为什么每一个企业都缺人才?为什么每一个企业都有存在问题的人才?为什么很多人才留不住?为什么你所器重的人才却屡屡让你失望?如何培养人才?如何挖掘人才?如何激励人才与经营人才?如何避免把人用错?

古人云：“千兵易找，一将难求。”管理者怎样才能选拔出优秀的人才为自己所用?余世维博士为您提供了有效的解决方案!最权威的实战型管理培训大师，最通俗的企业人才管理教材。

企业管理者怎样选拔优秀的人才为自己所用?怎样提拔一个“准人才”?怎样及时发现人才的缺陷和弱点，防微杜渐，减少企业的损失?怎样在公司发展的不同阶段使用适合的人才?怎样防止人才流失，将真正的人才留住?怎样处理好人才和其他员工之间的关系，以及亲朋好友在家族企业中的作用和影响?这些都是在本书中我们要探讨的问题，希望能给读者带来一些启发。

序

第一章 “人才”与“人员”的主要区别是什么？

 一、什么是人才的价值

人才的公司岗位价值

人才的现在价值和未来价值

人才在公司和行业中的相对价值

 二、如何使人才的贡献≥公司支付的报酬

新人的“贡献潜力”如何证明?

阶段性调整付酬方式

基本薪资+奖金+红利=工资报酬

 思考：一个人才的应有贡献在公司里面为什么发挥不出来?

第二章 公司自己培养人才，最快的方法是什么?

 一、 实施“干部储备”制度

把岗位资格要求列表量化

建立见习官制度

让“准人才”清楚自己的职业生涯规划

 二、快速培养人才的“快餐”理念

指派一位“辅导员”

让人才在自己身边，随时做“线上”沙盘演练

暂时性调派，与原主管一起工作

 思考：人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补?

第三章 从外部挖掘人才要注意什么？

 一、“钓之以利”：问题和对策

避免影响其他员工的士气

成绩与期望不相符怎么办

慎重考虑参股要求

 二、挖来人才的适应性问题

他不适应我们的文化

他不适应我们的游戏规则

他不适应我们的权力架构

 思考：请神容易，送神难。人才挖错了怎么把他“送走”?

第四章 如何提拔一个“准人才”？

 一、高管如何去“拉”一个“准人才”

分阶段操作：授权、赋能和分权

对他所负责的项目或任务，定期检讨缺失

送到分(子)公司或网点去历练

 二、高管如何去“盯”一个“准人才”

小心他容易出错的地方

收集有关他的反馈信息

随时提醒他改善缺失

 思考：什么样的人可以算是“准人才”?

第五章 人才的弱点与极限在哪里？  

 一、参考各种应用指标给人才定位

类型1

类型2

类型3

类型4

类型5

 二、为了避免把人用错应注意的问题 ，

他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有

明显的冲突?

我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短

处或弱项?

依照彼得原理去思考一个干部的“职能极限”

与“用错经验”

 思考：请回想几个“用错人”的例子。

第六章 公司发展的不同阶段对人才有不同的要求

 一、公司发展的不同阶段我们需要什么样的人才?

创业阶段的任务导向型人才

立足阶段的作业导向型人才

成长阶段的竞争导向型人才

扩张阶段的标旗导向型人才

成熟阶段的变革导向型人才

 二、在阶段性任务已经完成后如何安顿人才?

增加年功俸但是不升迁

派任研发中心与顾问群

转战第二相关产业

增派特别助理

只担任董事会或股东会成员

 思考：如何让“杯酒释兵权”不那么令人(包括你自己)难受?

第七章 为什么人才偶尔也有不像人才的时候？

 一、道德和情欲是另外一把量尺

人最明显的一个特质就是先想到“自己”——自私、自我、自大

公司应该树立起码的道德标准与伦理规范

对人才纵容和包庇很容易打击团队

 二、当人才开始冒犯领导或破坏规矩时有哪些征兆?

上下班、开会、出差不守时

在客户和供应商面前宣称大小事由他决定

在同事当中不断地表白公司靠他养活

对下属颐指气使，对上级领导不够尊重

私生活不检点

 思考：人才出现下面的问题，我们一定要正视，对他要开始告诫或忍痛割爱。

第八章 为什么很多人才留不住？

 一、到底是什么原因让人才不愿在公司待下去

很多人把跳槽看做是晋升的捷径

企业文化和制度让他觉得没有发展前途

薪酬太低，工作单调，没有学习、成长的空间

 二．面对人才跳槽的现实，我们要提前做好哪些准备?

完善公司的技术管理

“大客户管理”与“渠道管理”不能掌握莅桀—个人手里

参考日本人的“多能工”概念

亡羊补牢，搞清楚人才流失的原因

 思考：对跳槽(in＆out)我们要反思什么?

