本书的研究不但立足于中国实际，而且直接与国际研究接轨，切入国际学术研究的前沿，采用符合国际学术研究规范的程序和方法，将理论分析与实证研究相结合，希望我们的研究探索能推动国内理论界在这一领域的研究工作，同时有助于提升我国企业界的文化管理水平，为广大企业在变革过程中如何调整、设计和创建新的企业文化和领导方式提供理论指导和参考。

近年来，企业实践的需要促使我国理论界对企业文化展开了颇多的研究，成果也不少，但大多数研究仅限于定性的概念分析和逻辑推论，缺乏实证性验证，其科学性和有效性较差。有的研究也联系到具体的企业个案，但主要是个别经验的分析和总结，很难上升为可以广泛应用的理论。特别是中国位于转型时期的时代特点使得中国的企业文化建设更富中国特色，要求更加有针对性的、能够体现中国具体文化特色的企业文化研究。

本书的研究不但立足于中国实际，而且直接与国际研究接轨，切入国际学术研究的前沿，采用符合国际学术研究规范的程序和方法，将理论分析与实证研究相结合，希望我们的研究探索能推动国内理论界在这一领域的研究工作，同时有助于提升我国企业界的文化管理水平，为广大企业在变革过程中如何调整、设计和创建新的企业文化和领导方式提供理论指导和参考。

本书除第一章对企业文化研究进行了概括性综述外，其余各章涵盖了几乎所有企业文化的前沿研究课题，主要有企业文化的诊断与评估，员工与企业的价值契合，员工一组织关系的管理策略，领导方式与企业文化的协同，企业变革与文化重塑，学习型组织与学习型文化，跨文化管理和中外企业文化比较，等等。每章附有一篇相关的企业实战案例及分析，以形象说明该章的理论与应用，为理论研究应用于实践提供了直接的指导。

本书为国家自然科学基金研究项目成果，可以作为广大管理理论工作者的研究参考书和高校相关学科的教材，也可以作为广大企业经营管理人员的实战指导用书，以帮助其企业创建更具竞争优势的企业文化。

