不管实际的管理状况如何，“以人为本”终将成为时代的最强音；它要求企业在管理人力资本时，必须学会尊重人、团结人，否则就会成为一个高级人才不断逃离的樊篱。从根本意义上说，“以人为本”不仅仅是一种手段，而且更是一种目的!一切公司和组织都不应把员工当成赚钱的工具，而应该真正把他们当作人来看待；一切不尊重人的公司势必将在21世纪波涛汹涌的知识经济浪潮中被淘汰出局！

本书从各个角度讲述了作为一个经理或老板，应该如何有效地与员工打交道，激发出他们内心深处的干劲和潜能，以最大限度地实现公司的目标。你会发现，这远不是你想像得那么容易。它需要你走进下属和员工的内心世界，与他们进行心与心的交流，激励他们创造业绩。

第一篇 人本管理：让工作变得快乐

第1章 如何理解人本管理

 1．1 科学管理理论的诞生和发展

 1．2 人际关系学说的兴起

 1．3 人本管理的内涵

 1．4 人本管理的核心

 1．5 中国的人本管理

 1．6 人力资本的投资

 结语

第2章 人本管理的运行机制

 2．1 人本管理的五个层次

 2．2 重视员工的精神待遇

 2．3 尊重和欣赏员工

 2．4 员工参与管理

 2．5 IBM与3M的人本管理

 结语

第二篇 心理篇：管理从了解你的员工入手

第3章 人本管理中的心理学

 3．1 马斯洛需求层次理论

 3．2 期待的力量

 3．3 被冷落的热情

 3．4 表扬与批评的艺术

 3．5 心理学家的发现

 结语

第4章 提升员工的自信指数

 4．1 自信：高效工作的原动力

 4．2 如何提高员工自信心

 4．3 用你的自信影响员工

 4．4 让你的员工爱自己

 4．5 应该给员工多重的担子

 4．6 营造良好氛围

 4．7 对自信的再认识与评估

 结语

第三篇 行动篇：人本管理之实践

第5章 管理就是沟通

 5．1 简的苦恼

 5．2 为什么需要沟通

 5．3 怎样沟通

 5．4 什么妨碍了我们的沟通

 5．5 沟通方式因人而异

 5．6 恳谈是一门艺术

 5．7 恳谈的四大职能

 5．8 做充满献身精神与热情的教员

 结语

第6章 谁来制定员工职业发展规划

 6．1 一个故事的启示

 6．2 别把职业规划不当事

 6．3 什么是个人职业生涯规划

 6．4 个人因素对职业选择的影响

 6．5 完美职业生涯规划五步法

 6．6 职业规划应注意的问题

 6．7 员工自我职业管理

 6．8 员工职业生涯各阶段管理

 6．9 职业规划中企业的着重点

 6．10 职业规划中的盲点

 6．11 案例：如何突破职业生涯瓶颈

 结语

第7章 如何考核员工表现

 7．1 从心理学看绩效：人是不同的

 7．2 为什么如此多的人回避绩效管理

 7．3 企业和员工的发展离不开考核

 7．4 什么是绩效考核

 7．5 考核：考核什么

 7．6 员工考核评价的困境

 7．7 有效评价系统的标志

 7．8 几种常用绩效考核法解析

 7．9 朗讯的目标考核

 结语

第8章 轻松引爆员工潜能

 8．1 激励原理一瞥

 8．2 员工激励的途径

 8．3 以人为本的激励措施

 8．4 成功激励五原则

 8．5 建立一个高效的激励系统

 8．6 东西方激励方法比较

 8．7 格兰仕：注重感情投资的激励

 8．8 坦丁姆公司的激励制度

 结语

第9章 建立员工满意的薪酬体系

 9．1 薪酬的构成

 9．2 薪酬执行中的雷区

 9．3 员工难以对薪酬满意的原因

 9．4 薪酬激励发展趋势

 9．5 人本管理下的整体薪酬制度

 9．6 解读IBM高绩效的薪酬文化

 9．7 华为薪酬体系：打造人才的狼性

 结语

第10章 用培训吸引和稳定人才

 10．1 培训是一种双赢策略

 10．2 员工培训的类型及内容

 10．3 现代培训的新宠

 10．4 培训形式因人而异

 10．5 制定培训计划不可不察

 10．6 从失败案例看如何搭建有效培训体系

 10．7 看LG内训如何诠释“以人为本”

 结语

第四篇 人际篇：人际关系就是生产力

第11章 和谐人际关系与绩效

 11．1 人际关系方方面面

 11．2 良好人际关系的一般规律

 11．3 向人际关系要绩效

 11．4 人际交往的影响因素

 11．5 人际摩擦的发生及解决办法

 11．6 关系处理时要把握立场

 11．7 建立以信任为本的人际关系

 11．8 人际关系测评

 结语

第12章 经理人情技巧与工具

 12．1 服饰、举止、语言三合一

 12．2 微笑：从“晴雨表”到润滑剂

 12．3 适当沉默才是“金"

 12．4 言出必行

 12．5 学会倾听

 12．6 功劳与责任的归属

 12．7 下命令时请注意

 12．8 不以成败定终身

 12．9 如何与“刺儿头"相处

 12．10 巧妙应对三类员工

 结语

第五篇 境界篇：管理至高境界

第13章 管理是团队的游戏

 13．1 金字塔必然要倒塌

 13．2 引入团队工作形式

 13．3 高效团队的组建

 13．4 团队需要有效信息沟通

 13．5 如何保持团队的士气

 13．6 浪潮软件：以人为本的团队体现

 13．7 团队运行效率测试

 结语

第14章 构建员工的主人翁意识

 14．1 噪音实验引出的话题

 14．2 主人翁精神的诠释

 14．3 人人都是企业的主人

 14．4 形成员工的归属感

 14．5 增强员工的自豪感

 14．6 提升员工的责任感

 14．7 创建温暖的大家庭

 结语

第15章 企业文化：管理的最高境界

 15．1 企业文化建设的四大误区

 15．2 正确理解企业文化

 15．3 企业文化建设的五大要点

 15．4 企业文化塑造如何体现以人为本

 15．5 中国企业文化的特点

 15．6 长虹以人为本的企业文化

 结语

1．2人际关系学说的兴起

在20世纪30年代，一个非常著名的管理实验在美国西方电器公司的霍桑工厂进行，试验的目的是为了探索影响劳动生产率的因素。

霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配员工小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件(照明度强弱、休息时间长短、厂房内温度高低等)是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升。