第九章 你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？

 一、在全体员工眼中什么样的人能够算得上“人才”?

常常链接、协调各个项目中的缺失和瓶颈

 二、怎样才能了解大家是否喜欢这个人才?

试用期满，用多数人评分的办法

对他在团队中的领导能力做一个针对性的考核

多听听不同级别、不同部门的人对他的评语

 思考：什么样的人才，作为管理者的你喜欢，而员工不喜欢?

第十章 用人的第一标准到底是什么？是“聪明才智”还是“忠诚度”？  

 一、忠诚度问题是人才管理中非常关键的因素

不忠诚的人容易背叛组织、出卖主子

不忠诚的人阳奉阴违、投机取巧，执行力肯定很差

 二、难道聪明才智不重要?

学校知识可以直接用在企业里的其实很少

 思考：碰到高忠诚度、低工作能力的人我们会不会很无奈?

第十一章 你的亲朋好友或家人究竟是不是人才？

 一、近亲繁殖为什么在中国社会中被接受?

亲戚朋友比较让我们信得过

亲戚朋友比较容易有凝聚力

亲戚朋友比较不计较得失，也易于支使

 二、如何把亲朋好友或家^放在公平的基础上去衡量?

客观地分析他的能力，与他人公平地比较

重申他们应有的权限与职责，与他人公平地相处

合理地分配他们的报酬，与他人公平地对待

 思考：如果遇到有问题或是难缠的亲朋好友与家人，我们怎么处置?

结语 中国企业人才经营存在的瓶颈与未来的努力方向

致谢

大家都知道揠苗助长这个成语，一个人为了让自己的禾苗快快长大，而将它们从地里拔起来。这是个不切实际的荒唐想法，但是这个成语故事的确告诉了我们一些道理，很多时候，我们求贤若渴，急于培养出优秀的人才，可是往往越是心急，越容易适得其反。

近年来，随着我国经济的发展和全球化进程的深入，外国企业蜂拥进入国内市场，本土国企、私企、民企、个体户也是百花齐放，蓬勃发展。面对无限商机，企业纷纷大显身手，扩大经营规模，试图谋求更快的发展。然而，随着公司的迅速发展，企业又遇到了一个新问题。公司一扩大，部门一增加，网点一打开，对人才的需求也增多了。企业管理者发现，人才总是不够，开了新公司，却不知道该派谁去当主管的情况屡见不鲜。于是，他们开始考虑自己培养人才，考虑怎样才能在最短的时间内将人才培养起来。

跨国公司的用人特征之一就是挑选优秀的“早期人才”，然后施以系统的培训，使之尽快成为可用之才。这两年来，跨国公司走进校园招聘的时间越来越早，预约人才的方式、手段也越来越多。所谓预约人才，就是在学生还没有毕业时就开始按照公司的需要进行培养。比如，我们发现一个学生很有发展潜力，是个准人才，就可以在他读大二的时候就跟他签约，保证支付他大学二年级到四年级的学费，但要他在大学本科一毕业就到我公司工作。承诺在他工作三年后，把他送去读硕士，不管是EMBA，还是出国深造。硕士毕业后，他要回到公司再干5年，我们还可以签约，把他送去攻读博士学位。这种预约人才的方法目前很多外企都在使用。

这是在大学校园里面的预约。我们可以将这种方法推而广之，举一反三地应用到其他领域，比如，我们可以跟政府部门的某个官员预约，在他即将退休的最后几年，通过某种形式发给他津贴，等到他一退休就可以到公司来。

所以我们应该建立一种早期培养人才的意识，提前预约人才，而不是发现公司急需人手了，才开始到外面去找人。经过自己预约和培养的人才才是最适合自己公司的人才，靠到别人企业里去挖掘，寻找现成的人才，毕竟是不切实际的。结果往往不是挖错了人，就是他狮子大开口，要一个让你吓一跳的薪水。

相比之下，我国许多民营企业都没有现代人力资源管理的理念，把人看做“成本”而不是“资源”，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。      P19-20

在我从总经理职位退下不久，一个无心插柳的机会，让我登上讲台与一些企业界精英交流并分享我几十年来职业经理人生涯的一点点心得和经验。这样的机遇让我开始了人生另一项重要的事业：教育培训和管理咨询。

承蒙上苍的眷顾，使我有机会在美国、英国接受教育，在日本、德国、东南亚工作，并因业务需要经常穿梭于欧美各地，使我深刻地体会出文化差异和管理思维对一个国家、一个企业的影响之大。因此，在授课和咨询的过程中，我经常强调文化因素和管理方法的重要性。

