本书是项目管理经典译丛中的一本。该系列图书以帮助项目经理掌握有效管理项目的基本内容为目标，为他们提供新的技能、清晰的解释和有创新性的项目管理解决方案。其作者都是在相关业务领域中享有盛名的管理专家。项目管理是一项实用性很强的管理技术，本书首先从20世纪初期的管理学和20世纪后期的项目管理与领导理论发展上对领导理论的基础做一个概述。对于项目发起者、项目经理、职能经理、项目团队核心成员以及项目客户都特意提出了一些建议。

本书全方位地跟踪了项目领导力的开发过程，描述了领导者在项目生命期中每个阶段必须完成的任务，并且帮助读者运用决策分支法和项目案例学习法来开发自己的领导力，完成决策工作。 本书主要面向所有从事项目管理的读者。

译者序

中文版序

前言

第1章 项目领导学的起源

管理学

领导理论

特质论

群体技能

情境领导

组织技能

领导学与政治学

魅力领导

合乎人性伦理的领导

领导行为规则

全球化和社会化领导

跨文化领导

项目管理

项目管理的定义

项目生命期

项目领导学

项目生命期

项目领导决策的类型

B2B项目案例研究

商业模式

公司理念

管理团队

CSM的运营重点

参考文献

第2章 项目启动

使项目与组织目标一致

项目领导力需要考虑的事项

风险分析

项目领导力需要考虑的事项

判别并选择项目

项目领导力需要考虑的事项

选择关键的项目参与者

项目领导力需要考虑的事项

确定团队运行方式

项目领导力需要考虑的事项

赢得管理高层支持

项目领导力需要考虑的事项

对项目作出承诺

项目领导力需要考虑的事项

章程的典型要素

参考文献

第3章 项目计划

了解并响应客户需求

项目领导力需要考虑的事项

监督细节计划的制订

项目领导力需要考虑的事项

项目计划整合

项目领导力需要考虑的事项 

选择剩余的项目参与者

项目领导力需要考虑的事项 

制订沟通计划

项目领导力需要考虑的事项 

激励所有的参与者

项目领导力需要考虑的事项 

确保项目利益相关者的认可

项目领导力需要考虑的事项 

第4章 项目执行

授权工作

项目领导力需要考虑的事项 

监控工作进程

项目领导力需要考虑的事项 

在多项目间协调工作

项目领导力需要考虑的事项 

监督工作绩效表现

项目领导力需要考虑的事项 

领导团队

项目领导力需要考虑的事项 

保持团队士气

项目领导力需要考虑的事项 

确保客户接受项目成果

项目领导力需要考虑的事项 

参考文献

第5章 项目结束

审计项目

项目领导力需要考虑的事项

终止项目

项目领导力需要考虑的事项

总结并分享项目经验

项目领导力需要考虑的事项

重新分派人员

项目领导力需要考虑的事项

赞赏并奖励参与者

项目领导力需要考虑的事项

庆祝项目完成

项目领导力需要考虑的事项

监督项目行政收尾

项目领导力需要考虑的事项

参考文献

第6章 项目领导学面临的挑战

附录

 附录A 项目领导力评估：组织方面

计分

得分解释

附录B 项目领导力评估：个人方面

计分

得分解释

附录C 项目领导力评估：团队方面

计分

得分解释

项目管理

历史上许多重大工程对管理学与领导学的需求最终成为现在熟知的项目管理理论。项目是具有惟一性目标的临时任务，受到时间、人力与其他资源等的约束。在已有的历史记录中，项目比比皆是。有埃及金字塔、欧洲大教堂、希伯来神庙等建筑工程项目；有青铜器时代的金属炼制以及几个世纪以来的武器发展研究等研发项目。项目能发动战争，也能建立文明。这些例子都证明了项目的临时性、项目目标的惟一性与资源的约束性。很明显，当时执行这些项目的人们被所处的时空以及战争所分割，所以并不能做到项目知识经验的共享。正因为没有这种知识共享，所以项目管理一直无法成为正式的学科。

早期项目管理的这种缺乏专业性可以集中体现在对于项目结果成功的提问上：生产是有效率或有效果的吗？有某项资源约束超标了吗？客户满意吗？项目利益相关者对项目的态度如何？虽然我们可能永远不知道这些问题的答案，但是我们仍然可以作出一些猜测。有些项目需要成千上万的人力(通常是奴隶)。有些项目需要大量的时间，有时甚至需要一个世纪以上。许多项目的参与者(特别是奴隶)并不能从项目中受益。有些项目获得巨大成功，而有些项目则以失败告终。

