本书所谈的是卓越制造商和传统制造商。作者在广泛研究的基础上，通过细致入微的思考，提出了制造业未来令人耳目一新的创新生产理论，清楚地阐明了变革的必要性。本书旨在供生产企业的各级管理人员和那些想成为制造业管理者的读者阅读。

史蒂夫·布朗关于制造业未来的新书开创了令人耳目一新的创新生产理论。本书以异常清晰、简单易懂而又切实可行的方式阐述了一个非常复杂的问题；它用一种易于掌掘而实用的方式综合了当今制造企业苦于应对的因素；提供了一种连贯的结构帮助企业真正了解目前的处境并为未来制定出一种克敌制胜的战略。

1 战略运营管理

2 如何成为全球领先的制造商

3 持续创新的竞争战略

4 生产流程管理

5 全面质量管理

6 即时生产与库存管理

7 核心人力资源管理

8 怎样创造和保持竞争优势

本章是关于管理运营流程的——特别是转化流程，通常又被称为流程选择。在前一章中，我们已经看到新产品创新有多困难。但创新不只与推出新产品有关，它还包括获得和管理新的流程技术。在创新中，流程和产品技术往往是平等的合作伙伴。新产品的创新必须要有流程技术的支持，如果不具备这种能力，新产品开发就会失败。新技术对于企业整体实力的更广泛的问题也会产生重要影响。例如，20世纪90年代末，丰田本部一年大约生产400万辆汽车，海外大约是120万辆，其中主要的中心是美国。丰田的五年计划将其带人了新的世纪，其中包括年产600万辆汽车的项目，全部增长都来自日本以外的地区。丰田公司拥有或是参与投资的工厂在欧洲有3家，美国有6家，拉丁美洲有3家，亚洲和澳大利亚有14家。在北美和欧洲以外地区的运营集中于进口“汽车成套用具”的组装。丰田的战略计划包括在澳大利亚和土耳其开设新厂，以及向中国台湾和泰国扩张。尽管业内出现了产能过剩，其他主要的汽车企业还是宣布将进行巨额投资。美国的“三巨头”对自己工厂的技术投入了重金。通用汽车公司1998年和1999年两年的开支达93亿美元，20世纪90年代初期在自动控制上的年均支出更是达到了54亿美元。福特公司每年的投入一般是80亿美元。克莱斯勒1998年的投人为40亿美元，1999年本来想减少投入，但与福特和通用的大幅投资相比较后，还是增加了投入。克莱斯勒斥资12亿美元在俄亥俄州托莱多生产一种新的吉普车，此外，投资3亿美元将现有面积110万平方英尺的底特律轮轴厂扩建了6万平方英尺。所有这些提升能力的愿望都要求对新流程技术进行持续的大规模投资以支持批量生产。但仅对技术进行投资还不够。正如丰田公司和其他世界水平的制造商已经表明的那样，创新流程的一项重要内容在于确保有足够的人员核心技术和经验作为新流程技术投资的辅助和补充。正是这种把流程投资和人员技术整合为一个框架的能力使福特的两家工厂进入了1997年全球经济人智库(Economist Intelligence Unit)10大制造商。亚特兰大的金牛星工厂和芝加哥水星工厂是榜单上仅有的两家美国制造商。

不应该只根据产量来看企业能力，还应该根据企业所能提供的产品种类来看企业能力。生产各种产品的能力也是与企业总产量相关的一个重要因素。

我们在第1章中已经看到，制造业经历了三个重要时期，即手工业时期、大规模生产时期和当今时期。当今时期有很多种叫法，包括弹性专业化、大规模订制和敏捷制造，尽管这些叫法各有不同，但都与精益生产有关。弹性专业化、大规模订制和弹性制造都试图描述数量和品种的同步要求，这些要求给制造企业带来了巨大的挑战，它们必须满足这些顾客需求。当然，还有其他的顾客需求，如快捷、可靠的交货，低廉的成本。然而，要记住的要点——也是部分企业仍在苦恼的一点——在当今动荡的市场条件下，已经不宜采用大规模生产状态下的方法和流程了。这在使用流程转换——有时又叫流程选择——时尤其要注意。当前的市场需求对生产能力的弹性提出了要求，而这种弹性来自弹性生产之下的多种可能性，我们将在本章中对此进行探讨。

