么有的企业永远没有出头之日而只能做无奈的追随者?为什么有的企业却总是能够挑战一线品牌，打破神话，反胜并超越对手而成为领导者!

本书以中国市场上竞争最激烈也最成熟的代表性行业的非一线品牌挑战并超越领导者品牌的鲜活案例，创造性地提出了新商业环境下企业的对标战略，充分演绎了非一线品牌在日益激烈和成熟的环境中如何找到自己的成长路径，如何超越对手，如何成为行业领导品牌的战略运营和管理之道。

它对于中小企业的成长和发展有着很好的借鉴和参考意义。

序

前言

第一章 谁来拯救非一线品牌

 一、非一线品牌怎么了

 1.拐点／1

 2.转型／4

 3.升级／5

 4.颠覆／1

 5.聚变／11

二、大师们的理论怎么不灵了／16

 1.杰克·韦尔奇未了，又走了／16

 2.迈克尔·波特未了，也走了／18

 3.菲利普·科特勒也未了，还是走了／19

三、非一线品牌的机会到底在哪儿?／20

 1.在区域作为／21

 2.从渠道发力／23

 3.向管理要效益／25

 4.把战略奉为圭臬／28

 5.围绕消费者创新／30

 6.以对手为标杆／33

第二章 非一线品牌的成长之道／38

一、发现市场机会的最优化组合：以对手为标杆／38

案例 TCL无绳电话：在对手的眼皮底下抢食

二、为什么要对标：满足消费者不如关注对手／46

案例 汇源他她水：远航触礁

三、对标之后怎么办：第二到第一后的迷思／59

案例 吉利：“搅局者”会被踢出局吗

四、发现新商业竞争本质：只要我做得比你好／67

案例 华润雪花：第一品牌的铿锵之路。

第三章 制定可行的对标战略／74

一、跟随对标：新手上路，打江山跟谁走／74

案例 罗莱家纺：从跟随到领先

二、防守对标：小业有成，守江山要防谁／82

案例 奇瑞：以攻为守的蛙跳式突围

三、超越对标：东山再起，夺江山如何抢／88

案例 老板：市场为王老树新花

第四章 打造完整的对标体系／99

一、竞争：对谁?标什么

案例 苏泊尔：“世界锅王”不是梦

二、品牌：第一品牌法则／106

案例 诺贝尔：第一品牌的终端之道

三、渠道：在适销中动销／115

案例 方太：在变革中铸就渠道竞争力

四、产品：要静销力，更要感知力／124

案例 OPPO：让产品俘获人心

五、服务：为品牌增值，还是为销售加分／128

案例 健民大鹏：以品牌联动成就药业新贵

第五章 构建有效的对标法则／143

一、法则一：跟而不随／143

案例 奔腾：跟而不随的另类成长

二、法则二：贴身短打／148

案例 舒蕾：在贴身短打中长大

三、法则三：非对标性错位／150

案例 五星：非对标性错位竞争

四、法则四：准主流性占位／159

案例 爱仕达：一步有多远

五、法则五：超弱补短／165

案例 神舟电脑：打“蛇”打七寸

六、法则六：去粗取精／170

案例 21金维他：对手的错误就是机会

七、法则七：颠覆重建／181

案例 中电电气：像卖电器一样卖电气

后记／191

参考文献／194

三、非一线品牌的机会到底在哪儿

厂家在感叹，现在的竞争太激烈了，企业越来越难做了。

商家也在感叹，现在的消费者越来越刁了，钱也越来越难挣了。

消费者感叹，到处是商品，到处都在打折，怎么却没有我想要的商品呢?

这是怎么啦?

新商业竞争的本质又是什么呢?

市场机会到底在哪儿呢?

把市场进行多纬度分级后，你会发现，中国各个行业存在的太多的没有被人占领的市场是空白市场；把产品进行细分之后，你会发现，被人忽视了的市场更是成为成就新兴市场领导者的摇篮；对消费者进行细分后，你还会发现，透析消费者购买动因将成为你发现空白市场的最佳跳板和支点；将对手进行对标后，你更会发现，站在对手的肩膀上原来可以眺望到更多更好的蓝海……

如家酒店为什么一举超越锦江之星并在众多的星级酒店频频亏损的时候能够“家遍全国”，并成为海外酒店上市第一股?

