不管你是否具备了领袖的特质或领导的才干，你都可以从后续的工作与实践中学习到如何成为一名出色的领导者。要想成为一名成功的领导者，我们的建议是先从学会成为一名优秀的管理者开始。也许，成为一名成功的领导者需要一些天份，但在掌握一名优秀管理者的共性规律的基础上，再培养自己个性化的领导风格，还是有章可循的。

本书在对管理者的角色定位(你是谁)、工作任务分析(应该干什么)、胜任岗位所需要的核心能力分析(有什么技能才能胜任)的基础上，提炼出了涉及企业中高管核心工作能力的九个主要方面。通过这些共性技能的培养与训练，中高管要在练好自己管理员工的基本功上，再养成自己个性化的领导风格。如果你是一名中高管，或是想成为一名中高管，你可以从学会成为一名优秀管理者开始。

在对管理者的角色定位(你是谁)、工作任务分析(应该干什么)、胜任岗位所需要的核心能力分析(有什么技能才能胜任)的基础上，提炼出了涉及企业中高管核心工作能力的九个主要方面。通过这些共性技能的培养与训练，中高管要在练好自己管理员工的基本功上，再养成自己个性化的领导风格。

中高管的主要工作职能简单归纳为三点，达成目标、优化程序和培养队伍。如果你是一名中高管，或是想成为一名中高管，你可以从学会成为一名优秀管理者开始。

自序 成功领导 圆润人生

第一章 管理的本质

第一节 管理的基本职能

第二节 管理者的基本概念

第三节 管理者在领导过程中常犯的错误

第二章 管理者的角色与任务

第一节 管理者不同阶段的角色表现

第二节 管理者的任务

第三节 不同层级主管的任务与能力要求

第四节 高级经理的成功要素

第五节 优秀管理者的九个特质

第三章 目标管理与计划的能力

第一节 目标管理的核心内容

第二节 目标管理中常见的问题

第三节 目标管理实施的要素与九个步骤

第四节 标杆管理的借鉴

第四章 时间管理的能力

第一节 对时间管理的不同理解

第二节 第四代时间管理的精髓

第三节 管理者工作中的时间管理技巧

第四节 管理者生活节 奏管理

第五章 沟通与表达的能力

第一节 管理沟通的重要性

第二节 常用管理沟通工具与方法

第三节 主管与员工沟通时要注意的要点

第四节 倾听的技巧

第五节 与不同性格特征的员工沟通要点

第六章 领导激励的能力

第一节 激励的基本原理

第二节 企业管理激励机制中存在的误区

第三节 激励的原则

第四节 激励员工的技巧

第七章 团队建设的能力

第一节 什么是团队

第二节 团队与群体的区别

第三节 团队建设的主要方法

第四节 团队发展的不同类型与阶段

第五节 团队的五种功能性障碍与有效解决方法

第八章 项目执行的能力

第一节 影响执行力的行为

第二节 提升执行力的关键

第三节 培养管理者的执行力

第四节 执行力强的管理者的特质

第九章 培训与指导的能力

第一节 训练与教育的区别

第二节 现代企业培训部门的职能与角色定位

第三节 培训体系的建设

第四节 了解与掌握管理培训的各种方法与技术

第五节 企业培训中常见的问题及应对策略

第六节 培训与评估的关键点与工具运用

第十章 销售管理与营销管理的能力

第一节 销售管理与营销管理的区别

第二节 现阶段营销过程中的关键问题

第三节 现阶段销售过程中最基本的关键问题

第十一章 绩效管理的能力

第一节 绩效管理上存在的误区

第二节 绩效管理三步曲

第三节 绩效管理的核心技能

第十二章 管理者迎接未来与挑战的能力

第一节 管理者的成果检验与自我评价

第二节 管理者的工作与生活平衡

第三节 管理者的风格与魅力培养

【案例分析】

一个做营销曾经相当成功的大型民营企业的衰败对经理人的启示。

从三株看我国企业内控中的问题

奇人吴炳新创造了“三株神话”。从200元起家，开发、研制的具有世界领先水平的微生态产品三株口服液，1994年销售额达1.25亿元，1995年销售额竟然跃而至23.5亿元，比上年增长1.780％，而1996年三株销售额达到80个亿。三株公司在国内曾拥有216个子公司、3个研究所、4个生产工厂和近万名员工。

当时三株的目标是：1999年销售额达到900亿，2000年做到“世界五百强，世界制药企业二十强”。然而，发生在常德的一场官司引发了三株公司的销售额急剧下跌，在1997年，大规模多样化经营决策的失误更加速了其衰落过程。1998年底，曾令人拍案叫绝的“三株现象”已成昨日黄花。三株公司旋风式的成功曾让很多人内心充满着崇敬和迷惑之情，自由落体式的垂落又使人冷静地作面壁式的思考。

