最好的领导不是去管理冲突，而是把它们加以转化。该书告诉领导者如何化冲突为机会，帮助领导人成为积极变革的促进者。

本书不是一本专业论著，而是一个引人入胜的故事，讲述人类如何与驱使他人团结和前进的各种态度与操纵力作斗争。架设了调解与领导之间的桥梁，以智慧的、实用的和有力的方式推进了学科前沿。马克·盖尔宗与我们分享了他的真知灼见、经历以及实用的方法。所有这些都有助于领导人形成更完整的视野，并成为积极变革的促进者。

本书适合企业管理者、经理人等阅读参考。

当你的组织或社区爆发冲突时，你如何把大家团结起来?

随着世界越变越小，发生冲突的可能性成倍地增长。在所有的组织和机构中，种族的、宗教的、政治的和个人的差异使人们相互隔离，其结果很可能是灾难性的。把人们重新团结起来的任务，就摆在了领导者面前。

世界知名的调解专家马克·盖尔宗认为，领导者没能很好地应对这一挑战。我们的组织、学校和政府中仍然充斥着制造分裂的发号施令者和日常管理者，而鲜有盖尔宗所说的调解者，即可以转化冲突从而使大家共同前进的领导者。

本书汇集了盖尔宗数十年司处理过的关于组织、政治和全球冲突的生动案例，为领导者提供了八种有用的工具，使其可以推动将看似不可调和的差异加以转化的进程：

◆完整的视野——认识冲突的各个方面

◆系统思考——了解导致冲突的各种因素之间的关系

◆顺应现实——运用你所有的心理、情感和精神能量来把握冲突的本质

◆质询——为索解冲突而问一些问题，从而获取关键的信息

◆有目的的交流——有意识地选择你在处理冲突中听和说的方式

◆对话——以能够激发参与者克服冲突的积极性的方式进行沟通

◆架设桥梁——跨越割裂你组织或社区的边界，建立伙伴关系和联盟

◆创新——为解决冲突创造新的选择，开发具有突破性的解决方案

作者对所有这些方法都以单独的章节进行了详细的探讨，并辅之以来自组织、群体和个人的丰富案例。本书的附录部分还提供了帮助领导者处理危机的便捷的指南。

这本具有开创性的著作既实用又热情洋溢。它所提供的方法不仅可以供领导者以跨越边界的方式解决冲突，而且可以使每一个希望以自身的力量帮助创建更健康的公司、社区和国家的人受益匪浅。

致谢

前言

导论 领导与冲突

第一部分 领导的三副面孔

第一章 煽动者

第二章 管理者

第三章 调解者

第二部分 调解者型领导人的八个工具

第四章 完整的视野

第五章 系统思考

第六章 顺应现实

第七章 质询

第八章 有目的的交流

第九章 对话

第十章 架设桥梁

第十一章 创新

结论 化冲突为机会

附录 当冲突爆发时——危机指南

注释

作者简介

工具4：质询

没有任何人能够不请教其他人而完全了解复杂的系统或者充满挑战性的各种冲突。无论我们的知识多么丰富，或早或晚，我们都需要吸取别人的智慧。如果我们不借鉴他人的智慧，我们的分析几乎肯定是不全面的。

质询是一种向别人提问的方法，通过质询能获得有关冲突的基本信息，这对了解如何转化冲突是至关重要的。除了了解专业领域内的知识以外，或者说除了具备专业领域惯用的看问题的视角以外，领导人还必须了解超出其专业范畴的知识，具备超出其专业范畴的看问题的视角。阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)有一个著名论断：采用冲突发生时的思维模式不能真正有效地使冲突得以转化。质询使我们有机会重新审视面临的形势。现在让我们开始提问，哪些人卷入到冲突当中了?冲突是何时发生的?冲突在什么地方最明显?随着时间的延长它是如何变化的?为什么先前所作的努力失败了?我在着手解决冲突之前还需要了解什么?

虽然这个领域的专家们使用相关者分析、事件分析或者冲突分析这样的术语，我们会用更简单的“质询”一词来表示进行有针对性的提问——并且仔细倾听回答的技能。正是在质询过程中，我们找到了注意力应该集中于何处的方向。无论调解者是商人或政府官员，教育工作者或城市激进分子，都要一直深入挖掘，直到确信自己正在接近问题的核心。他们提出具有挑战性的问题，即使他们的提问不受欢迎或者具有一定的风险。就像美国参议员罗伯特·伯德(Robert Byrd)在美国发动伊拉克战争的前夕所说的：“问问题并不是不爱国，现在不是，过去也从来不是。”

因为质询这个工具太关键了，所以调解者的共性之一就是释放他们的好奇心。观察这些调解者，你就会发现他们一直在探究——有时是不声不响地，有时又是开诚布公地。但是他们很少武断地声称自己喜欢某个观点，人们只是听到他们在问一个又一个的问题，直到所有的碎片都慢慢地拼接起来。

