本书侧重于项目的前期管理阶段，这是目前项目管理的研究和应用领域中被忽视了的一个很重要的管理阶段。在项目前期的一个小错误和疏忽，到了项目的中期或是后期进行更改，不仅很困难，而且付出的成本也是高昂的。书中阐述的理念、方法和流程不仅包含了目前国际上最新的研究成果和最优实践，也可供国内各种组织中的项目管理人员在实际的项目工作中借鉴。本书的出版对于国内项目管理的研究和实践具有重要意义。

本书侧重于项目的前期管理阶段，强调组织对项目进行管理的能力实质上是一种战略能力，主要介绍了在战略的指导下如何进行项目的组合和选择。在单项目的层面上，具体介绍了如何确定项目的成功因素并识别项目的利益相关者。在理解了项目所处的环境后，项目设计工作应该在项目需求分析和识别的基础上配置资源，并确定项目的价值方向和项目目标。在项目价值方向和项目目标的指导下确定项目的可交付成果，并在此基础上界定项目的范围，制定项目的工作分解结构。本书还介绍了在项目前期管理阶段的其他几个管理领域：项目风险的识别、项目组织的构建、项目评估的流程以及一些有效的项目管理工具的应用。

第1章 组织战略与项目管理

1.1 现代项目管理的发展背景

1.2 战略管理的定义、内容、层次和过程

1.3 项目管理在战略管理中的角色和地位

1.4 组织战略指导下的项目设计

第2章 项目组合管理和项目选择

2.1 组织战略和项目组合管理

2.2 项目的选择

2.3 项目管理办公室

第3章 理解项目环境

3.1 确定项目成功的标准及其影响因素

3.2 项目利益相关者分析

第4章 项目需求与价值

4.1 客户需求分析

4.2 质量功能展开模型在项目设计中的应用

4.3 价值管理在项目管理中的应用

4.4 项目逻辑框架

第5章 项目启动

5.1 项目启动的主要内容

5.2 制定项目目标

5.3 制定项目建议书

5.4 制定项目章程

5.5 组织项目启动会议

第6章 项目范围和项目范围管理

6.1 项目的范围

6.2 项目的范围管理

6.3 项目范围管理在项目管理工作中的重要意义

6.4 波浪滚动式计划

第7章 项目风险识别和评估

7.1 项目风险识别

7.2 项目风险评估

7.3 项目风险应对计划

第8章 项目组织构建

7.1 项目组织框架

8.2 建立项目决策体系

第9章 项目评估定义和过程

9.1 项目评估的概念及分类

9.2 项目评估的主要步骤

9.3 项目评估的主要方法

9.4 项目评估的作用

第10章 项目管理工具箱

10.1 SWOT分析法

10.2 头脑风暴法

10.3 鱼刺图

10.4 挣值管理

10.5 层次分析法

参考文献

1.1.2项目管理与在中国的发展

正如美国著名的项目管理大师戴维·克利兰博士预测，项目管理将会在发展中国家得到蓬勃发展。我国现代意义上的项目管理理念和方法虽然起步较晚，但是近年来却受到了各种组织和研究结构的重视和青睐，对项目管理教育和培训的需求越来越强劲和旺盛。在我国，项目已经成为经济发展的重要构成要素，项目实施的好坏成为国家和企业最为关心的问题。从目前我国的实际情况分析，项目管理在我国的发展面临着前所未有的机遇，其发展主要是由于以下社会或商业原因而推动的。

1．世界经济发展的趋势

世界经济发展的一个重要趋势是从数量增长转向价值增长，从注重速度和数量，转变为注重效益和质量。这种转变的实质意味着在世界经济的前沿领域里，科技创新所产生的生产力将决定经济发展的趋势。美国《未来杂志》谈到在领先世界经济的领域里，科技创新所产生的生产力将决定世界经济发展的趋势。例如，在室温或者接近室温的温度下运行的超导体将在2015年后投入商业使用；信息技术、电子、生物技术、航空航天、制药和化学等方面的研究与发展经费的增速最快；防抱死制动器、主动式悬架以及全球定位接收器已投入使用；增强记忆的药物将在20lO年投入使用，等等。这些科技上的创新都是通过项目来实现的。在这样的背景下，项目和对项目进行管理的能力可以被定义为未来世界经济发展大潮下获取生产力的最主要的业务手段和业务能力之一。