第1章 企业文化研究概述

1.1 文化和企业文化

1.1.1 文化的本质

1.1.2 文化的特点

1.1.3 企业文化的内涵

1.2 企业文化管理的兴起

1.2.1 企业文化管理兴起概述

1.2.2 企业文化管理革命的基本过程

1.3 企业文化的类型

1.3.1 河野义弘的五种类型

1.3.2 迪尔和肯尼迪的四种类型

1.3.3 海伦的十六种类型

1.3.4 科特尔和赫斯克特的三种类型

1.3.5 高菲与琼斯的双S分类模型

1.3.6 野村综合研究所区分的四种类型

1.3.7 奎因的四种类型

1.3.8 华拉奇的三种类型

1.4 企业变革与文化重塑

1.4.1 企业文化的诊断

1.4.2 企业文化的变革

1.5 企业文化的创建

1.5.1 企业文化的创立

1.5.2 企业领袖是建设高效企业文化的原动力

1.5.3 企业文化创建中要注意的几个问题

1.6 结语

案例 杰克·韦尔奇的成功之道

本章参考文献

第2章 员工价值与企业文化

2.1 员工价值与企业文化的关系分析

2.1.1 员工价值与企业文化的形成

2.1.2 企业文化塑造员工价值

2.2 转型期的中国员工价值

2.2.1 中国人价值研究综述

2.2.2 企业员工价值研究进展

2.2.3 中国企业经营管理者的价值

2.2.4 中国企业一般员工的价值研究

2.3 员工价值的比较研究

2.3.1 中国人与美国人、日本人的价值比较研究

2.3.2 中国、北美企业家商务谈判行为及其价值观的比较研究

2.3.3 中国内地与台湾企业员工价值比较研究

2.3.4 中国东、西部员工工作价值差异比较研究

2.4 员工价值与企业文化的契合

2.4.1 员工与组织的匹配

2.4.2 员工价值与企业文化的契合

2.4.3 员工价值与企业文化契合对组织的影响

2.4.4 员工价值与组织价值契合类型分析

2.5 结语

案例 惠普的企业文化与价值观

本章参考文献

第3章 员工一组织关系分析及管理策略

3.1 心理契约

3.1.1 心理契约概念的发展

3.1.2 心理契约的特点

3.1.3 心理契约的类型

3.1.4 心理契约的实证研究

3.2 员工的组织承诺感

3.2.1 组织承诺的概念及类型

3.2.2 影响组织承诺的因素

3.2.3 组织承诺形成过程模型

3.2.4 组织承诺感对工作绩效的影响

3.3 组织公民行为

3.3.1 组织公民行为的概念

3.3.2 组织公民行为的内容

3.3.3 影响组织公民行为(OCB)形成的因素

3.3.4 组织公民行为的应用研究

3.4 基于投资／贡献模型的员工一组织关系研究

3.4.1 投资／贡献模型

3.4.2 企业的EOR策略对员工绩效和态度的影响

3.4.3 企业的EOR策略对公司绩效的影响

3.5 双向视角的员工组织关系探索——I-P／S模型

3.5.1 I-P／S模型及理论假设

3.5.2 样本与调查过程

3.5.3 量表及其信度效度检验

3.5.4 数据分析

3.5.5 八种EOR管理策略的讨论

3.6 结语

案例 联想从裁员到新文化运动

本章参考文献

第4章 领导方式与企业文化的协同作用

4.1 企业领导与企业文化的关系分析

4.2 企业领导与企业文化的交互作用研究

4.2.1 领导与文化的相互关系研究

4.2.2 领导与企业文化的交互作用研究

4.3 领导风格与企业文化的协同性研究

4.3.1 理论依据和假设

4.3.2 问卷、样本与调查过程

4.3.3 数据分析与假设验证

4.3.4 企业文化与领导风格的协同性分析

4.4 结语

案例 大显集团有限公司

本章参考文献

第5章 变革型领导与组织变革的互动关系研究

5.1 领导行为与组织变革理论模型的建构

5.1.1 变革型、交易型领导理论研究

5.1.2 领导行为与组织变革的变量关系模型

5.1.3 各情境变量的定义

5.2 领导行为的测量

5.2.1 量表的设计

5.2.2 抽样调查与数据处理

5.3 领导行为与企业环境因素的实证分析

5.3.1 各情境变量及企业环境的评估

5.3.2 各情境变量的研究结果分析

5.4 变革型领导与组织变革过程互动的实证分析

5.4.1 组织变革与领导风格互动模型的建立

5.4.2 互动模型的验证性研究结果

5.5 变革型领导与企业变革过程适配关系的案例研究

5.6 结语

案例 大连塑料彩印厂刘丽春厂长的变革模式

本章参考文献

第6章 学习型组织与学习型文化的创建

6.1 组织学习理论的形成及基本概念

6.1.1 组织学习理论的形成过程

6.1.2 组织学习的概念

6.1.3 学习型组织的概念

6.2 组织学习理论

6.2.1 组织学习理论综述

6.2.2 组织学习理论的不同视角及其模型

6.2.3 组织学习的内在机理分析

6.3 学习型文化的概念及内涵

6.3.1 企业文化是组织学习成败的关键因素

6.3.2 学习型文化的概念

6.3.3 学习型文化的研究

6.4 学习型文化的创建

6.4.1 组织学习的策略

6.4.2 创建学习型文化要选择适当的组织结构

6.4.3 创建学习型文化过程中领导者的角色

6.5 结语

案例 海尔集团与江淮汽车集团创建学习型文化的实践

本章参考文献

第7章 跨文化管理与中外企业文化的比较

7.1 文化对人的行为的影响

7.1.1 文化的共性及其根源

7.1.2 人的行为与所在文化之间的关系

7.1.3 文化的静止性与动态性的统一

7.1.4 文化与亚文化

7.1.5 文化的趋同与分化

7.1.6 不同文化的优与劣

7.2 文化的分类与比较维度

7.2.1 霍夫斯泰德的文化维度系统

7.2.2 莱思与迪斯特芬诺的六文化维度系统

7.2.3 特罗姆佩纳斯的五文化维度系统

7.3 跨文化比较研究的探索

7.3.1 威廉·大内的美日比较研究

7.3.2 对上海跨文化／亚文化比较研究所做的一次有意义的初步探索

7.4 中国文化的特点及其对管理模式的影响

7.4.1 中国文化的影响因素及其根源

7.4.2 中国文化在思想方法与基本倾向方面的特点

7.4.3 中国文化对管理模式的主要方面的影响

7.4.4 7P模型——中国文化对企业管理的影响因素

7.5 中外企业文化维度的比较

7.5.1 开放式问卷调查

7.5.2 焦点小组讨论

7.5.3 中外企业文化的比较

7.6 结语

案例 上海南裕食品有限公司

本章参考文献

二、“联想不是我的家”的影响来自哪里?