因为如果我们倾听，那么我们所得到的信息是最有用的。调解者也由于能够极其投入地倾听而显得与众不同。先听听别人要说什么。虽然调解者可能非常善于演讲，但是他们成功的诀窍不是说而是听。他们会听出真和半真之间的分别，并且同样重要的是，他们可以听出谈话者说出来的话和尚未说出的话之间的分别。

请注意：这前四种工具几乎只谈论过程，而不是结果。这些都是准备工作，还没有涉及行动。这是因为一个建设性的、能够建立信任的流程是冲突得到积极的、持久转化的基本条件。如果你想要跳过所有这些准备过程而直接去“行动”或者“达成好的交易”，那就去做好了。但是如果你所面临的冲突当真很容易解决，你大概也不会在这儿读这本书了。

I具5：有B的的交流

有目的的交流，其关键是作出选择。调解者知道怎样给那些深陷冲突之中的人们以支持，使他们知道他们可以就如何沟通作出选择。调解者面临的挑战在于创造一个环境，在这样的环境里，对手之间可以用更多样、更有效的方式自由地运用他们的语言。沟通方式包括口头争吵、辩论、讨论以及陈述，还有谈判、协商会议、对话，当然还有沉默。有目的的交流是意识的真实体现，我们可以自由选择怎样说话和怎样倾听。

当陷入冲突的人们知道他们可以有多种选择的时候，作为调解者的领导人应立即对谈话质量施加影响。可以使用新的、更用心的语言方式。让更有创意的，有效的双向交流取代反应型的、无谓的攻击和反击。身处冲突中的人们通过新的语言方式更多地了解了局面，并且了解了他们自己。他们在还没有意识到这一点的时候，就已经在这样做了。

工具6：对话

在调解者所使用的谈话形式当中，我们常常把对话这种形式作为转化冲突的主要途径。这是因为对话是以质询为基础的、有助于建立信任的沟通方式，它可以最大限度地发挥人们架设桥梁的能力和创新能力。

尤其是当存在具有不同世界观的两方(或者更多方)时，对话可以使他们碰面，并且跨越把他们割裂开来的任何界线，使他们之间产生某种联系。在任何谈判或争端的了结过程中，对话作为一种有价值的刺激因素，降低了人们对各自“身份”的依赖，能够创造更多的共同“利益”，从而为彼此之间建立更加紧密的关系、作出新的选择铺平道路。

当冲突发生时，对话的目的不只是改善沟通的质量，而且是为下一步转化冲突的行动打下基础。由于创造性地运用包括对话在内的程序工具，冲突各方采取惯常的单方行动——这种行动只会使冲突恶化——的可能性大大降低了。相反，他们采用可以带来真正创新的合作方式的可能性大大提高了。

工具7：架设桥梁

在冲突的局面下，使冲突得以转化很少是由于个人的天赋。冲突的转化常常得益于人们之间合作的、创造性的关系，正是这种关系架设了跨越分歧的桥梁。无论这个桥梁需要在一个公司里的两个部门间架设，还是在一个社会里的两个种族间架设，它都是使冲突得以转化的先决条件。

架构桥梁是建立伙伴关系和联盟的过程。这样的关系和联盟能够跨越组织内部或社区内部的壁垒。口头上的交流无论多么有意义，终归是不够的。处于冲突之中的人们想要一起做些事情。为了转化冲突，他们必须改变彼此之间相处的行为，或者处理冲突的方式。他们必须架设一座桥，这座桥能跨越一切分裂他们的力量。这不是由钢和金属材料制成的桥，而是一座跨越边界的领导力之桥。

有很多词——信任、社会资产、尊敬、促进愈合的、共鸣、勇气、合作、关切，甚至爱——都可以用于架设这些看不见的桥。但是无论我们用怎样的名称来称呼这座桥，它最后会让我们看到一种根本、不可思议的现象：冲突各方的能量必须变成使冲突转化的能量。当这种转变发生时，先前不可能的一切变成了可能。突破的舞台已经搭好。

但是创新不会立刻发生。当创新发生的时候，亲历者会认为他们其实已经看到了创新发生的过程。就像秧苗破土而出，在人们看到这一现象之前，准备工作早已经开始了。调解者的名字就像很久以前耕地播种的人一样，可能已被人忘记，但是他们劳动的果实可以长存。

P83-87

很高兴向大家推荐《领导艺术：化冲突为机会》这本书。我关注了这本书从开始酝酿到完稿的全过程。这本书源自马克·盖尔宗(Mark Gerzon)的激情——多年来他热心倾听世界各地几代领导人的心声，持之以恒地提炼新型领导力的基本原则，以应对不断增长的全球经济、政治领域的挑战。作为马克的朋友和同事，我有幸目睹他的工作，并亲自实践了他所论述的这种架设桥梁、转化冲突的领导方法。