金爽子是药吗?它是什么?它的品牌又是什么呢?为什么卖得如此之好?

你喝过果啤吗?你相信仅凭它在某些区域市场里就可以把青岛啤酒拒之门外吗?

这就是市场机会！

1.在区域作为

林内热水器立足上海区域，做成功了；而永乐热水器聚焦上海区域，却被人家吃掉了。

是挥洒全国，还是精种区域?

是区区为营，还是独霸一方?

是做点，还是连线?亦或者做面，还是成体?

不同的区域战略均可让企业找到机会，关键是如何从中选择最合适自己的机会。

不同的区域战略会成就不同的品牌。

他们以绝对占优的数量毫不迟疑地影响着我们的点滴生活；他们像水一样渗透到我们衣食住行的每一个角落；他们不大，但是很强；他们不言不语，却又勇猛而顽强：他们固守一隅，却在与“强龙”的抗衡中屡屡获得胜利!

他们“占山为王”，他们自得其乐，他们有自己独特的生存绝技：不做“强龙”，就做“地头蛇”。这就是中国众多的地头蛇企业和地头蛇品牌。

一些企业在梦想中变得强大，一些企业在梦想中走向夭亡。

在这个处处讲究马太效应、规模经济的时代，“强者愈强，赢家通吃”的口号响彻天地，做大做强的梦想几乎让每家企业都血脉贲张——东西相距10000里，南北温差50℃，以中国地域之辽阔，凭什么我就只能在家门口“戏水”，而不是像海尔那样在各区域市场横行四方?

然而，在快速扩张面前，各地迥异的消费习性，或远或近的运输半径，或明或暗的市场壁垒等因素如一堵堵高墙拦住去路；战线过长，管理滞后，资金链紧绷，原来好端端的企业突然成了浮肿虚胖，甚至千孔百疮的“泥足巨人”，一丝风吹浪打就让它摇摇晃晃。

于是我们才幡然猛醒——在海尔等大企业的成长路上，有太多的天时、地利与人和，让人可遇不可求；而太多类似秦池的教训，正向人们提醒着“冲动的惩罚”!

不能成为横行神州的“强龙”，那就成为独霸一方市场的“地头蛇”吧!于此，我们依然不缺乏榜样。  联想稳坐国内电脑行业老大的交椅，南讨北伐，英勇无比；但在湖北，却被一家叫蓝星的小兄弟挡住了脚步；

青岛啤酒贵为中国啤酒的第一品牌，所向披靡；但在广西，却被漓泉啤酒挤兑得只能到农村市场觅食。

当蒙牛、伊利、光明等国内三大品牌跑马圈地，把各个市场搞得狼烟四起时，而在河北沧州，一家叫乡谣的乳品企业，隔岸观火，牢居市场第一；与此同时，位居西安的银桥和沈阳的辉山却牢牢占据着当地80％左右的市场份额。

当娃哈哈、乐百氏、农夫山泉之间的“水战”把各地弄得一片汪洋的时候，却丝毫不能影响普利思在济南饮用水市场上的“龙王”地位。

在波谲云诡、变幻无常的商场上，这些企业在一定程度上率先实现了“躲进小楼成一统，任尔东西南北风”的商业理想。

但他们从来没有受到格外的眷顾，在“被竞争遗忘的角落”里偏安一隅。事实上，他们都是在一次又一次刺刀见红的竞争中确立了自己的“地头蛇”地位。

他们也绝对不是注定昙花一现的易逝品，他们扎根本土，却放眼全国，在许多同行通往大而强的路上一路狂奔、求大不求强时，他们耐心十足，守着自己的一亩三分地“深挖洞，广积粮”，强而不大，但一旦称王，便牢不可撼。

他们不需觊觎太多，但收获却从来不少。

正所谓，“地头蛇”现象无处不在!