2．建设创新型国家和组织的需要

国家主席胡锦涛在2006年全国科技大会的开幕式上正式提出，要为把中国建设成为创新型国家而努力奋斗。半个多世纪以来，世界上众多国家都在各自不同的起点上，努力寻找实现工业化和现代化的道路。一些国家依靠自身丰富的自然资源增加国民财富，另一些国家依附于发达国家的资本、市场和技术，还有一些国家把科技创新作为基本战略，大幅度提高科技创新能力，形成日益强大的竞争优势。国际学术界把最后这一类国家称之为创新型国家。目前世界上公认的创新型国家有20个左右，包括美国、日本、芬兰、韩国等。这些国家的共同特征是：创新综合指数明显高于其他国家，科技进步贡献率在70％以上，研发投入占GDP的比例一般在2％以上，对外技术依存度指标一般在30％以下。目前，我国科技创新能力在世界上处于中等水平，还有待大幅度提高。

一个国家要通过科技创新和经济创新来形成强大的竞争优势，就必须加强管理创新的能力。创新是通过项目来实现的，项目管理作为一种管理创新的最佳管理理念和方法，势必会受到创新型国家的重视和青睐。世界上创新能力强的国家其相应的项目管理能力和水平也比其他国家要高，比如上面提到的美国、日本、欧洲国家和韩国，项目管理在这些国家都得到了蓬勃发展。我国要赶上这些国家，除了要大力提高科技人员在科学研究方面的技术能力外，还必须提高相应的对项目的管理能力。国外的经验表明，项目的成败往往决定于两个因素：一是项目自身的技术含量；二是对项目进行管理的能力。建立一个有利于高效管理项目的社会环境和管理环境，最终形成一个保护创新的制度环境，是建设一个创新型国家必须做的工作。

3．全球竞争的需要

高科技成果大规模商业化的结果必然导致经济结构、产业结构和产品结构的重大变革，并促使新经济结构模式的建立。在新的经济模式下，为了通过差异化来寻求竞争优势，很多大的跨国公司在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，开始从以国内为主逐步转向全球范围的统筹和合理配置，依据不同地区技术发展水平和优势，设立相应的技术开发中心，组织技术开发，增强技术竞争力。同时，这些跨国公司开始积极开展国际协调型研究开发。一方面更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平；另一方面积极建立国际协调型研究开发机构，加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需求信息研制出适销对路的产品。这种产业分工由垂直式向水平式方向发展的特征，要求企业在资本、劳动力、技术等管理资源的开发和配置上要更加注重统筹和合理安排。企业实现以上战略目标的时候，在很大程度上要依赖其自身对项目管理的能力和水平。

4．提高资源利用率的需要

目前我国的经济增长方式仍然表现出比较粗放的特征。我国重要资源的产出效率不仅大大低于发达国家，也低于世界平均水平。2003年我国GDP约占世界的4％，但资源消耗占世界的比例为：石油7.4％、原煤31％、钢铁27％、氧化铝25％、水泥40％。我国用水总量与美国相当，但GDP仅为美国的1／8。消耗每吨标准煤实现的GDP，仅为世界平均水平的30％。从近年来部分地区频繁发生的“电荒”、“油荒”中，人们已经强烈地感受到，传统的高投入、高消耗、低产出的老路已经走到了尽头。我国人口众多而资源短缺，未来资源供给制约状况将越来越突出。现在面临的一个重要现实就是，一方面要实现经济的高速增长，另一方面要高效率地管理资源，大力提高资源的利用率，实现经济社会全面协调和可持续发展。项目管理作为一种有效配置资源的管理方式，其重要性不言而喻。

5．大项目或项目群管理的需要

无论对于国家还是组织，越来越多的大的战略问题都需要通过项目的方式来解决。以主办2008年奥运会为例，对中国来说，这是对国家竞争力的一个检验。2008年奥运会本身就是一个大型的项目，要通过很多子项目的成功完成才能保证奥运会的成功举办。澳大利亚的很多专家认为，悉尼奥运会的成功举办很大程度上归功于对项目的管理能力。同样，2008年奥运会也是对我国项目管理能力的一个巨大挑战。P4-7

