本书采用价值链分析方法，提纲挈领，旨在从源头上为企业梳理出利润产生的机理和利润流通的脉络，以期为企业发现利润点，改善利润结构，优化利润流程，实现企业利润在同一组织内和不同组织间的协调和整合，为企业创建点、线、面有机结合的绩优利润组织提供帮助。本书将为企业建构符合自身特征的利润模式提供有益的借鉴。

10个经营智慧，给你10个商战奇谋。让你既能发现自身的优点，也能发现自身的缺点，并巧妙利用你的优点，充分激发你的想象力，从鲜为人知的边缘经济夹缝中杀出一条“血路”，从乱花渐欲迷人眼的市场中寻找商机，创造经营神话。

本书对于现代经营者来说，有很多值得学习和借鉴的地方，它能让你利用智慧成功地越过经营中的“壁垒”，开辟一片荒地，耕耘一片热土。

前言

第一章增效模型

1．1发现潜在利润区

1．2 给企业全面提速

1．3 合理的成本为获利奠定良好基础

1．4合理控制资源的边际收益

1．5不断创新的利润模式

1．6顶级企业，增效锦囊

第二章流程再造

2．1流程再造的组织保障

2．2绩优化的权变组织设计

2．3流程再造与利润流向

2．4再造企业流程

2．5优化再造程序

2．6顶级企业流程再造锦囊

第三章价值链

3．1链接利润

3．2价值链模式的策略

3．3第三利润源

3．4物流型模式的策略

3．5模式的成本控制

3．6为模式增添新的元素

3．7顶级企业，价值链锦囊

第四章情报导引

4．1指明赢利的方向

4．2情报导引模式的实施

4．3新技术带来的新技巧

4．4顶级企业，情报锦囊

第五章价格掳取

5．1由定价到利润

5．2利润导向的定价策略

5．3跨国关联交易中的转移利润

5．4顶级企业，定价锦囊

第六章效能通路

6．1企业新的利润通道

6．2全方位提升创利能力

6．3高绩效的渠道网

6．4顶级企业，渠道建构锦囊

第七章客户导向

7．1赢得“心”的利润模式

7．2灵活的利润模式

7．3把握客户的时尚

7．4模式的市场运作

7．5顶级企业，客户开发锦囊

第八章资源置换

8．1换回可量化的利润

8．2不可忽视看不见的资产

8．3创建市场上的“通行证”

8．4创建高绩效的品牌

8．5技术的商业化

8．6技术变现型模式的策略

8．7顶级企业，资源置换锦囊

第九章知识管理

9．1企业利润新的发动机

9．2让知识产生利润

9．3顶级企业。知识管理锦囊

第十章战略嬗变

lO．1由领先而获得垄断性的利润

10．2开拓新的利润增长点——多元取利模式

10．3联盟增强企业获利能力

10．4建立高绩效的联盟

10．5顶级企业，战略设计锦囊

1．2．1人尽其才，提高工作效率

现代的科技日新月异，知识领域各学科互相渗透、互相交叉、分化与综合日益深入，各种科学研究、生产经营、社会管理体系日趋复杂，这一切足以使人们眼花缭乱。在如此浩瀚的信息和知识的海洋中，没有任何一个人可以独自从事一项社会创新工程。

科学技术是第一生产力，而人才就是科学技术的最重要的载体。在“知本经济”大行其道的今天，人，才是企业的第一资源，人力资源在企业利润增长中的决定性作用越来越明显。所以企业不惜代价，甚至不惜手段的四处挖掘人才。但是也有的企业挖来了人才，却不知道如何用才，结果导致人才的闲置和浪费。挖潜型模式同样包括挖掘员工的潜力，人尽其用，人尽其才，提升员工的工作绩效。

1．审视人才智力结构

对人力资源的挖潜，第一步就是要审视企业是否具有科学合理的人才智力结构。个人英雄的时代已经结束了，这是一个强调团队作用的时代。企业必须协调员工之间的关系，加强配合，仅仅人往一堆聚，劲往一处使还很不够，必须科学地讲究人才的群体效应，也就是人才资本的结构效益，才能激发出大家的创新能力，产生1加1大于2的整体效益。系统工程学有一句名言：系统的整体效益一定超过它的各个子系统单独效益的总和。

智力结构是一个多序列、多层次、多要素的动态结合体，它至少由5个结构组成，即专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构、素质结构等。

对人力资源的挖潜，核心是建立一个既动态联合又开放流动的体制。在这里，只要人员的构成是合适的组合，各自都有创见，在彼此的各式各样的交流中能够通过思想观点的撞击产生新的创造性的火花，在竞争、开放、流动中互相选择，互相适应，互相合作。

2．建立合理的人才时间结构  

为了使企业员工保持不竭的创新动力，就要有一个合理的人才时间结构。就一个因工作的关联形成的正式团队而言，应该有一个完整的年龄结构。这是考虑到不同年龄具有不同的工作朝气、工作技能、智能等因素。不同性质的团队对年龄结构的要求有所不同。管理团队一般年龄结构偏大些，以充分发挥具有丰富管理经验者的作用。生产作业团队一般以年富力强的中青年人为主。营销团队一般以老带新，往往年轻人更多一些，使营销队伍充满闯劲。年龄结构的考虑，还应保障团队在不断发展中的动态平衡，保障后继有人以及按照人的心理特征与智力水平，使团队成员发挥各自的最佳效能。