泉州烟民认“七匹狼”，而济南人则钟爱“将军”；上海的出租车多是“桑塔纳”，而武汉满街跑“富康”；在各大城市的房地产、报纸、公共交通等市场，也往往是“地头蛇”一统天下。但他们多半是在因政策因素而形成的“伪竞争”、“半割据”中称王。

那么，在一个进出自由、竞争公平的市场上，面对知名度高、覆盖面广、资本雄厚、市场侵略能力强的全国性强势品牌，地方品牌的生存、成长之道又是什么呢？区域性品牌能够永远区域性下去吗?区域性品牌怎么发展才能快速成长为全国性品牌呢?不同的品牌有不同的理解和不同的发展战略，而不同的发展战略则会导致最后不同的结果。

P20-23

提到对标，我想起了老板这个老品牌的复活和突围过程。

为了使老板这个老品牌复活，2000年，老板电器确定把国内某领导品牌作为标杆对手；通过近几年的努力，作为曾经跌落谷底的家电行业少有的老品牌——老板电器如今又开始重回宝座，并开始超越所有的主要竞争对手，成为厨电行业的领导品牌和家电行业的一线品牌。进入2006年，为了把老板电器真正打造成世界级的家电品牌，老板电器又开始把标杆锁定了西门子。从某种程度上讲，老板电器的成长史，就是一部不断对标领导品牌而成为领导品牌的过程。

但是，真正对对标有了比较全面而深入的思考和理解，则是看完了石章强先生的著作《对标：非一线品牌的超越之道》之后。

对标，不仅仅对于老板这样的在国内的领军企业适用，也适用于所有的中国企业。

对于任何企业来说，领先与落后都是相对的，均是相对不同的区域、不同的行业、不同的时间而言的。

对标，不仅仅是管理，是战略，更是理念。

一个企业只有不断地把自己放到高手云集的环境中，才能让自己成长得更快；只有瞄准了自己的标杆对手后，才会让自己发展得更快。就像爬山一样，只有征服了一个又一个的高山之后，才会不断地激发起自己去挑战又一个更高更远的目标。

破对手的强中之弱而立自己的短中之长——

这就是对标之道!

这更是中国非一线企业品牌成长的必经之道!

对于中国企业来说，对标是能让中国企业快速持续稳健成长的最有效的战略，尤其是对于非一线品牌。

从目前中国各个行业做得比较优秀的企业来看，我们现在其实是在全方位地对标和模仿西方的优秀企业，这是一个不可跳跃的阶段。

中国企业正在全方位地上演一场“对标秀”，而对标对象就是企业版“偶像”——那些如日中天的世界500强企业。

这未尝不是一件好事。我非常赞同石章强先生的观点，对标战略将至少是中国企业在未来三到五年之内的必经之道，因为“通过学习来减少我们摸索规律的成本，对标既是战略，更是规律，同时也是方法”。

在国内外的优秀企业中，无论是国外的GE、可口可乐，还是中国的海尔、联想、老板，都是通过模仿其他优秀企业提高自身竞争力的典范，比如GE向摩托罗拉学习“六西格玛”，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的。在老板电器市场突围的过程中，曾经对标国内某领导品牌；而现在，老板电器开始对标西门子家电，为的是更好更快地进入新一轮的国际化发展和多元化的家电产品战略。

对于中国这样的发展中国家而言，我觉得现阶段就规律意义上谈战略选择时，对标是一种最有效的战略选择。甚至在某种程度上，哪怕是提出全面模仿西方优秀公司，都可能比目前我们标榜的那些“自我特色”更有价值，道理很简单，WTO已将中国经济与世界经济一体化了，当游戏规则是人家制定的时候，需要学习的是我们，事实就是如此。

在未来的国际市场，对标战略将至少是中国企业在未来几年内有效的选择当对标亚马逊成为中国最大的网络图书超市，联想对标HP成功并购。IBM，中海油对标挪威石油越战越勇，奇瑞对标现代成功地挑战国际巨头，老板对标西门子已阶段性成就老板电器成为行业的领导品牌。相反，很多品牌在国际化上追求“自我特色”，却陷入了进退两难的境地。