一、重压之下必有勇夫吗

三株公司的考核是以销售规模为中心而非以利润为中心，这种单纯以销售规模为导向的方针，在市场推广中体现了高速度、较强的市场渗透力和营销手段的创新性，但同时又导致了整个控制模式带有明显的数量偏执性特点。

三株公司在组织架构、人员选聘、考核、奖惩和升迁诸方面的考量，集中体现在单纯“以市场论英雄”的用人思想上。三株的每一员工都有沉重的市场目标，这里的“市场”实际上主要是销售额。三株公司通过严格的制度来保证每位员工对销售额的追求，一些苛刻的原则几乎演化为口头禅：“销售拜物教”、“只讲结果不讲过程”、“先处理后分析”、“先斩后奏”等，还有有情管理与无情管理相结合，所谓“鞍钢宪法”、“没有调查就没有发言权”和“三老、四严、五个一样”。

偏执于销售额对中国私营企业来讲，几乎是很难逃的经营模式。因为目前在中国的资本市场上，民营企业很难收集到足够的资金扩大生产，进行规模经营，只有通过快速提高销售，迅速积累后持续发展。这样，从公司一成立就必须通过开发市场、销售产品来获得资金，进而扩大生产规模实现逐步发展，这就必然导致以追求销售规模为发展的主要导向。对三株公司来讲，从一开始就面临着狼烟滚滚的保健品市场，因此就必须通过扩大市场占有率来站稳脚跟。另外，三株公司的产品具有较高的附加值，有很高的利差，只要能实现销售，就能实现利润。

三株公司营销模式的数量偏执性最终以评价标准的形式体现在人员的考核方面，导致营销人员受短期利益驱支，以投机市场的急切心理完成按月递增的销售任务，否则就可以“下课”，被淘汰。而任务往往是人为规定的，而不是基于市场预测，这就使得三株公司营销模式产生了先天性“病灶”——短期利益驱动。短期利益驱动表现在不加理智分析地使用一切可以导致销量增加的手段和招术。有些子公司为了提高销售额还随意扩大疗效范围，宣传三株口服液百病皆治。三株公司上层尽管不允许过头的宣传，但是营销模式的偏执性特点所决定的短期利益驱动和投机心理的存在，使得上层的要求对下层来说无非是些过耳雷声，而且为了共同的数量目标，甚至于上级对下级的出格做法也采取默认态度。

三株公司偏执于销售额的“重压”控制模式也导致了三株员工的过度流动。因为目标任务过高，在三株公司存在“产品没有淡旺季”的观点，目标任务总是以很高的比例增长，完不成任务就会被淘汰或降级。因此，三株公司各级营销人员尤其是底层营销人员压力过大，出现所谓的“三个月效应”，即前三个月业绩较好，其后表现平平。员工压力过大，不堪重负，只有听任自然；工作滞涨，有很多人工作浮躁，贪于投机，业绩浮夸或渗水。

三株员工过度流动的另一个原因是经理过分偏爱新员工的所谓冲劲，“用新弃旧”是普遍现象。因为刚进入三株公司的新员工，总是想尽力表现自身的能力，在开始的一段时间，无论是责任心还是创新精神都处于高峰期，容易取得成绩。但是经理则不愿新员工转正后与自己分资金，总是想办法通过招新员工来挤掉老员工。

员工的高度流动导致公司经营不稳定，也无法培育员工对公司的忠诚度，企业自然就没有凝聚力和认同感。公司人员的过度流动也是一种资产流失，因为对本公司运营业务熟稔的员工是本公司投资形成的人力资本。如果把一些沉没成本考虑到其中，人员流动的损失还包括带走的客户或技术、交接工作的磨擦、对周围员工的示范效应。可见，人员高度流动给管理带来极大的无谓损耗。

P39-41

不管你是否经过深思熟虑，是否有权利选择，当你打开本书的时候，你已经告诉我们，你可能已经是一名管理者了。

不管你是否具备了领袖的特质或领导的才干，你都可以从后续的工作与实践中学习到如何成为一名出色的领导者。要想成为一名成功的领导者，我们的建议是先从学会成为一名优秀的管理者开始。也许，成为一名成功的领导者需要一些天份，但在掌握一名优秀管理者的共性规律的基础上，再培养自己个性化的领导风格，还是有章可循的。

从事管理咨询与技能培训工作的首要职责，就是要在学院派理论与企业家实践之间构建一个简单实用的桥梁，以便便捷有效地完成理论与实践之间的技术转移。这些年来，我们通过对理论与实践活动的研究，我们认为，一个企业组织肌体管理效率与效能的实现，主要依靠于这个组织中高管人员所构建的整体管理技能平台的水准。