创新和变化，是任何一个组织都必须面临的不可逾越的挑战。在知识经济浪潮的背景下，越来越多的组织正在使用项目管理来应对这些创新和变化，以获取可持续发展的竞争优势。项目管理在全球范围内和各个领域中的蓬勃发展，已经在管理学的理论和实践中引起了一场新浪潮。

2004年回国后，我在加拿大魁北克大学和天津理工大学联合开办的项目管理硕士(MPM)项目中为学生讲授项目管理课程。加拿大魁北克大学项目管理方面的科研和教育在世界上享有显著的声誉。在MPM硕士课程的教学过程中，我有幸认识了魁北克大学的一些教授，这些教授大部分都是享誉国际项目管理学界的专家和学者。此外，MPM的学员基本上都是来自国内一些知名IT企业、建筑公司、研究所和政府部门的有着丰富项目管理经验的高级管理人员。在与这些教授和学员进行交流的过程中，我得到了很多启发，并深深地认识到，目前在项目管理的研究和应用领域中忽视了一个很重要的管理阶段，即项目的前期管理阶段。

在国内出版一本关于项目前期管理的书，毋庸置疑具有重要意义：一方面，可以帮助国内各种组织中的项目管理人员在进行项目前期工作时借鉴书中的一些理念、方法和流程；另一方面可以促使项目管理人员提高对项目前期工作的重视程度。正如本书所指出的，项目前期的一个小错误和疏忽，到了项目的中期或是后期进行更改，不仅很困难，而且付出的代价也是高昂的。

本书强调组织对项目进行管理的能力实质上是一种战略能力。在介绍项目设计管理的时候，本书主要是围绕项目管理的三个核心要素来进行论述：第一，任何项目都是因为有了需求才产生的；第二，对资源进行配置的能力是项目管理的核心能力；第三，创造价值是项目管理的最终追求目标。任何的项目设计工作都应该围绕以上几个核心要素来开展。

从管理流程来看，本书的主线强调从组织的层面进行项目的选择和组合。在单项目的层面上，本书具体介绍了在战略的指导下如何确定项目的成功因素以及如何识别项目的利益相关者。在理解了项目所处的大环境后，项目设计工作应该在项目需求分析和识别的基础上，通过对资源进行配置和对项目活动进行设计，在项目的前期确定项目的价值方向和价值目标。

在确立了项目的使命和目的后，组织应该进一步确定项目的具体目标和分解目标，围绕项目的使命和目标来确定项目的可交付成果，并在此基础上界定项目的范围，制定项目的工作分解结构。这样的一个管理流程，能够确保项目的每一项工作都是紧紧围绕组织的战略目标来开展的。

项目的范围管理，是连接项目工作和项目前期设计过程的枢纽，因为项目设计的所有要素都必须体现在项目的范围管理过程中。同时，项目范围也是联系项目及其外部环境的桥梁：所有项目外部环境变化对项目的影响以及项目自身变化对外部环境的影响，都应该在项目范围中体现出来。这也是本书书名的含义。

在本书的编写过程中，我有幸得到了天津城投建设有限公司赵建国先生、北京广联达慧中软件技术有限公司邱世勋先生和我在美国的老师和同学们的帮助。他们在项目管理方面都有着十分丰富的经验，为本书整体思路的形成和管理方法的介绍提出了很多宝贵的建议。十分感谢电子工业出版社的常淑茶老师，她在百忙之中仍然对我提供了许多帮助，才使得本书顺利出版。同时我也要感谢参与本书编写的其他作者，他们有的是国际上知名的学者，有的是多年从事项目管理工作的专家、博士、编辑和留学回国人员。没有他们的辛勤劳动，本书是不可能完成的。

本书第1章、第2章、第3章和第5章由杨侃编写，第4章由杨侃、师冬平编写，第6章由杨侃、赵莉琴编写，第7章由项志芬编写，第8章由尉胜伟编写，第9章由唐松源、张开宁编写，第10章由张冬梅编写。杨侃负责全书的构思和统稿工作。  由于作者才疏学浅，加上出版时间很紧，书中还有很多不尽如人意的地方。我诚挚地希望本书能起到抛砖引玉的作用，希望读者对书中不合理或是还要进一步改进的地方提出宝贵意见。我的电子邮箱是：Kanebusiness@163.com，对您的任何意见或建议，我都会认真回复。

杨侃

2006年3月于天津