本章中我将探讨的关键问题是：

卓越制造商和传统制造商看待流程技术和投资的态度是否有区别，如果有的话，区别有多大？

两种企业如何运用技术来应对市场的混乱与动荡？

流程技术如何帮助企业保住竞争地位？

制造商是如何运用弹性制造系统这样的重要技术的？

你将看到，尽管投资流程技术是传统型和卓越制造商的共性，但两种企业的投资动机、范围和期望是大不相同的。

对技术进行管理是一项艰巨的任务，因为在其他事务中，技术是不确定的、动态的，必须与其他方面，如人员技能和能力相结合。这并不是说卓越制造商在技术上永远都是恰当的。然而，我们将要看到的是卓越制造商在尝试运用技术获得竞争优势方面，凝聚力比传统制造商更强。卓越制造商运用流程技术来确保工厂技术和市场需求之间出现战略共鸣。不用说，当市场要求的是交货速度时，具备确保可以降低成本但却无法提高交货速度的技术是没有意义的。传统制造商往往将技术视为最终的结果，这常常得到技术专家们的支持，而没有意识到需要更综合性的、全盘的方法。

流程选择——制造商内部通过技术将投入转化为产品的手段——是一种重要的战略决策。这是因为没有哪种被动的、战术性的方法有望弥补错误流程上的不当投资所产生的损失，这种投资没有满足企业所争夺的市场的需求。决策必须以当前和未来的市场需求为基础，不能因企业内部特别群体对技术或设计的迁就而动摇。我们会看到，这可能成为事实，这也曾是传统制造商的一项特征。

技术投资的本质是帮助创造并保持战略共鸣，如图4.1所示。P111-114

制造业的战略性竞争

无论什么时候我进入一家制造商，都不是要看一个普通的制造商，而是想看一个正在向两个方向之一发展的制造商。它或是通过训练自己，从而在一个非常动荡、刺激，但却富有挑战性的商业环境中成功地竞争；或是像我看到的另一种制造商一样，朝着完全相反的方向发展，它们没能使自己具备一系列必要的操作能力。企业为什么会走向不同的方向，其中有许多原因，从传统方式向创新方式的转变并非偶然的转向，制造商以此方式改变方向，并训练自己是为了竞争。这是战略层面上的转向。出现这些变化往往并不是因为首席执行官突然醒悟，并且认定这是一件应该做的好事情。相反，转向往往是由于制造商认识到必须改变。这种认识或是源自顾客反馈，或是源自注意到了竞争性制造商的专业技术，或是两者兼而有之。但许多企业和制造商在改革上却举步维艰，这是因为高层管理者常常忙于处理错误的事务，而这限制了企业的变革。例如，正如你将在后面的章节中看到的那样，我非常谨慎地使用会计比率作为判断企业运营情况的手段，因为不绕着制造商走一圈，你无法看到它的真实表现。换句话说，会计数字是很重要的，但是仅有它们还不够。那些对成为卓越制造商真正重要的东西有如下几项：

出色的布局；

以顾客为中心的操作；

一流的但却不是过度的流程技术；

进行创新；

非常好的流程和产品质量；

与供应商结成的具有战略合作关系的专业库存系统；

训练有素、有献身精神的、真正关注其所从事的工作的员工。

我曾有幸与那些从传统方式转为创新方式的企业和制造商合作过。结果这些企业都比它们的竞争对手表现出色，更重要的是它们使顾客觉得高兴。本书不是要试图反驳其他著作已经作出的论断，而是想继续为改善制造商能力作出重要贡献。然而，我一次又一次看到的是企业难以获得精益的或者具有世界水平的能力，因为它们没有认识到塑造制造商的重要战略因素。我常常和企业的高层战略决策者交谈，他们对于制造商的运营能力知之甚少，他们制定的战略决策几乎注定要失败。结果，一家制造商想要做到精益、灵活或具有世界水平(先假设它知道这些术语的真正含义)，却没有认识到企业的战略流程具有致命的缺陷，这会妨碍制造商的运营能力。自从理查德·舍恩伯格(Richard Schonberger)出版他那本影响巨大的《世界级制造》(World Class Manufacturing)以来，世界已经发生了改变。当时，“世界水平”这个术语意味着比其他企业做得更好，但现在它仅仅意味着能够在商业世界中竞争。这个世界的竞争比以往更加激烈，这是由于现有企业的能力增强，以及整个全球范围内出现了新的竞争对手。