人才的时间结构效益与人的年龄密切相关，由于生理和心理上的原因，人的智力发展，在不同年龄期是不同的。同时，在社会经济与科技发展中也有不同的职位或表现，形成了老年人的老谋深算、阅历丰富，中年人的年富力强、基础扎实，青年人的思想敏锐、热情奋发等特点。不同年龄期的人才按一定比例加以组合，也就是常说的老、中、青三结合，就有可能取得较佳的时间结构效益。

3．创造崭新的人才活动空间

不同类型的人才组合在一起，发挥群体创新功能，共同推动企业的发展，这就需要创造崭新的人才活动空间，发挥良性差异效用。差异管理中，有良性差异与不良差异，实际绝大多数是中性差异，即既有长处，又有短处。例如，心理学将人的气质分为四类：胆汁质、多血质、黏液质与抑郁质，这四种类别就各有优缺点。且不说其他的差异，仅就人才的气质而言，聚居在一起有相容的，有不能相容的。领导与人事管理干部，对此自然应当容忍，这是一种气度。同时他们也应认识到：差异是一笔财富。挖潜型模式完全可以利用电脑和网络技术，创造出一个崭新的人才空间结构。这种结构以扁平型为主要特征，实施网络化管理、个性化工作。扁平型空间结构不仅有利于降低信息传递损耗，提高决策时效，而且还能避免多层级结构中各级组织内中性差异形成的不相容的影响。p8-9

自20世纪末至今，经济全球化的浪潮冲击着国际市场的每一个角落。新兴技术的核裂变式的发展速度也引发了瓦解性的创新，经济全球化的浪潮裹着新技术的威力将企业的传统经营模式冲击得面目全非。同时，国际市场的过度竞争也使很多行业进入了微利时代，甚至出现了无利润的情形。例如，20世纪的瑞士钟表业、20世纪90年代的美国航空业等。

利润是企业生存的血液，获得利润是企业的终极目的。利润的产生与实现伴随着企业经营活动的全过程，企业经营的任何一个环节都可能构成企业的直接利润源，或对企业利润的形成产生或长期或短期、或直接或间接的影响。归根结底，企业的所有活动都与利润相关联。在利润微薄、竞争激烈的双重压力下，过去的战略已经不适应时代的需要，企业只能另寻突出重围的途径。在这方面，那些拥有雄厚实力和先进管理体系的优秀企业，如GE、可口可乐、微软、宝洁等，已经成为探索路途上的先行者，并取得了丰硕的成果。

作为解决问题的方案，这些优秀企业的盈利模式既有科学的严谨，又有艺术的韵味。世界著名的管理大师艾德华·戴明指出：“管理者采用不适当的利润模式对整个企业、员工和顾客可能会产生长期性的不良影响。模式不只是‘做什么’，而是应该‘怎么做’。”由此可见，模式是企业有效组合各个生产要素及人们共同劳动的合理分工与协作不可缺少的前提和重要因素，盈利模式决定了一个企业在市场竞争中的成败。优秀企业的成功实践证明，盈利模式改变了企业的力量对比和市场竞争的格局，对利润模式的认知和操作是企业提升利润的有力保障，也是企业不断提高核心竞争力、壮大企业实力的基本要求。

利润是有生命的，是活的，流动的。如果将利润作为一个独立的元素分解出来，我们会发现，它们有的附着在渠道网络上，有的生成于定价环节，有的源自于生产研发。由于各企业的发展阶段不同，资源状况不同，市场状况不同，所以每个企业的利润点、利润结构、所仰赖的利润产生的渠道、模式和方式也各不相同。由于组织结构、生产流程、营销通路的差别，其产生的效率也有很大的差别，因而就产生了纷繁的利润模式。在发掘自己的利润模式时，企业首先应转变传统的盈利观念，明确是要市场还是要利润，最主要的利润从哪里来，怎样建立最大限度的符合自己的长远利益和全局利益的利润模式。为此，从哪个视角去选择和设计属于自己的利润点和盈利模式，成了考验企业经营智慧的重大课题。拥有自己独特的利润模式是新世纪企业的制胜之道，这本《锦囊》将为企业建构自己的利润模式提供有益的借鉴。本书将盈利模式体系分为如下几大部分：

成本效能类。对成本的控制是企业利润模式中的永恒主题。优秀企业无不重视对成本管理，因为从利润的形成来看，成本是影响利润的最直接因素。和税金、价格相比，唯独控制成本是企业最有主动权的增加利润的途径。鉴于此，一些知名企业以成本一效能为导向创建利润模式，或挖潜，或增效，或解构工艺、再造流程。虽然手段不同，但殊途同归，都是为了降低成本，优化企业的利润结构，扩大利润流。也就是要充分挖掘企业资源的价值，充分利用企业资源，降低成本，使资源产生的利润趋向于最大化的利润模式。……