在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分员工有意限制自已的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使员工最大限度地提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，员工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应地得到了提高。

在霍桑实验结束以后，实验的组织者、著名的管理学家梅奥发表了《工业文明中人的问题》一书，书中提出了对管理问题的一些新的观点。

霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和士气，而员工的积极性和士气又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。因此，新型的领导要注重于提高员工的满足感，善于倾听和沟通员工的意见，使员工在经济需要与社会需要之间取得平衡。

梅奥提出了自己的观点：员工是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面、心理方面的需要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理地组织与管理。

从此，人际关系学派提出了“社会人”的概念。与此相适应，产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。

虽然在上世纪三十年代人际关系学派已经提出了“以人为本”的人本管理思想，但是由于信息技术的落后和经济发展对变革力量的推动力不足，尽管人本管理思想已经成熟，但其实践却远远落后于理论。

今天，新经济时代已经到来，知识资本已经越来越受到企业的关注，那些经营自己知识资本的知识型员工也受到了前所未有的重视。在这个大背景下，“以人为本”的人本管理思想正越来越广泛地被企业管理者所接受。P8

美国著名管理学家德鲁克说过，人才是企业最大的财富。如果企业需要的人才能够适时、适才、适质、适量地得到供应，则无往不利。

每家企业最严重的问题都是“人”的问题。员工是企业最重要的“资产”，他们的成败决定着企业的命运。多数的管理者采用高压方式去领导，他们认为这样的作风才像个主管；事实上管理者的成功与否，得看他领导的下属是不是成功了。你的员工成功了，表示你也成功了。

人本管理的本质，是基于对员工人格的尊重，继而重视对员工的培养并积极创设良好环境和组织条件，逐步通过自我管理使员工驾驭自己、发展自己，进而达到全面充分地发展。在全员都进发出巨大的积极性、创造性的前提下，通过全员的努力和各个自我管理潜能的发挥，确保组织目标的实现。

人本管理从一个全新的视角来审视员工，认为员工中蕴藏着无穷的智慧和力量，企业管理者要立足于企业与员工同步发展的双赢思维，着眼于挖掘员工身上的潜能，致力于为每位员工提供一个尽显其才能的舞台。

实施人本管理要坚持原则性，防止企业管理过程中的“好人”主义。以人为本的思想要求企业管理者想问题、办事情、作决策要立足于员工整体目标，而不是从少数员工的个体愿望出发。人本管理就是把绝大多数员工的奋斗目标和企业的发展目标结合在一起。

以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治、经济、社会、文化、技术、心理等诸多因素影响，这些因素又相互交织。

可见，人本管理是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。

以人为本也是中国古代许多管理思想中一个论述最多、运用最广且较为成功的管理思想。中国传统文化的核心，是以儒家思想为正统的文化价值体系，其主要特点是重视人、倡导德。对“仁”的强调，对“礼”的推崇以及“和为贵”等主张，都是为了协调、规范和平衡人际关系；在个人修养上强调修身、齐家、治国、平天下；在谋事方面强调天时、地利不如人和。

因此，这就要求管理者在学习借鉴西方管理理论的同时注意吸取保存中国管理文化中的精髓，做好中西结合，才能够取得更好的管理效果。

本书从各个角度讲述了作为一个管理者应该如何有效地与员工打交道，激发出他们内心深处的巨大潜能，最大限度地实现企业的目标。你会发现，这远不是你想像得那么容易。它需要你走进员工的内心世界，与他们进行心与心的交流，激励他们创造优良业绩。

你必须成为一位宣传家、鼓动家，用中肯贴切的话语，用坚实有力的臂膀领导大家；你甚至还应该是一个具有点神秘色彩的人物，当你和大家在一起，人们似乎都对你心存几分好奇，因为你总能给他们带来解决问题的良方，解决纠纷的奇招；你与大家是平等的，但大家认为你是可信赖的人。

在我国极力倡导构建和谐社会的大环境下，以人为本思想的运用不应仅仅局限于企业管理，这一思想在社会发展的方方面面都能得到具体的运用。作为一种价值取向，它强调解放人、依靠人、塑造人、关心人、尊重人、促进人的全面发展。构建社会主义和谐社会，根本目的是实现人与社会、人与自然、人与人的和谐发展。因此，可以说这本书不仅是献给企业管理者一份知识大餐，同时也是社会组织中每位成员进行自我知识储备的必备之选。

或许现在你对人本管理还停留在粗浅的认识阶段，但在你读完本书之后，相信你会在管理中对人的把握有一种新的认识和感悟……

编者

爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。

——法国企业界名言

自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。

——托马斯·沃森(IBM创始人)

如果我们每个人都雇佣比自己矮小的人，那我们的公司将变成侏儒的公司。但是，如果我们每个人都雇佣比自己高大的人，那我们的公司将变成巨人公司。

——大卫·奥格威(奥美公司创始人)

办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。

——柳传志(联想集团有限公司董事局主席兼总裁)

员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。

——弗雷德里克·赫茨伯格(美国犹他大学管理学教授)