对标战略，就是先向已经成功的企业学习，看人家成功的道路上都有哪些反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，哪些是其短处，哪些是其长处，哪些地方该学，哪些地方不可学……。就此而言，绝大多数的战略创新，其实在很大程度是向别人学习的结果，是在继承基础上的扬弃和创新的结果。正如石章强在《对标：非一线品牌的超越之道》一书所说的那样，模仿或创新是一个问题的两面。

真正懂得别人之后，模仿其实比创新更难，所以，大部分优秀企业在研究了标杆企业的做法之后，大多不是模仿，而是创新。因为与其去一步一步地学，不如自己照道理做。

只有那些不在规律意义上的模仿，比如技术模仿、战术模仿、手段模仿才是低成本的，但这种模仿是比较低层次的模仿，也不是真正意义上的对标，其目的往往是为了获得一时的优势或缩小一时的差距。优秀的企业是不会总在这种层次上学习的。

因此，从某种程度上讲，对标对于我们中国企业来说，是一个不可跳跃的阶段，当年日本、韩国都曾经这样走过，只是中国更“立体化”一些，从最高水平的(学把握规律)到最低水平的(学外在形式)都有。

当然，对标，也不乏有失败者。但并不能因此而否定对标的战略导向作用和战术方法作用。关键不在于对标本身，而在于对标者只对到了形，没有对到神：对标到了术，没有对标到道，或者说没有对标到关键因素。

成功在于模仿别人，失败也在于被别人模仿。只有在规律意义上的对标，学习对方对待消费者、学习对方如何通过内在变革塑造竞争优势，这种层次和境界的对标最后才会转化为自己的独特模式和核心竞争力，甚至反过来超过老师，就像今天的三星超过了当年的标杆索尼一样。

杭州老板集团董事副总裁兼营销总经理：赵继宏

2007年2月10日于杭州·余杭·临平

一个朋友曾经对我说：“多年来，一直在一家一线品牌企业内外上下地折腾，”感觉学有月斤成，也自认为把一个非一线品牌做成一线品牌应该还是很容易的，很想自己也去操作一个非一线品牌，然后把它打造成一线品牌……”

我笑了笑，没有肯定，也没有否定。因为他在问我的时候已经下定了决心并做了破釜沉舟的打算，我的结论实际上已经不重要了。但我还是说了一句话，“哥们，悠着点，做品牌不是那么回事，尤其是做成一个一线品牌那就更是……”

但我的朋友没有听完我的那句话。

两年后，当他再次跑来找我时，见面的第一句话就是：“兄弟，那次被我打断的你还没有说完的那句话是什么呀?”

结果显而易见!

他用两年的实践帮我说完了那句我没有说完的话!

他操作了两年的那个品牌依然还是个非一线品牌，一个挣扎在痛苦生存边缘上的非一线品牌!因为，对于任何一个没有进入细分行业前三名的品牌，都是属于挣扎在痛苦生存边缘上的品牌。

其实，把一个非一线品牌打造成一线品牌并非我那个朋友想像中的那么容易!

但也并非悲观得没有方法，没有解决方案。

甚至在某些时候和某种程度上，还会有快捷键!

曾经自己在为一家一线品牌企业服务时，就一直在思考一个问题：“为什么这家企业虽然是后来者，但为什么很快能够超越行业其他一线品牌而成为行业领导者品牌和一线品牌呢?”

除了众所周知的天时地利人和之外，我想，一定会有一些关键点在支撑着它，更确切地说，是有一种整体的战略思维和方法在指引着它。

但那是什么呢?

多年来在该企业内外上下的服务和浸染后，我似乎找到了支撑这家企业由一个非一线品牌成长为一线品牌的理由和方法。但是这些方法和理由只是针对这家企业才有用还是具有普遍性和公共的指导性?换到其他行业行不行呢?

我不得而知!

