畅销全球20多年的商业战略著作，《定位》作者为中国企业家再度奉献。蒙牛集团董事长牛根生、阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云联袂推荐。本书是企业管理领域第一本论述商业实战原则的书。可以直接指导企业行动。在此之前所有的战略书，都属于“战略理论”或者“战略分析”的范畴，对商战务实和具体战略行动所给予关注很少。本书恰恰相反，在如何行动、特别是如何针对竞争者获取生意上，用功着墨。这些经验原则对于有几千年战争智慧积淀的中国来说，意义更无可限量。

　　管理领域第一本论述商业实战的书。　　1980年，年轻的哈佛教授迈克尔·波特以一本《竞争战略》震撼全球，赢得了全球顶级战略大师的美誉。　　1991年，摩根士丹利通过《商战》一书了解到大师背后的大师——杰克·特劳特，发现其“定位”观念是波特战略思想的来源。 　　1996年，波特在《哈佛商业评论》上发表其定论之作《什么是战略》，强调“战略就是去创建一个定位”，再次风靡业界。摩根士丹利及时发文《迈克尔·波特重申特劳特和里斯战略思想》，指出特劳特才是最值欣赏的战略家。 　　1998年，波特在论文著作《竞争论》中坦承，其战略思想的真正动力来自“定位”。　　2007年，特劳特论述定位来源与发展的经典之作——《商战》20周年纪念中文版面世。　　本书之所以能连续二十年受到世界各地企业首脑的欢迎，原因在于，本书是企业管理领域第一本论述商业实战原则的书。　　在此之前所有的战略书，都属于“战略理论”或者“战略分析”的范畴，对商战务实和具体战略行动给予的关注很少。本书恰恰相反，在如何行动、特别是如何针对竞争者获取生意上用功着墨，给出具体行动原则，以指导企业确立和发展自己的定位。这些原则是作者用了近20年时间所总结，基于战争史与商业史上形态万千的战略成败研究，可说是花费千万亿美元买来的历史经验及血的教训。

前言

20周年纪念版序

绪论：商业即战争

今日商业获胜的要旨并非服务顾客，而是凭智慧、凭侧翼包抄制服竞争对手。简而言之，商业竞争就是战争，竞争对手就是敌人，顾客就是要去抢占的阵地。

第一章 长达2500年的战争史

商业人士可以从世界的伟大战役中学到很多。

第二章 兵力原则

克劳塞维茨的第一条军事原则就是兵力原则。大鱼吃小鱼，大部队打败小部队。商业竞争也是如此，大企业击败小企业。

第三章 防御优势原则

克劳塞维茨的第二条军事原则是防御优势原则。没有一位军事指挥官会在形势不利于己的情况下出击，然而很多商业领袖却向严守在战壕内的竞争对手发动进攻。就像巴拉克拉瓦战役中的卡迪根和葛底斯堡的李将军，许多商业将领在兵力不足的情况下，向占据了制高点的竞争对手发动进攻。

第四章 竞争新时代

商业竞争中的许多语言都源自军事术语。商业将领的言行也像军事将领，只是不像他们那样思考和规划。现在已经到了把军事战略原则应用在商业竞争以增加胜算的时刻了。

第五章 战地的本质

商业战役并非是在杂货店或超市走道这样的有形区域展开，也并非在底特律或达拉斯这样的城市街道上展开，而是在顾客的心智中展开。心智就是战场，它充满玄机、难以理解。

第六章 战略形式

商战并非只有一种作战方式，而是有四种。企业家要做出的首要决策，是自己该采用哪种战略形式。这取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。

第七章 进攻战

进攻战适用于市场第二或第三的企业。关键原则是找到领导者强势中的内在弱点发起攻击。

第八章 侧翼战

商战中最具创意的战略形式就是侧翼战。多年来最成功的商业战役大都是侧翼战。

第九章 游击战原则

商业中的大多数参与者都应该采用游击战。小企业只要不试图模仿行业巨头，他们也能非常成功。

第十章 防御战

只有市场领导者才能运用防御战。防御战有三条主要原则，最出人意外的原则是攻击自己而不是敌人。

第十一章 可乐战

百事可乐在同最大对手可口可乐竞争中赢得了可乐战。主要原因之一是，可口可乐没有有效地利用它的战略优势。

第十二章 啤酒战

啤酒业处于集中过程中，从成百上千家的本地啤酒企业集中为少数几家全国性啤酒企业。小企业需要集中兵力时，却在背道而驰。

第十三章 汉堡战

麦当劳继续主导了汉堡业务，然而汉堡王和温迪斯运用商战的原则也取得了进展。

第十四章 电脑战

没有哪家企业比IBM公司更好地展开商战了。然而即便是IBM，当它试图在别人的地盘上开战时，也遭遇了大败。

第十五章 战略和战术

正如形式应服从于功能，战略也应该服从于战术。也就是说，取得战术成果是战略最终的、唯一的目标。战略应该自下而上地制定，而不是自上而下地制定。将领只有深入了解战场的情况，才有可能制定出有效的战略。