“联想从来没有讲过‘公司是家’!”但20年来，联想事实上一直在营造一个家的氛围。

柳传志时代的联想，要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系。联想为员工创造了一个和平竞争、实现自我价值的工作环境，鼓励职工充分发挥潜力，不断开创新的事业。联想通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。

杨元庆时代的联想又带入了亲情概念。要求员工“相互尊重，相互包容”。

柳传志时代的联想文化是24个字：讲融入，讲竞争，讲奉献，讲拼搏，讲信誉，讲创新，讲服务，讲质量。

杨元庆时代的联想文化，是16个字：服务客户，精准求深，长期共享，创业创新。

然而，联想在员工心里到底是一个什么样的位置?联想不是家，又会是什么呢?反过来看，员工在联想心目中又到底是一个什么样的位置?新的联想文化又想表达什么呢?不论柳，还是杨，都没有说清楚。

应该说，联想的“亲情文化”——一信任、包容、肯定、欣赏一追求的是一种平等文化，可以说是与国际企业接轨的先进文化理念。它与我们传统意义上理解的“情义文化”截然不同。然而，它又是那么容易让人对其内涵产生误解。

那么，一个企业真正的文化内核是什么?什么叫“文化落地”?目前的中国企业，光提倡“平等文化”还远远不够，因为在一个民族传统文化氛围中成长起来的企业，传统意识总会潜移默化影响到我们的行为，并拥有足够的力量让最新鲜的元素蜕变得“似曾相识”，最终“难分彼此”。

于是一位做企业文化咨询的人士评价说：新联想的文化还不很清晰，而联想的旧文化却是根深蒂固。

三、裁员账该如何算?

裁员的企业无不是为了节省耗费最大的人力成本，一切天经地义。但正如当年申办亚运会时我们政府常说的一句话：“算账不仅要算经济账，也要算政治账”一样，裁员引发的“政治账”也不可漠然视之。

在裁员之前，联想也考虑过其他提高效益的办法。联想已经做了5％的末位淘汰，然而人力资源的费用依然居高不下，甚至已经占了整个公司费用增长的一半以上，俨然成为联想决策者的心头之痛。再增加5％的战略裁员，无疑是一步痛招。

有人为联想的裁员算过一笔账：末位淘汰与战略裁员使得联想裁员总数超过1000人，如果每位员工的费用在20万元左右，这将为联想节省费用2亿元。

但是据说，一些离职员工对此却另有一番算法：“联想中高层有上百人，这次离开的也不过13人，走的大部分是基层员工。在企业出现困境、挫折的时候，他们作为百万富翁乃至千万富翁，为什么不能减薪?一个人收入减半，就等于裁掉10个普通员工的节余!当年柳传志创业时，收入比很多人都低。联想今天就不需要这种精神了吗?企业经营战略出现问题，为什么都转嫁到员工身上?管理层有没有深刻查找自身的原因?这样裁员，就是留下的员工也会盘算自己的出路，谁还会真心在这儿卖命?”

确实，企业不应是员工的家。这是由市场经济环境、企业使命、企业生存规律所决定的。也因此，“拼命地在这儿干，随时准备走”、“公司不欠我的，我不欠公司的”，成了时下流行的“职业”观点。

但我们不要忘了，虽然企业不是家，但企业目标实现却时刻需要文化凝聚力的支撑。而文化凝聚力不是CE0用嘴说出来的，一定是要融入全体员工内心深处的。这笔账，企业一定要算清楚。  四、缘何费力不讨好?

