本书是“中国经销商之道丛书”的第四本，讲述的是经销商与厂家如何更好地合作以实现共赢。经销商和厂家，可谓是密不可分，相辅相成，每一方都需要并且想要了解对方以更好地合作。本书从经销商和厂家的角度分别阐述，在解决厂家和经销商的问题的同时也让双方互相了解，从而使双方达到“知己知彼，百战不殆”，走上共赢之路！本书文笔风趣，内容浅显易懂，案例真实，具有很强的可操作性，适合工作繁忙的厂商人员和经销商在闲暇时阅读。

“中国经销商之道丛书”是作者奉献给经销商朋友们的最新力作，已出版了《经销商管人管事管钱》、《经销商内部管理优化》、《供应商与大卖场合作之道》，本书是这套丛书的第四本。此后，作者还将就新产品与招商问题、经销商如何应对WTO之后的市场变化格局等话题陆续推出一系列对经销商工作具有指导和借鉴意义的图书。该丛书对经销商工作中的常见问题进行了深入的探讨，内容平实易懂，案例真实，文笔风趣，具有很强的可读性和可操作性。  希望这套凝结了作者十余年心血的丛书能得到您的喜爱。

第一章 了解厂家的人和事/1

厂家市场部经理的快速上手/2

厂家分支机构主管的快速上手/10

厂家销售部经理的快速上手/16

市场部资源运用的几点思考/24

做一个受大家欢迎的市场部经理/31

厂家市场部工作进程化管理/37

如何建立有效的市场情报系统/52

第二章 厂家管理经销商——从想法到做法/59

厂家的分类及对经销商的需求/60

经销商开发与管理的快速上手/63

厂家如何在二三级城市选择经销商/74

厂家业务人员如何让经销商老板听话/78

厂家为什么要控制经销商/82

厂家用什么来控制经销商/90

厂家对经销商的多位控制案例/98

厂家用什么方式化解经销商的抱怨/106

恨你无能——厂家讨厌哪些类型的经销商/111

怕你有才——厂家惧怕哪些类型的经销商/118

厂家如何对待窜货时的经销商投诉/124

厂家如何正确避免节日渠道压货/128

第三章 经销商应对厂家——从了解到行动/131

经销商不要把厂家看成是一个整体/132

经销商怎么利用厂家远程管理中的漏洞/138

经销商如何正确面对厂家的质量事故/142

经销商如何建立与厂家市场部的新关系/147

厂家有人好赚钱——厂家如何操作大品牌/152

经销商如何应对年末压货/158

经销商慎接厂家新产品/162

第四章 创新厂商关系/167

创新厂商关系的变异/168

厂商合作关系的新机会/172

相关链接/177

商怎么利用厂家远程管理中的漏洞

著名营销专家陈志怀先生曾说过：远程管理的过程是创造和保持满足远离总部销售人员需求的过程，即满足远程销售人员的三个层面需求：成就感、归宿感、安全感。

真正能做到这三个层面的厂家非常之少，这就导致了驻地机构的员工满意度差，既然损伤了员工的个人利益，那员工也就顾不得公司利益了。如果这个时候经销商出面，从某种程度上满足了厂家驻地员工的这些层面的利益，那不难想像，厂家的驻地员工这个时候会听谁的话?考虑照顾谁的利益?

有几点是厂家总部难以满足驻地机构员工的，一是基本的人身安全感问题，二是个人思想的及时沟通与认可，三是个人价值的发挥平台。而经销商却能依据自身的优势条件，代替厂家做到这几点：

1)许多厂家的驻地机构人员都是外派过来的，在当地无亲无友，生活难免有些不便之处，同时也容易担心个人的安全问题。厂家总部的管理部门在驻外员工的个人生活上很少有细致到位的，大多只是每月发些补助，自己想办法安排去吧；经销商作为本土居民，在为厂家驻外员工的一些生活问题上自然是小菜一碟的事，例如代找出租房、办理暂住证、一些基本的安全保障方面等，这些小菜虽花钱不多，但却能给厂家的驻外人员切实的温暖和感激，为今后双方的沟通搭建了一个良好的桥梁，甚至能创造一种归宿感。

2)每位业务人员对市场操作都有其独到的看法，也会随着对市场的了解产生出许多新的创意，但由于远离总部，在沟通上自然有些不便，而经销商可以安排时间倾听这些厂家驻地机构的业务人员对当地市场的评析与创新设想，至于能不能投入实战是一回事，个人的想法有人能接受，这对其本人是一个莫大的肯定和安慰。