第十六章 商业将领

今日的商业呼唤更多的商业将领，需要更多人愿意承担起规划和指导全盘商业战略的责任。未来商业将领的关键特质分别是灵活性、决断力和无畏精神。

跋

附录一：什么是战略

附录二：中国企业的四大战略误区

长达2500年的战争史

如果商业就是战争，那么我们就来认真讨论一下战争。让我们从研究战争史开始说起，因为战争史本身就有许多值得研究的东西。

根据威廉和爱瑞尔·杜兰特的论述，在有记载的3438年历史中，只有268年没有战争。早期历史大都详细记载了成功的军事战役和战斗。

早在耶稣基督诞生之前，世界各地就已经有正规部队在战场上短兵相接。在无数的两军对垒过程中，军事战略日臻完善。

马拉松战役：公元前490年

1．5万波斯(现称伊朗)人在雅典西北部的马拉松海湾登陆，在那里，他们面对的是1．1万雅典人。虽然在数量上希腊人处于劣势，但他们拥有步兵方阵。每一个希腊士兵都举起盾牌，紧靠在一起，这样既保护了自己，又部分保护了位于自己左边的人。

波斯人无法适应这种步兵方阵，他们只习惯于单打独斗，6000波斯士兵在200名雅典士兵面前倒下。这成为经典的赫兹(Hertz)对安飞士(Avis)战役的早期翻版。

在马拉松战役中，人们学到了“集中兵力、团结作战”的军事战略。

我们今天能记住这一事件，是因为费迪皮迪兹的英勇行为。他跑了22英里到雅典，一到达就冲口而出：“庆祝吧!我们胜利了!”说完，他倒地而亡。现在的马拉松长跑运动员要跑26英里零365码，当然，他们在赛前不必再同波斯人打仗了。

阿尔贝拉战役：公元前331年

在马拉松战役过后150年，亚历山大大帝的势力开始强大。亚历山大是亚里士多德的学生，喜欢读荷马史诗，他勇敢而谨慎，就像是早期主持IBM公司的托马斯·沃森。

在多瑙河畔获得多次胜利后，亚历山大匆忙赶回家，却发现大流士统治下的波斯人又来找麻烦了。大流士从300名智士中选择了狄摩西尼——狄摩西尼可以算得上是最早的一位广告人了，他到处散播谣言说亚历山大的军队已经灭亡。

厉兵秣马数年后，一场决定性的战役于公元前331年在阿尔贝拉爆发了。历史上对大多数军事战斗的记载都非常详尽，就算是在2300年后的今天，我们仍能看到双方军队的战斗序列。(试想宝洁公司有哪一份商业计划能保留到43世纪?)大流士以传统的方式组织兵力，阵前是15头战象和200辆战车；亚历山大则更有创造性，他胜利的关键在于在军队的两个侧翼安排了骑兵，这一阵形在其后2000年里被不同形式地加以运用。战斗从亚历山大军队右翼骑兵的翼形进攻开始，波斯人袭击了亚历山大军队的左翼，却没料到亚历山大率领其灵活机动的骑兵绕到敌人的中后部，从右侧击溃了波斯军队。

亚历山大取得了最大的一次胜利，成为王中之王。用20世纪军事思想家B·H·利德尔·哈特的话来说，亚历山大所运用的战略就是用“间接方式”克敌制胜。哈特认为，一支成功的军队应该“出奇制胜”。

美陶鲁斯战役：公元前207年

下一个出场的著名军事强国是罗马。在公元前207年的美陶鲁斯河畔，罗马人以实际行动证明了他们强大的战斗力。

当时迦太基军队(从现在的黎波里地区)进攻意大利。迦太基军队由两兄弟率领(南方的汉尼拔和北方的哈斯德鲁伯)，他们用战象作前锋，成为20世纪装甲作战的先驱。然而两兄弟将兵力分开的做法是错误的，尼禄(是位将军，而不是那位著名的小提琴家)教给了他们经典的军事原则，即要集中优势兵力。尼禄首先率兵南下，向汉尼拔方向进发，在傍晚时分又调头北上。经过历史上最艰苦的一次行军后，尼禄同罗马将军鲍西斯和利维斯汇合，当时两位将军正在同汉尼拔的兄弟哈斯德鲁伯交战。这场战斗就像是阿尔贝拉战役的重演，尼禄率领军队的右翼绕过哈斯德鲁伯的左翼。这次进攻出人意料地成功，尼禄赢得了战争史上空前绝后的胜利。

但新闻界偏爱失败者而非胜利者，所以我们今天只记住了250年后那位和尼禄同名的残暴皇帝，连汉尼拔和他的战象也比尼禄将军更为出名。用行话说，这叫做“胜利者私下谈笑，失败者占据新闻话题”。P7-9