从本人过去25年来做学生以及谈判专家的经验中，我深刻地体会到：一个领导人非常重要的工作职能是充当一个调解人。在商界和政界，我努力帮助人们和组织机构在艰难中达成共识。我有一个新的观点，那就是在世界范围内正在发生一场无声的革命。我想这场革命就是所谓的“谈判革命”(negotiation revolution)。

对于我们的前一代人或前两代人来说，大部分的决策都是在等级制度的桎梏下作出的。那时，高层领导人下达命令，员工只是简单地执行那些命令。现在一切都改变了。领导人简单地下命令然后期待这些命令得以执行的情况越来越少了。现在的情形是，为了使我们的工作得以完成，需要依靠数以十计，数以百计，或者是数以千计的个人或者组织的贡献，而对于他们，我们无法直接控制。你不能对你的消费者、工作中的同事、投资伙伴下命令，你甚至不能对你的雇员下命令。为了得到你所需要的东西，你不得不进行谈判——要去考虑其他人的利益和需求，最后作出使有关各方都能够接受的决定。当组织和社会结构逐渐扁平化，即由金字塔型结构变成网络型结构的时候，决策的形式也从垂直化演变为水平化，从单纯下达命令演变为协商谈判。这时的领导者也是决策者，而谈判成为制定决策的最好方法。

谈判，从定义上说，是围绕着你和他人之间发生的冲突或者分歧作出决定。举例来说，企业中的互动不再存在于一个单独的部门当中，而是跨越了市场部门和制造部门、工程部门和销售部门的界线。这就需要像管理一个团队那样协调这些部门的业务活动。随着经济全球化的不断发展，你需要跨越的边界更多的是国家的界线：你的消费者、供应商、雇员、股东，以及生意伙伴更多地来自于其他国家。你驾驶的汽车，这个工业时代的标志，可能是意大利的设计、日本的引擎、美国的装配，而零部件则来自墨西哥、德国和中国。而这可能还是保守的说法。跨越国别的领导力再也不是奢侈品；相反，这种领导力是个人以及组织成功的必要条件。因为当今的工作是跨越国界的，所以领导力也必须跨越国界。

普通的领导人往往是片面的。你觉得自己知道什么是最好的，并且相应地下达命令。你单方面地行动。而穿越冲突地带与此相反，意味着你关注他人，寻求在你们之间的差异上建立桥梁。这并不意味着放弃你自身的利益以及你所在的组织的利益，而是找到一个方法，在满足你的利益的同时也满足他人的利益。这是兼顾两方的领导，比一方的领导要好。但是还不够，需要从一方乃至兼顾两方作进一步的超越。

就像马克在本书中所阐明的那样，穿越冲突地带意味着不只是为了自身的利益以及另一方的利益，而是为了所有人——组织、社会，乃至人类的利益——而行动。任何互动不仅只有一方或两方，还有第三方，即整体。穿越冲突地带的精髓在于它是顾全三方的。所谓“第三方”领导，或者被马克称为“调解者型”的领导，就是不但要考虑自身利益，还要考虑对方的利益，甚至要考虑各方——即整体的利益。

为了更加具体地阐明这个问题，让我们来看一本畅销书《从优秀到卓越》(Good to Great)。该书作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)对那些取得成就走向卓越的公司进行了详细而系统的研究。关于领导力的本质，柯林斯和他的团队得出的第一个结论不是思辨的产物，而是数据支持的结果：那些造就了卓越的领导人并不是那种熠熠生辉的、具有传奇色彩的人物，而是所谓的“第五级领导人”。他们“当然有雄心壮志，但是，这份雄心壮志首先是针对他们所服务的企业的，而不是针对他们自己的”。他们把个人的谦逊与工作上的高标准完美地结合在一起。换句话说，第五级领导人是着眼全局实施领导的。

在本书中，马克列举了第五级领导人的生动例子。这些领导人来自不同的国家和地区，从纽约(NewYork)到尼日利亚(Nigeria)，从孟加拉国(Bangladesh)到波士顿(Boston)。马克曾经访问过波士顿银行(Bank of Boston)的前总裁威廉·埃杰利(William Edgerly)。埃杰利在面对来自社会团体的批评意见时，不是只站在波士顿银行的角度予以反驳，而是站在银行、各个社会团体以及政府三个方面考虑问题，目的是为低收入者提供住房。这样做的结果是取得了共赢。埃杰利告诉马克：“我从来不把自己仅仅当作一家银行的总裁，我也是一个波士顿的市民。”

这个例子以及其他一些例子表明：第三方视角的领导是可行的，但也不是轻易能够做到的。马克所引用的那些真正穿越了冲突地带的领导人的生动实例，清楚地表明实施这样的领导需要掌握一套新的技能。处理分歧，倾听反面意见，致力于建设性的对话，在众多的冲突方中耐心地寻求相同之处——这是非常艰难的工作。