尽管争论如此激烈，但客观说联想为这次裁员还是作了精心准备的。2003年年底，联想开始着手制定收缩战略，明确哪些业务要做，哪些业务不做，哪些部门需要做战略上的变化。2004年1月份进行了组织结构的调整。2月份完成组织结构的设计并设计出岗位。也就是从这时起，有许多联想人将从此失去位置。这个过程中，联想也做了文化导入，联想通过自己的传播系统(网站、报纸、杂志)以及培训，开始与员工沟通变革，开始打预防针。然后具体地做裁员，报名单、审名单、面谈、给补偿方案，联想甚至做了裁员后的调查工作。

联想的一位高级主管告诉记者：“刚裁完员的第二周，我们就做了员工调查。结果80％～90％的员工认为公司应该做这样的战略变革、人员调整。”

在联想高层主管人员的意识里，员工对这次裁员是“应该”有充分思想准备的。

然而记者通过其他途径了解到，联想这次被裁员工大致有5种情况：第一是末位淘汰的考核中业绩很差的；第二是能力不行的，老是换岗位，换来换去，哪个岗位也没有做出像样的业绩，没有前途的；第三是年纪比较大，没有动力的；第四是因为业务收缩没有合适岗位的；最后就是不服从安排的。

而一位离开联想的员工告诉本刊记者：被裁员工里面，末位淘汰的人是知道自己要走的，这大概只占被裁员工的1／3。这将意味着至少有400名员工对自己被裁其实是没有心理准备的!即使是联想的内部调查，也没有涉及到员工对自己被裁的态度。直到网上的争论乍起。才似乎让联想的主管层意识到了工作的疏漏，意识到了企业与被裁员工沟通的缺乏。而联想对被“摘牌”员工两个小时离开公司的做法，也同样招来非议。

尽管大家都能理解这是IT企业心照不宣的裁员方式，都很清楚快刀斩乱麻实属无奈之举。但在员工当中，不论被裁的，还是留下的，“能够理解，但难以接受”的现象依然存在。问题就出在：几年来，联想在提倡“亲情文化”的同时，缺乏“风险文化”的预防针；而且事到I临头时，联想又始终没有用联想文化的语言来为企业这种行为给予注释。而这些也正是联想战略裁员中的败笔。——终于，联想管理层私下这样检讨。

企业文化咨询专家孙兵告诉记者：联想这种裁员方式，其实是假定“人性本恶”的做法，而这显然与联想几年来一直“宣传”要尊重、信任员工的“亲情文化”是相悖的。当公司的行为规范没有变为公司全体员工理所当然的行为方式时，这种文化是分裂的；而公司文化是一种黏结剂，它应该能把所有的东西，包括员工的思想紧紧黏合在一起。

显然，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝。中间缺少的是平等、尊重而坦诚的交流。而这，正是联想总裁杨元庆几年来最不遗余力倡导的。其不幸，也正在于此。

五、“重塑”新文化?

战略再一次调整，联想文化也开始再一次转型。但文化应变就意味着推倒重来吗?杨元庆把目标指向了“10年好日子”，而围绕这10年的莫测之变，联想真正准备好了吗?

柳传志相信杨元庆，联想也相信杨元庆。联想需要杨元庆，杨元庆也需要联想这个大舞台。

外界一直没有停止对杨元庆的质疑：联想是不是应该引入“空降兵”?联想是不是形成了年轻的内部人官僚机制?联想的战略规划会不会再出问题?

面对铺天盖地的问责，杨元庆无法轻松，甚至有些不快。面对投资人的质疑，杨元庆放下不服输的心态，承认了失误。创业的杨元庆需要创新的勇气来打破联想3年来的沉闷。

杨元庆一直在努力，一直在证明，也一直在反思。

“希望今天我们果敢的变革能为联想带来未来10年的好日子!”杨元庆更需要用市场的成绩来说话。

孙兵说：“联想文化进入了业绩导向时代，没的商量。”现在也是到了联想员工展示自己价值的时候了。

“我们现在的业绩导向，被称之为‘成功者文化’。”联想的一位主管说，“每一个人都把‘致力于最高工作标准’当成自己的使命。就是当你作为企业领头羊的时候，要把不断追求更高、更好作为自己的目标。我们看国际大企业，为什么越做得大越发展?其实竞争对手可能并没有对它形成那么大的压力，是他自己给自己施加压力，追求卓越、追求成功，做得更好是他的目标。所以这也是我们赞助奥运的一个重要原因，就是与奥运的精神相吻合：追求最好、冠军、最强。”

联想文化又要调转方向了。而这是否意味着倡导了3年却未能落地的“亲情文化”就此遭到抛弃?联想方面态度暖昧。但有一点是清楚的，那就是：联想需要卖掉更多的PC。而依然不清楚的，是联想在旧文化的内涵依然模糊时，稚嫩的新文化又将给杨元庆的新战略带来什么?我们更期待着杨元庆能够心里清楚：联想，以及联想们，再不能甩开文化做战略!再不能忽视执行谈文化!在变革文化时，要明确哪些才是企业最核心的命根!