3)厂家驻地机构人员的工作方向及计划大多是由厂家总部所制定安排的，长此以往，驻外机构人员觉得没有自己发挥的空间，反而逐渐降低了工作积极性，消极地对待厂家总部、市场、经销商。经销商在与这些厂家业务人员充分沟通后，可考虑分切出一小块市场和渠道出来，给厂家的那些业务人员一定的施展空间，满足厂家业务人员的成就感，从更深层面来认可厂家业务人员的个人价值利益。

当然，在商言商，经销商精心策划的这些项目当然有其商业目的存在了，依据笔者的实际操作经验，在经销商替代厂家总部为厂家驻外人员创造并持续满足这些层面的需求后，带来的收益也是明显的，具体如下：

1)大多厂家的驻地机构都有一定的市场申请权利及使用权利，这样将为经销商争取更多的市场资源投放。

2)经销商可借此渠道了解厂家相关市场动作的真实意图。

3)厂家驻地机构的业务人员会创造机会，或推动经销商与厂家高层的沟通。

4)厂家总部通过驻地机构收集市场资料的准确性与更新率将会大打折扣，有效地保护了经销商的利益。

5)通路扁平化的实际进度控制，避免经销商被厂家架空。

6)避免厂家驻地机构进行备用经销商的斟选工作，以绝后患。

7)经销商可以更大自由度地使用厂家划拨的资源使用权，脱离厂家驻地机构的监控。

在经销商发觉厂家对其驻地机构的管理上存在漏洞后，应主动分析研究，分列出厂家驻地机构员工的需求在哪里，又有哪些需求是厂家总部所不能给予或是满足的。然后通过与厂家驻地机构员工的沟通与利益捆绑，取得理解与共识，来逐步满足部分厂家驻地员工的需求，以此来获得厂家驻地员工对经销商的个人满足度。自然也就是取得了厂家驻地员工对经销商的利益保护，甚至是在牺牲厂家利益的前提下，达到经销商事先设定的目的：强化厂家驻地机构对经销商的正面作用，弱化或是回避厂家驻地机构对经销商的反面作用。P.139-141

商——崛起的商业脊梁

20世纪80年代初期，改革开放春潮已经在中国大地上涌动，在人们欢迎、观望、疑虑、担心的复杂心情中，它已经切切实实地来到了国人身边。市场经济开始初显魅力，至少，商品开始不再凭票供应了，而且开始逐渐丰富起来。由于市场的活跃，工资及其他收入的增加，大家口袋里的钱多了起来，钱也有地方花了，平均消费水平比70年代有了明显的提升。在吃饱穿暖的基本需求得到满足之后，人民群众对商品的需求自然又上了一个新台阶，居民的消费开始出现多元化，对市场也有更多、更新的要求。

居民消费无非是分为物质需求和精神需求两个方面。在20世纪80年代，被封闭了许久的国人对精神的需求还比较简单，且在当时满足精神需求的成本很低，报纸书刊很便宜，电影票也很便宜，还有大量的企事业单位俱乐部占据了人们的夜生活和周末时光。改革开放给人们带来的不仅是思想上的开放，更是直接体现在对物质生活的需求上。

物质生活又分成基本的衣食住行和更高层次的物质需求。当然，在20世纪80年代初，人们手里多出来的那点钱还是有限的，对于家电这样的奢侈品还不敢去多想，服装消费也因为受思想意识方向的束缚并没有完全放并，房子还停留在单位分房的阶段，买车也是限于自行车。那么，消费重心开始集中在食品开支上，这其中，儿童食品的巨大市场需求出现了，没有人比少年儿童更关心吃的问题。20世纪80年代的主食保障供应已基本没有问题，但是在儿童零食上还显得远远不够，再者，当时城市的第一批独生子女已经出现，国人出于对孩子的溺爱心理，首先从食品上满足孩子，从而引发了对儿童食品的巨大需求。而当时许多国有食品生产企业更多的精力还在主抓主食和副食品的生产，在当时儿童食品的生产销售环节上，还是国有的生产企业对接国有的商业流通领域。但国有企业的弊端又一次显现无遗，市场反应迟钝，对儿童食品并没有足够的重视，导致在儿童食品方面产品结构老化，翻新速度慢。  刚刚放开的个人私营业主们发现了这其中巨大的市场空间，特别是有商业传统历史的福建及广东的潮州、汕头地区的蜜饯生产商们。虽然当时这些生产工作更多地还属于作坊式的加工水平，可这不妨碍生产商们对未来的希望和热情。这些传统的小食品行业打算借此良机发力于更大的全国市场。但面临的首要问题是产品进不了国有商业流通领域。国有的商品流通企业只习惯与国有生产企业进行合作，作为私营企业或是乡镇企业的产品很难与之合作。看来此路不通，小生产商们没有气馁，而是换个角度来想办法解决。最简单也是最可行的办法就是自己直接进入市场，于是，这些福建人、粤东人就自己奔赴全国各地，在当地开设经营门市部，经销自己家的产品，从而催生了中国私营经销商的起源。