在课堂上，我早就有两个体会，一是我们的国家不缺人才，也不缺技术，有待提升的是我们的思想和素质。二是坊间不乏管理专业书籍，学理性的讲解已是汗牛充栋。于是，我选择以通俗的案例和眼前的问题来激起读者和听众朋友的思考，引发共鸣，达成共识，以求为中国的管理教育、为中国人的世纪尽份薄力。

在管理学中，有所谓的“六管”，即生产管理、物料管理、财务管理、销售管理、信息管理和人力资源管理。可是不管你做什么管理，其中都有人的问题，所以在我们做管理者的经验当中找到正确的人，并将其摆在正确的位置上是件非常重要的事情。以我自己过去做管理人员的经验，所谓管理，说来说去，最主要的事情还是人的问题，因为不管是生产作业，还是物流管理，都是人在操作。所以，本书就围绕企业的人才经营问题来展开。

人们常说：“千兵易找，一将难求。”对于一个公司的管理者来说，如果他在上海的总公司要在武汉成立一个分公司，或是在西安、青岛设立一个分公司，那么他首先想到的就是谁去当这些分公司的经理。所以，每一个公司的总经理，第一个要去研究和决定的事情总是应该安排谁去做各个部门的经理。一个公司如果有人走了，或是离开这个企业，哪怕是退休，管理者首先想到的就是人的问题，是谁来接替这个位置。因此，大部分主管每天思考的几乎都是跟“人”有关的事情，也就是说，尽管他所操作的是“事”，可是总是免不了先解决“人”，所以才会有“人事”这个名词。

目前，随着全球化进程的深入发展，我国企业越来越面临着与国际接轨的问题。曾经有一项民意调查显示，被调查的多数国内企业认为，在国际化过程中它们面临的最大挑战就是国际化的人才和经验太少，其次才是树立品牌太难、建立营销渠道太难、公司的产品技术含量太低等问题。由此可见，在与国际接轨的过程中，企业管理者们感到最头痛的问题就是人才的缺乏。与国际接轨，不论是在政治、经济，还是在外交上面的接轨，最重要的是“人”先接轨。因此，不管是在素质上、经验上、知识上我们都碰到很多人才经营方面的瓶颈。

那么，企业管理者怎样选拔优秀的人才为自己所用?怎样提拔一个“准人才”?怎样及时发现人才的缺陷和弱点，防微杜渐，减少企业的损失?怎样在公司发展的不同阶段使用适合的人才?怎样防止人才流失，将真正的人才留住?怎样处理好人才和其他员工之间的关系，以及亲朋好友在家族企业中的作用和影响?这些都是在本书中我们要探讨的问题，希望能给大家带来一些启发。

最后，要感谢为本书出版而呕心沥血的朋友们，并希望读者能抽出时间来阅读这本书。我唯一要说明的是这本书是以通俗的言辞和故事来编撰，读者不必用看教科书的眼光来审视它，但应以沉淀的心灵来深思它。我由衷地感谢大家对我的认可，如果我的个人经历与体悟能给各位读者一点点思考和启发，将是我最大的欣慰与欢喜，也算是对大家的一点回报吧。

无论是人才的识别、甄选、挖掘、定位、留用、教育、培养、提拔，还是人才的流失、调岗、撤换、分级、区隔、辞退或裁减，人才流程始终是企业经营中最重要的流程之一。余世维博士的《突破人才经营瓶颈》首度为我们破解了管人、用人之道。

——福建雅典织造有限公司总经 理吴荷

“小成功靠个人，大成功靠团队。”一个企业的团队能否取得优秀的业绩，正如余博士说的，关键在于这个团队能否突破世俗的人才经营桎梏。任何一个人都有自己的优势、劣势，把每一个人的优势最大潜力地发挥，将其劣势最大可能地规避，然后合理搭配人才，做到优势互补，互相促进，才能打造一个完美无敌的团队。

——浙江万利集团副总经理 董江翼

很多企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是在经营人才时出了问题，由于在人才管理方面出了漏洞，才导致企业缺乏竞争力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能突破人才经营的瓶颈?余博士的《突破人才经营瓶颈》可以帮助我们学会客观地评估企业现有人才战略并做出修正，从而为企业持续发展提供必要的保证。

——厦门天能集团董事长 吴慧芳

为什么总是难以找到优秀的人才?为什么总留不住人才?为什么你所器重的人才却屡屡让你失望?如何激励人才与经营人才?……面对无数个为什么，余博士的《突破人才经营瓶颈》给了我们全新且立竿见影的方法，帮助企业挣脱人才经营的束缚，从而走上健康稳定的发展之路!

——蓬莱京鲁渔业有限公司 牟伟丽