于是，我继续思考和求索。

再转战另一家企业后，碰到的又是类似的问题。

于是，我只得寻求能够同时进行纵深研究和横向对比的思考和实践平台。这时，锁定咨询行业进行这种研究、思考及实践就成为了我较好的选择。

多年来，服务了上百家国内外成与败的一线品牌和非一线品牌的经历及帮助客户把众多的非一线品牌打造成一线品牌的得与失让我终于找到了答案——  那就是找到非一线品牌成长的快捷键。

但是怎样才能找到快捷键呢?

最重要的快捷键就是对标!

对标!不是纯粹地找个标杆，也不是简单地跟随，更不是亦步亦趋地照葫芦画瓢地永远在对手的阴影下过日子。如果这样，就只会加速非一线品牌的灭亡速度和死亡时间。

对标，就是与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获得爆发式成长!

对标就是破对手强中之弱而立自己短中之长——

这就是非一线品牌的超越之造!

为了对此真正达成有效的研究，一方面，我充分引用了自己亲身服务过的非一线品牌和一线品牌的实践案例，另一方面，同时也有选择地跟踪了长期有联系的且有研究意义和剖析意义的新兴企业和品牌。他们的得与失、成与败、实践与理论，构成就了本书生命体!

在完成本书的过程中，我要感谢：

机械工业出版社的陈海娟社长，帮我确定选题，更帮我斧正文字：

东方智库传播公司的郑春蕾总经理，帮我理清了很多思路；

老板集团的董事副总裁赵继宏先生在百忙之中为本书写序：

奥康集团董事长王振滔先生、宝洁公司大中华区吉列品牌总监EllieXie、联纵智达咨询公司董事长何慕先生、《经理人》总编杨俊杰先生、零点研究咨询集团董事长袁岳先生欣然为本书写上了中肯的读后评价：

感谢我的客户宝洁公司、吉列公司、奇瑞汽车、苏泊尔炊具、诺贝尔磁砖、中电电气、华润雪花啤酒、健民药业、方太厨具、奔腾电器、老板电器、罗莱家纺等曾经和正在给予的案例、实践及资讯帮助：

最后，感谢我的父母，是他们让我有了研究和实践的动力；还要感谢我的太太邓水莲，是她让我有了忙完工作后坚持思考和写作的激情，能够在比较忙的时候挤时间来完成本书!此书付梓之际，正是我的儿子石锦坤出生之时，谨以此礼物送给他以弥补我对他照顾不周的遗憾。

要说明的是，除了本人亲自服务过的客户咨询案例外，本书引用或部分引用了一些公开的案例或文章，在此一并谢过，具体名录附后。如有遗漏，请与我联系，谢谢!

石章强

2007年5月16日

于上海·万科假日风景

本书对非一线品牌如何挑战并超越一线品牌进行了深入地研究与分析，列举了大量的实战案例。老板电器的成长史，就是一部不断对标领导者而成为领导者的过程。

老板集团董事副总裁 赵继宏

对标，就是不断学习对手、超越对手的过程。本书对非一线品牌的成长和超越之道给出了专家解读，值得任何一位想把企业做强做大的人一读。

奥康集团董事长兼总裁 王振滔

吉列能够成为全球男性领导性品牌和手动剃须刀垄断性品牌，是它不断地超越对手的结果。本书是非一线品牌如何超越一线品牌的有效读物。

宝洁公司大中华地区吉列品牌总监 谢冰

对标，与谁对?如何对?对了之后怎么办?

石章强先生在《对标》一书中，一方面构建了全面的对标体系来帮助企业增强竞争力，同时，通过实证和案例，充分演绎了对标企业的成长与发展、壮大和超越过程，是目前为止有关对标最为实战的一本书。

联纵智达咨询公司首席顾问 何慕

竞争对手再强大也会有死穴，以领先竞争对手为标杆，真正突破自我并超越对手。对标是研究如何超越对手，成长自己的高效策略!

《经理人》总编辑 杨俊杰

对于成长中的中小企业来说，本书为你思考对你企业最有意义、最适用的答案提供了非常有启发的建设性意见。也许你可以不同意作者的观点，但是只有在你看完本书之后才可以发表同意或者不同意的结论。

零点研究咨询集团董事长 袁岳