所以，请读者回忆一下，在以前的食品批发市场不乏见到福建人或是广东潮汕地区的人开店做生意，还有许多大的食品公司经销商往往都是广东、福建人。

随后，这种运作模式开始出现两种分支：一是这些福建广东人已经在当地建立了一定的客户网络，原来只是经销自己家的产品，现在既然通路网络有了，何不将产品线扩大，直接增加利润?于是许多经销商开始把老家别的产品也带来进行销售，并由此拓展到与老家之外的厂家合作。二是当地许多有商业意识的人也看出了这种商业模式的赢利性，产品是厂家的，自己应该比这些外地人更为熟悉市场，不存在什么技术门槛，且投资可大可小，没有工厂那样的固定性资产投入。当时处于改革开放初期，许多人认为，眼下的好机会是要把握和运用的，尤其是这种投资小、收益快的经销生意越来越被有商业意识的人所认可接受。于是，除了原来的那些福建、广东经销商外，越来越多的本地商人开始进入到商品经销领域，在这些私营经销商早期经销范围中，绝大多数都是以儿童食品类起步的，后来才逐渐发展到其他领域。

与此同时，改革开放催生了更多的个体零售终端，这些零售终端的进货方式开始有了更多的选择。在没有这些私营经销商之前，所有的商品都要到当地的国有供销社或是糖酒公司去进货。而国有企业的老通病就是，服务态度不太好，且货品单调更新慢。送货上门自然是想都不要想，地址也较为分散，很不方便进货，产品的错装、质量事故也是常常发生的，而且回去找也是拒不认账的。从商品品类上分析，私营零售店零售量最大、同时也是利润主要贡献者的是儿童食品，国有经销体系在这方面又是个弱项。总体而言，个人零售终端的业主都要花很多的精力在进货上。而私营商品经销商的出现，使这一切大大改观了：首先货品齐全，新货上得快，尤其是在儿童食品这块更是强项，服务态度自然比国有商业系统好很多。而且这些私营经销商是集中经营，跑一趟就能进齐货，又方便又省力气，何乐而不为?随着经济改革开放越来越深入，居民的消费水平越来越高，私营零售终端越来越多，越来越多的私营零售店开始选择在个体经销商这里进货，这推动了经销商市场的产生。直至今日，私营商品经销商发展到年经营额达到数以千亿元，占据了国内商品流通领域的半壁江山。

出于人口、政策、文化三大利好因素的支撑，中国的私营经销商在未来还有很大的空间可发展。这其中首推人口因素，作为有着13亿人口的中国，无疑拥有着世界上最大的市场，国际上许多通行的商业法则在中国这个最大的市场上就有可能改写。在许多西方国家盛行的高度物流商替代经销商的局面在中国市场就不一定能够实现。次之是政策因素，对于私营经销商而言，中国政府无疑是个很爱护本土企业的政府，它尽了很大的力气来保护国内经济。还有一点是文化因素，五千年文化积淀是很厚重的，是印在我们中国人骨头里，深入在基因里的东西，不是老外们的研究公司能够彻底搞清楚的。

与经济发达国家所不同的是，中国的市场特性跨度是世界之最，城市与农村在国外更多只是地域的不同，而在中国不仅仅是地域的不同，更是经济水平与消费特性的不同。  综合而言，中国市场结构和模式的未来发展不一定是标准国际化的，但一定是中国化的，具有鲜明的中国特色，在中国这块土壤上发展成长起来的经销商在未来还将有相当长的前景和空间。

当然这里面还有个重要前提，中国地大物博，人口众多，但人口居住却不均衡，极为分散。在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力及需求的消费群并不集中。超市量贩等大型卖场集中于城区，而产品的很大一块销量来自数以千万计的小零售店。靠公司的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级批发商的踊跃参与，公司不可能使一个产品快速上市成功并维持铺货率，这也是国内消费品市场的特点。

制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的铺盖面，能否有效地开发通路合作，调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存。另外，也有不少厂家在努力实现“厂家——终端——消费者”的短渠道模式，可毕竟只有少数企业可以做到这点，大多数企业还是要依靠中间商才能完成对市场的产品流通。

此外，中国更大的市场在于农村，那里地广人多且居住分散，农村市场不可能去开超市。短渠道、通路扁平化的成本高昂，企业必须通过一二级中间商来实现低成本的市场覆盖。中国的经销商们支撑起了中国商业流通领域70％以上的流通量，当之无愧为中国商业的脊梁。