战略常常是作为一个不是/就是的假设来谈论的，它可以被描述为一种由外向内或由内向外的方法。由外向内的方法是关注包括市场需求在内的商业世界正在发生什么变化，然后再围绕这些变化制定战略。由内向外的方法是企业知道了诸如核心能力和特别能力这样的术语时，尝试将它们的特别能力运用到细分市场上。这两种方法都有致命的缺陷。由外向内的方法意味着企业很可能在追逐那些没有希望获取成功的市场，因为它们不具备运营能力；而能力方法则意味着企业具备的能力或技能没有人需要。这样说并不是作者的成见，而是与企业在应用任意一种战略方法时所持有的误解有关。

有一种更好的方法，它把两者同时结合起来，我用术语“战略性共鸣”来描述这个过程，藉此企业确保在两个方面发生共鸣：

在企业战略决策和操作能力之间；  在企业及其顾客之间。

然而这个过程可能很难成功，因为正如我此前所提到的那样，那些处于企业高级战略决策层的人有时并没有完全意识到企业操作中潜在的战略实力或严重缺陷。

本书所谈的是卓越制造商和传统制造商。卓越制造商是指那些创造并保持战略共鸣的企业，它们在所有操作领域的表现都超出了传统对手。相反，传统制造商是指那些战略流程还停留在过去大规模生产时期的企业。这些制造商和企业没有具备足够的运营能力去和世界上最好的企业竞争，同样重要的是，它们没能满足顾客的需求。我曾经到过许多传统制造商那里，在这些企业里，由于完全误解了精益和重组措施，专业技术的核心领域被全部取消。高级管理人员向员工鼓吹全面质量管理、业务流程重组以及精益和柔性，但最后对员工努力的回报却是无情的裁员。结果，一些传统制造商得了厌食症而不是减了肥。这些制造商无法治愈其对员工所造成的伤害，员工对企业的信任被破坏，同样重要的是制造商由此无法参与竞争。

与此相反，那些卓越制造商看起来就好多了，它们有令人激动的、振奋人心的工作场所，在这里以顾客为中心进行操作。这里满是热切关注自己的工作和回报的员工，他们以一系列有想象力的方式关注着自己的业绩。

在此书交付印刷前不久，我给许多管理人员做了一次演讲。我提到置身于一家卓越制造商或企业的快乐之一是看到企业可以如此充满活力。我举了一个例子，在一家卓越制造商的接待区居然有成年男女在打篮球。我参观过很多制造商，但与许多了无生气的接待区相比，在接待区看到员工玩得如此高兴显然还是新鲜事。然而，对我来说有趣的是那些听演讲的人后来找到我并想知道诸如“篮球应该多久打一次——每天一次、每周一次、每月一次，还是更久？”“哪些人应该参加——经理还是员工？还是大家一起玩？”“为什么是篮球——其他运动不能起到同样的作用吗？”等问题的答案。显然，这类问题没有问在点子上。篮球的故事只是一则趣事——但是很生动——它说明卓越制造商可以多么有创造力和多么与众不同。我很好奇地看到管理者多么想通过制定一整套规章制度来在他们的公司创造这种乐趣和魔力，从而掌握这种企业的“魔法”！但至少他们想让自己的生产方式变得卓越——这肯定是件好事。

本书旨在供生产企业的各级管理人员和那些想成为制造业管理者的读者阅读。生产不再只是做到精益或具有世界水平，尽管这很重要。它是一种根本不同的、以战略为导向的方式。它要通过创造并保持战略共鸣来变得卓有成效。

“史蒂夫·布朗关于制造业未来的新书开创了令人耳目一新的创新生产理论。他在广泛研究的基础上，通过细致入微的思考，提出了这一理论。本书清楚地阐明了变革的必要性。对于那些希望保持竞争力的专业管理人员来说，这是本很值得读的好书。”

——斯科特·麦克莱恩(Scott McLean)

惠普公司布里斯托尔电脑外围设备分公司全球生产经理

“史蒂夫·布朗强调了高度竞争韵21世纪中，生产商管理任务中的关键因素。他提供了恰当的战略情境，对此情境下生产管理层所耍承担的基本任务进行了深入研究，以一种富于挑战性而又意趣盎然的笔调写了出来。”

——特里·希尔(Terrv Hill)教授，伦敦商学院经营管理系

“本书以异常清晰、简单易懂而又切实可行的方式阐述了一个非常复杂的问题；它用一种易于掌掘而实用的方式综合了当今制造企业苦于应对的因素；提供了一种连贯的结构帮助企业真正了解目前的处境并为未来制定出一种克敌制胜的战略。”

——科林·斯旺(Colin Swan)，惠普公司业务部经理