本书之所以能连续20年受到世界各地，尤其是美国企业领导的欢迎(美国销量高过本人的另一著作——《定位》)，一方面是由于企业所处经营环境的竞争度越来越高了，更重要的原因在于，本书是企业管理领域第一本论述商业实战原则的书。

比起彼得·德鲁克1964年第一次在管理中论述战略基本理论的《成果管理》，以及1980年迈克尔·波特论述竞争原理的《竞争战略》，本书第一个给出了商业实战的战略原则，可以直接指导企业行动。在此之前所有的战略书，都属于“战略理论”或者“战略分析”的范畴，对商战务实和具体战略行动所给予关注很少。本书恰恰相反，在如何行动、特别是如何针对竞争者获取生意上，用功着墨。

波特说得对，战略就是去创建一个定位。但定位不可能在企业内部找到。1969年我之所以提出“定位(Positioning)”这个词，是因为“战略”一词在字典中的定义是“针对敌人确立最有利的位置(position)”——定位只能在外部竞争中找到。任何一家企业都应根据外部竞争环境确立可行的定位，然后再规划内部的运营，“先胜而后求战”，从而获得好的业绩与利润。本书给出的战略原则，将明确指导企业经营者如何在竞争中针对对手确立和发展自己的定位。

关于这些原则的来历实在是非比寻常。本书是我们花了近20年时间总结出来的，基于战争史与商业史上形态万千的战略成败研究，可以说是花费千万亿美元买来的历史经验和血的教训。也许投资界人士最识其中价值。从摩根士丹利分析师做到美林全球第一副总裁的史蒂夫·米卢诺维奇(Steve Milunovich)就深信《商战》一书，运用其间原则评估投资与管理资产。他所获回报丰厚：连续12年被权威杂志《机构投资者》评为最佳分析师，并荣获美国电脑业最佳选股金手指(Starmine)大奖。

中国的崛起举世瞩目，不仅其市场成为全球企业逐鹿的焦点，其企业也站上了全球商业的竞争舞台。中国企业需要以新的视野重新考量竞争，包括提升自己对全球竞争者所定战略的解读能力。本书中文版的问世，应该于此甚有助益。为增强本书对中国业者的实战指导，特别录入我40多年来运用书中原则为世界各地企业制定战略的一些案例，以“案例回顾”形式专门呈现给中国读者。

20年前我在书中说，美国在世界商业战场上被德国和日本打败，1980和1990年代的胜利会属于从战争中汲取经验最多的一方。在本书畅销20年后的今天，美国在商业战场上反败为胜了。我认为，这些经验原则对于有几千年战争智慧积淀的中国来说，意义更无可限量。

杰克·特劳特

2006年10月于康涅狄州·老格林威治

20年前写这本书的时候，我们未曾想到如此众多的美国大品牌最终会陷入如此多的麻烦之中。AT&T、通用汽车、柯达以及其他类似品牌，曾经是被认为能做到基业长青的。

这些品牌拥有大规模部队，他们为何会有如此糟糕的境遇呢?当然，你可能会说，因为他们采用了糟糕的战略。但为什么会这样呢?许多如今陷入大麻烦的大品牌都聘请了顾问。这些顾问虽然拿了钱，但显然没有提供实质性的帮助，没有帮到他们抵御威胁，打败他们的竞争对手。

有人会认为，阻止糟糕决策的最后一道防线就是董事会。董事会中有大约12个英明并拥有几十年经验的人，这些人可以保证CEO及其高级执行官们走在正道上。错!实际情形是，这些董事们加入了太多董事会，他们没有足够的时间去研究需要他们全心关注的问题。或者可以说，他们是高层管理者的朋友，而不是批评家或者顾问。

董事会和顾问帮不了多少忙，但他们至少没有造成多大的损失，偶尔他们还能给出一些好点子。我们认为，华尔街才是根源。华尔街只会制造麻烦，因为它创造了一个鼓励错误决策的环境。在某种程度上，它制造了制造麻烦的温室，而同温室一样，它不断鼓励企业去“增长”。

知名的经济学家米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman)说得好，“我们没有增长的迫切需要，却有增长的迫切欲望。”增长的欲望是引发企业走上错误道路的核心原因。增长应该是把事情做好后的顺带结果，其本身不值得作为目标。事实上，增长是制造那些无法实现的目标背后的罪魁祸首。

在商战中，你想做什么不重要，重要的是你的敌人(竞争对手)会让你做什么。商战与你的股价无关，它关乎的是与竞争对手相比，你赢得了多少顾客。

　　《商战》是一本写得很精彩的书。它列举的大量案例体现了“实证研究”的态度，这比许多概念化的“空对空”书籍好得多。　　——蒙牛集团董事长 牛根生　　要创造历史，我想有很多创业者需要看这本书，借助全球顶级的商战智慧。　　——阿里巴巴集团董事局主席兼CEO 马云