如何构建管理软平台?很多管理学者与实践者都在思考并努力解决这个问题。我们按照多年来积累的基于绩效提升的人力资源管理模型框架，在对管理者的角色定位(是谁)、工作任务分析(应该干什么)、胜任岗位工作所需核心能力分析(有什么技能才能胜任)的基础上，提炼出了涉及企业中高管核心工作能力的九个主要方面。通过这些共性技能的培养与训练，中高管要在练好自己管理员工的基本功上，再养成自己个性化的领导风格，本书的目的也就达到了。

其实，—个组织中高管的主要工作职能可以简单归纳为三条：一是目标达成，二是程序优化，三是队伍培养。这就需要每位管理者思考看似简单的三件事情，却让很多管理者头疼。

目标达成

只要是个组织，肯定有自己的目标。但作为一名管理者对自己的首要工作目标并非时时刻刻都那么的清晰。即管理者是为了实现组织的目标而存在的，正如战场上的将军为了胜利而存在的一样；否则，将毫无价值可言。

程序优化

要不断地建立、简化、优化各种管理程序，以提高管理者与员工的管理效率。我们没有套用流程优化，就是为了有意识地将大家已经熟知的以质量管理为主的生产流程的建设相区别。程序优化既包括组织架构的优化，也包括日常工作中各种管理程序的优化。一个组织的经营尤其要重视组织架构，而对组织架构进行优化设计的主要目的就是要淋漓尽致地发挥每位工作伙伴的潜在能力，将众人拥有的专业素养催化为高效的生产力。

培养队伍

即对自己管辖成员的价值观与岗位技能的不断提升与训练。对该项工作，很多管理者并不是非常关心，或者是缺少些耐心。管理组织自己培养的队伍，不仅用起来得心顺手，而且忠诚度高。

当然，所有这一切的实现，都要仰仗管理者。如果你对以上管理任务技术娴熟的程度，管理结果将值得期待。由此可知，“领导”是非常重要的。那“领导”究竟是什么呢?领导就是集合群体不同的力量，让来自各方的人转变成具有高度生产能力的群体。虽然一般认为领导才能与领袖特质是与生俱来的，但是领导技能与潜能的开发是可以由后天的教育和虚心学习得到。

众所周知，一个管理目标的成功实现需要管理科学与管理哲学的有机结合。如果把企业中高管九大核心技能比做管理科学的话，那么，以下几点就是管理的哲学吧。如果您想成为一个成功的领导者，如下几点建议可供参考。

1.高瞻远瞩，确立目标

现代人大都学有专精，因此企业主管必须具有高瞻远瞩的能力，明确发展目标，进而凝聚团队的力量。但领导者也不可轻视员工，在工作中他们也希望得到成长，不愿追随目光短浅的领导者。

2.信任员工，充分授权

主管与员工的关系应该建立在相互信任的基础上。一位成功的领导者不该是事必躬亲，而是肯定并了解员工的能力，将事情的责任逐级委任授权。该方式有别于传统的金字塔组织领导方式，它不是由主管总揽权责，而是完全相信员工，即目前管理学界极为推崇的高度委任组织方式，它所强调的是完全的信任与充分的授权。

3.沉着冷静，承担责任

一位遇事沉着冷静的领导者能以最理智的态度去面对问题的症结，同时他能够在最佳时机作出正确的决定。特别是面对危机的时候，他可以承受较大的压力，与员工共同面对问题、解决问题。此外领导者更需有承担风险的勇气，以负责的态度为员工的冲锋陷阵作后盾，同时也要鼓励员工为自己所做的事负责，让他们体验完成任务时的成就感，也让他们从失误中进步。

4.自我充实，广纳意见

为应对各种情况、为面对所有部属、为掌握工作的各项变量，不断地充实自我、广纳意见是必要且必须的。在专业知识的领域里，一位成功的领导者必能容纳外界不同的声音，以去芜存菁的心情聆听员工的意见，同时避免产生冲突，削减整体的工作实力。

5.简化问题，从根拔起

事情愈是繁杂愈难以作出正确且有效的判断，也往往因此会丧失大好的机会。所以，领导者应该扮演的角色是对复杂烦琐的问题作有效的分析、过滤，使复杂的问题简单化，同时针对问题的症结提出简单、有效的方案，将问题的根源迅速彻底地清除。

6.寻求平衡，圆润人生

人的一生不应该只有事业，事业或许是人生的重点，但一名成功领导者的背后还有支持他的家庭、朋友以及伙伴。如何没有一个安详和谐的家庭，就没有无忧的后盾；没有良好的人际关系，就没有有效的助力。

当然，管理的精髓在于实践，正如已故当代管理学宗师德鲁克先生所言：所有的一切必须经由实践来检验。我们可以相信，平常的学习与积累一定会丰富与提升你的实践水平。只要坚持不懈地努力，你一定会成为一个管理技术娴熟的成功领导者。

上海牧灵惠达企业管理咨询有限公司

总经理李默

2007年2月