这种具有第三方视角的、能够把冲突加以转化的领导比通常单一视角的领导需要更多的勇气。在世界政治舞台上，英雄人物常常是那些能够超越自身所代表的派别或利益集团的领导人。他们能够倾听他人的声音，并代表各方的利益。看一看甘地(Gandhi)、马丁·路德·金(Martin Luther King)、曼德拉(Mandela)吧!作为领导人，他们每一位都非常自觉地寻求领导的真谛。他们不仅是为了自己种族的利益而斗争，而且是为了各个种族共同的利益而斗争。他们对本国人民和整个世界作出了巨大贡献。他们也为此付出了沉重的代价——曼德拉深陷囹圄27载，甘地和马丁·路德·金则献出了他们宝贵的生命。马克引用了曼德拉的话，曼德拉说：“我对我自己的人民获得自由的渴望变成了对所有人民获得自由的渴望。”

穿越冲突地带也许是艰难和富有挑战性的，但是当今世界确实需要它——不仅世界大舞台需要它，而且我们工作的单位需要它，甚至我们的家庭和个人生活中也离不开它。我们需要培养这种能力，捍卫对我们来说重要的事情。同时，正确处理分歧，听取他人意见，胸怀全局观念。这种能力对于家庭生活、商业活动、一国甚至全球事务都至关重要。

本书正是当今领导人所需要的，充满洞见，引人入胜。马克·盖尔宗向我们提出了一个挑战，用真实生活中的例子来鼓舞我们，并且概括了一套解决问题所需要的实用方法。这些方法可以帮助我们把在生活中都会遇到的与他人的分歧转变成共同的机会。我希望读者朋友透过这本关于领导力的最新专著了解马克的思想。我相信你们也会和我一样，从本书中获得极大的启发。

——威廉·尤里

于科罗拉多州埃斯蒂斯帕克

(Estes Park，Colorado)

精彩至极的分析！随着世界变得日益复杂、相互依赖程度越来越高、冲突愈演愈烈，对“调解者型领导”的需求也急剧增长。马克·盖尔宗的方法与指南对于培养我们所需要的心态和全套技能具有无比的实用性。这样的心态和技能有助于将那些防御力量转化为创造性的、相互合作的力量，从而求得一种对全人类有益的，更好的，非此即彼以外的第三种解决方式。

——《高效能人士的七个习惯》作者 斯蒂芬·R.科维 博士

《领导艺术：化冲突为机会》架设了调解与领导之间的桥梁，以智慧的、实用的和有力的方式推进了学科前沿。我感到它方便实用，鼓舞人心。

——哈佛大学肯尼迪政府管理学院公共领导力中心联合创始人，《火线领导》作者 罗纳德·海费茨

这是深入研究领导力的绝妙创举。《领导艺术：化冲突为机会》不是一本专业论著，而是一个引人入胜的故事，讲述人类如何与驱使他人团结和前进的各种态度与操纵力作斗争。

——美国国会众议院议员，纽约州共和党众议员 艾默里·霍顿

最好的领导不去管理冲突，而是把它们加以转化。在《领导艺术：化冲突为机会》中，马克·盖尔宗与我们分享了他的真知灼见、经历以及实用的方法。所有这些都有助于领导人形成更完整的视野，并成为积极变革的促进者。

——泰洛斯领导力研究所所长，《和谐领导》作者 安妮·麦基

《领导艺术：化冲突为机会》出乎意料地有用和发人深省。无论在政界、商界、传媒界还是社会活动领域，人人都抱怨‘领导’——这些人为了自己的目的而使冲突扩大化，却没有考虑到人类的福祉。马克·盖尔宗提出了一套具有很强实用性的特殊对策，有助于取得更加富有建设性的成果。

——《美国媒体如何扰乱美国民主》作者 詹姆斯·法洛斯

马丁·路德·金明智地指出：我们要么必须学会像兄弟姐妹一样和平共处，要么像蠢人一样自取灭亡。现实触目惊心，我们不得不诚实地直面这样痛心的问题：‘我们怎样才能学会和平共处?’在《领导艺术：化冲突为机会》中，马克·盖尔宗对这一问题提供了异常实用和清晰的解答。

——华盛顿特区信仰及政治学院共同创办人兼院长 W.道格拉斯·坦纳牧师

《领导艺术：化冲突为机会》是一本及时而重要的书，它点燃我们的希望，即不可能可能成为可能，并提供了一套组合方案。如果说不可调和的冲突是一把锁，这套方案就是一把开锁的钥匙。

——国际领导力协会副会长、马里兰大学麦克格雷 戈尔·柏恩斯领导学院副院长 谢利·威尔西