P115-117

中国正经历着史无前例的巨大经济变革。企业大幅度的调整和变革，使得适应市场经济的现代管理理念和实践迅速发展。企业竞相引入西方现代管理理论和方法，探索建立适合中国国情的管理模式，企业的组织文化与领导方式也随着企业体制和经营机制的改变而发生着深刻的变化。本书的重点就是研究处于转型期的中国企业其组织文化和领导方式在提高员工积极性并进而影响企业整体绩效方面所起的特殊作用。

管理理论界比较一致地将企业文化定义为组织成员的“共同价值”和“行为方式”。大量研究揭示，企业文化与员工绩效及企业效益有密切的关系，特别是对员工的工作责任感、决策参与度、凝聚力和流失率影响较大。有的理论提出，在变革过程中，企业文化对企业有效适应外部变化和形成内部凝聚力起着关键性作用。还有的研究表明，企业文化与领导方式是密不可分的，企业领导者创造了企业文化，反过来又要受到企业文化的影响。

中国从计划经济向市场经济的变革引起了全世界的关注，国际理论界对中国企业的改革以及各个方面的变化怀有极大的研究兴趣和热情，中国企业目前进行的改革为理论界提供了最理想的研究样本和机会。但是，由于条件限制，迄今为止国外理论界还较少对正在经历改革和转型的中国企业的组织文化与领导方式进行深入系统的研究。

近年来，我国理论界对企业文化的研究颇多，成果也不少，但大多数研究仅限于定性的概念分析和逻辑推论，缺乏实证性验证，其科学性和有效性较差。有的研究也联系到具体的企业个案，但主要是个别经验的分析和总结，很难上升为可以广泛应用的理论。

本书的研究直接与国际研究接轨，切入国际学术研究的前沿，采用符合国际学术研究的程序和方法，将理论分析与实证研究相结合。希望我们的研究探索能推动国内理论界在这一领域的研究工作，同时有助于提升我国企业界的文化管理水平，为广大企业在变革过程中如何调整、设计和创建新的企业文化和领导方式提供理论指导和参考。

本书除第1章对企业文化研究进行了概括性综述外，其余各章涵盖了几乎所有企业文化的前沿研究课题，主要有企业文化的诊断与评估，员工与企业的价值契合，员工与组织关系的管理策略，领导方式与企业文化的协同，企业变革与文化重塑，学习型组织与学习型文化，跨文化管理与中外企业文化比较，等等。每章附有一篇相关的企业实战案例及分析，以形象说明该章的理论与应用。

本书可作为广大管理理论工作者的研究参考书和高校相关学科的教材，也可作为广大企业经营管理人员的实战指导用书，以帮助其企业创建更具竞争优势的企业文化。

本书在编写过程中，参考和引用了大量国内外学者的研究成果，在此特表诚挚的谢意。本书还引用了部分已发表的案例，敬请这些案例的作者与本书著者联系，以致谢意并奉送稿酬。

除主要著者负责全书的理论框架、研究设计和主要内容外，我的几位博士生和硕士生也参加了研究工作和部分章节的编写或文字整理工作，其中有黎伟(第1章)、朱青松(第2章)、吴继红(第3、4章)、刘云(第3章)、王安逸(第4章)、韩雪松(第5章)、李栓久(第6章)，也向他们表示真诚谢意。

还应该特别感谢徐淑英教授，在本书部分课题的研究过程中曾得到她的宝贵建议和指教。

本书的研究得到了国家自然科学基金的支持，在此也诚表谢意。

本书内容有相当部分是基于作者自己的研究和调查，其观点、结论和方法都难免有值得商榷，甚至是错谬之处，恳请读者不吝赐教，坦率指正。

陈维政

四川大学工商管理学院

2005年8月