之前的管理学研究大都是应用在持续运营管理中。项目与运营不同，一旦项目达到目标，那么项目团队就要解散。项目的临时性决定了不能照搬传统的管理原则和方法来进行管理。

20世纪中期以来，许多人都坚信一定存在能达成项目目标的更好途径。随着第二次世界大战的爆发，对于项目的要求则是越快完成越好。人力与原料的匮乏要求人们更仔细地分派资源。1957年，前苏联成功发射了一颗名叫“sputnic”的人造地球卫星。这标志着对于更大范围的新技术发展的需求将集中体现为对于空间技术的需求。人们对成功登月的渴望催生了一项具有特定目标与时间限制的大型项目，此时对项目管理理论的需求也随之高涨。

1969年，项目管理学会(PMI)成立了，其目的是为了项目经理间的经验共享。PMI认为项目无论规模、复杂性与行业，都有值得共享的特定方面，管理项目与管理运营工作有着本质的差异。

在20世纪70年代，人们花费很大精力研发成本进度管理与自动化的项目管理软件。1987年，PMI出版了第一版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)。PMBOK得到了持续发展并扩充了一些日益重要的主题，如风险、质量、人力资源与沟通管理。最新加入PMBOK的一项内容是项目整合管理，它把所有的项目管理领域整合成为一项可操作的统一计划。

20世纪90年代，项目管理把焦点放在了项目沟通、团队建设、激励与领导力研究。这期间增加的项目管理领域包括：

·项目利益相关者的识别与管理。

·项目团队成员的能力与承诺。

·人际方面的行为研究。

·沟通与沟通计划。

·目标绩效衡量。

·核心专家成员的整合。

·项目管理的职业规划。P13-14

从古至今，人们都与项目有着不解之缘。远古时期的许多大型项目一般都需要一个世纪或者更多的时间来完成。对于这些大型工程项目来说，游离于统治制度之外的个人领导力往往是决定项目成败的关键因素。

在20世纪早期，管理学成为一门正式的学科。科学管理、管理科学以及其他一些研究发展使得管理学不断地系统化。管理学的第一阶段的发展向前跨越了一大步，但是这些研究的主要对象是持续运营管理。

与此同时，领导理论与项目管理历经20世纪下半叶的发展，也成为独立的学科。管理学第二阶段的发展方向主要是员工激励与变革管理，也向前跨越了一大步。在领导理论与项目管理研究中都产生了一次思想巨变，但是两者在很大程度上并没有相关性。

现在，即21世纪初期，我们正在把领导理论与项目管理整合成为第三个学科：项目领导学。项目区别于一般的运营活动是由于项目的临时性以及项目成果的惟一性。由此，我们综合了一些与项目管理有关的领导力概念与技术，并将其纳入项目生命期的框架内。无疑，这是完成项目管理研究工作的第三发展阶段。

本书主要面向所有从事项目管理的读者。我们对于项目发起者、项目经理、职能经理、项目团队核心成员以及项目客户都特意提出了一些建议。上述的项目角色都对项目领导力的执行产生了不同程度的影响。

其次，本书还面向所有领导者。大多数人都或多或少地进行着不同的项目，因此本书可以帮助他们调整对于项目管理的领导策略与技术。

本书首先从20世纪初期的管理学和20世纪后期的项目管理与领导理论发展上对领导理论的基础做一个概述。我们特意建立了一个涵盖了任务、人事以及委托职责的项目领导力模型。

接下来的四章分别对项目生命期的四个阶段进行了阐述，即项目启动、项目计划、项目执行和项目结束。每个阶段都有确定的起始点与终结点，包含了一系列能够引领项目成功的活动。我们描述的这些具体活动可以说是项目的“基准活动”。因此，简单、短期与类似的项目可以按照这些“基准活动”按部就班地进行管理。当然，把握这些活动的真正内涵是不可忽视的，对于相对复杂的大型项目来说，上面的“基准活动”就必须依据实际情况具体分析。设计这种“基准活动”的目的是为了给项目参与者提供一个参考基准，实际工作时还要根据具体情况自己把握。

本书的特点包括：

·一个全面的“项目管理领导力”模型。为项目生命期的每个阶段需要完成什么样的项目管理领导职责提供了一个向导。

·一个项目案例研究。为项目生命期的每一点的决策制订提供了范例。

·二十八节项目管理领导力课程。对每一阶段的七个主要项目领导力的运用作了深刻的总结。

·大量的图片与表格。有利于读者可视化地理解我们的思想与工具。

本书是否能够给读者提供有益的模型与合适的工具是我们衡量成功的标准。我们迫切地想知道本书是如何帮助您进行实际工作的，同时请您告诉我们还需要哪些改进。热忱欢迎您的意见与案例。

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