在中国家族企业经营与发展的问题上，我们既有乐观的一面，也有非常担忧的一面。如何跳出家族企业生命周期的怪圈，如何顺利渡过“鬼门关”，寻找到一条顺利传承与可持续发展的成功之路，无疑是中国家族企业最为关注，也迫切需要解决的一大课题。

在中国，家族企业占了所有企业的90％；然而，80％的家族企业却因为没有成功传承而垮掉；无数的中国企业纷纷倒在了24年的“鬼门关”前；家族企业做大、做强和成功传承是否有其必然的条件?决定家族企业传承成败的“神秘纽带”又是什么?

让周老师告诉你，无数家族企业成功与失败背后的根本原因，并寻找走出发展困境、打造长青基业的良方妙药。

艰难困苦地创业，快速地上展，然后却又迅速地倒闭，无数的中国家族企业如何才能走出这条恶性循环的不归之路？周先生在近40年的职业生涯中，从曾通员工一直做到三家上市公司总裁，并深入接触了无数知名的中国家族企业，因而感悟颇深，对家放企业传承困难的观状很有发言权。

在本书中，周坤先生从分析家族企业的优势和劣势入手，深入探讨困扰家族企业的“四大内伤”、用人、接班、传承以及文化建设等问题，并系统阐述了家族企业的规范化管理体系，为家族企业传承与可持绞发展提供广成功之道。

本书结合国内外家族企业的成功经验及失败教训，由表及里，对一个极为敏感的经营模式进行了深入部析。其中不乏我们熟悉的国内外知名企业，包括美国杜邦、沃尔玛、福特、洛克菲勒、日本松下，浙江万向集团、方太集团等，更有兴衰的历代十朝及古今的成功家族。由于家族企业也同历代王朝一样，不重视家庭教育和传承，企业就会灭亡，因此家族企业的经营管理者应重视对子女的教育和培培养。相信很多中国读者都能产生共鸣，并从书中获得启发和帮助。

作者序

引 言 徘徊在“鬼门关”前的中国家族企业

第一章 家族企业，一个毁誉参半的名词

 一、什么是家族企业

(一)家族企业的定义

(二)家族企业的类型

(三)家族企业的特性

 二、家族企业的优势和劣势

(一)家族企业的优势

(二)家族企业的劣势

 三、现代企业成功的要素

 四、家族企业存在的问题

 五、中国家族企业变革之两难

第二章 家族企业的四大“内伤”

 一、家族企业内伤之“蚂蚁现象”

(一)有趣的“蚂蚁现象” 

(二)“蚂蚁现象”的解决之道

 二、家族企业内伤之“弱智现象”

(一)家族企业的“近亲繁殖”与“弱智现象”

(二)“弱智现象”的解决之道

 三、家族企业内伤之“游击现象”

(一)“游击现象”的表现

(二)“游击现象”的解决之道

 四、家族企业内伤之“半仙现象”

(一)可怕的“半仙现象”

(二)“半仙现象”的解决之道

 五、家族企业的决策模式选择

第三章 家族企业的用人问题

 一、家族企业的人才困惑

 二、家族企业的避亲问题

(一)小型企业不避亲

(二)中型企业应避亲

(三)大型企业不避亲

 三、不同时期的人力资源价值取向

 四、家族企业的“内”与“外”问题

(一)“内外有别”

(二)“内外有别”的反思及解决之道

 五、“内外有别”的危害

(一)危害一——弄假成真，反客为主

(二)危害二——人心不平，管理困难

(三)危害三——肥水不流外人田

第四章 家族企业的接班问题

 一、中国家族企业的困惑

(一)中国家族企业的三个困惑

(二)家族企业的“三代之痒”

 二、中国家族企业的传承问题

(一)传承困难的中国家族企业

(二)传统观念对企业的影响

(三)国企与私企的不同问题

 三、家族企业接班的困惑

(一)家族企业接班的现状

(二)企业传承与思维模式的关系

(三)人类传承的问题

(四)人类动物学研究的结论——来自动物的启迪

(五)人类继承与传承的区别

(六)能力与愿力的作用

(七)遗嘱的撰写与作用

(八)逆向的思考

 四、家族企业两代人的代沟与差异

(一)吃苦耐劳的两极分化

(二)珍惜财富的两极分化

(三)深感危机的两极分化

(四)注重感情的两极分化

(五)重视责任的两极分化

 五、家族企业两代传承警世言

(一)创业期

(二)发展期

(三)稳定期

(四)退出期

 六、家族企业的出路

(一)家族企业的发展路径

(二)家族企业发展路径循环图

(三)中国古代的用人之道

(四)家族企业选拔接班人的变革之路

(五)家族企业的变通之路

第五章 家族企业的传承问题

 一、值得思考的传承问题

(一)人无远虑，必有近忧

(二)几个值得思考的问题

 二、传承的要素——“贵族”基因

(一)“贵族”基因

(二)“贵族”基因的传承

(三)暴发户

 三、“贵族”的平民化

 四、家族企业的“贵族化”

第六章 家族企业的文化建设

 一、狭隘的家族企业文化

(一)国有企业的文化

(二)家族企业的文化

 二、什么是文化

(一)文化的定义及特性

(二)文化的作用力

 三、中国的传统文化

(一)中国人的尊卑等级

(二)羞耻文化与内疚文化

(三)法、理、情

 四、企业文化的四个层次

(一)表层文化——视觉识别系统

(二)浅层文化——行为听觉识别系统

(三)中层文化——现代企业管理制度

(四)深层文化——理念识别系统

 五、组织行为的四个模型

(一)正式组织和非正式组织

(二)组织行为四模型

 六、日、美、亚洲“四小龙”企业文化的启示

(一)日本

(二)美国

(三)韩国

(四)新加坡

(五)中国台湾地区

(六)中国香港地区

 七、家族企业文化建设方面的建议

第七章 家族企业管理体系的建立

 一、企业的管理系统

(一)中国企业管理的误区

(二)企业管理的建制

(三)企业管理的核心系统

(四)中国企业缺乏战略规划

 二、家族企业的战略规划问题

(一)国企与私企的不同问题

(二)家族企业的发展短视

(三)战略规划流程

(四)企业战略地图

(五)战略和计划控制机制

(六)对家族企业战略发展规划方面的建议

 三、家族企业的管理规范问题

(一)家族企业的管理混乱

(二)规范化管理

(三)将组织准备纳入战略地图

(四)对家族企业管理规范化方面的建议

 四、家族企业的人力资源问题

(一)家族企业的人才缺乏

(二)统一企业的用人标准

(三)人力资本准备战略地图

(四)对家族企业人力资源管理方面的建议

 五、家族企业的市场行为问题

(一)家族企业的市场短视行为

(二)市场营销管理

(三)客户解决方案战略地图

(四)对家族企业市场营销管理方面的建议

 六、家族企业的财务管理问题

(一)家族企业的财务混乱

(二)传统财务管理的问题

(三)会计利润和经济利润的区别

(四)成本领先战略地图

(五)对家族企业财务管理方面的建议

第八章 以史为鉴可自省——历代王朝传承史料

 一、历史的借鉴

 二、历史上的反面案例

(一)秦王朝教育的匮乏

(二)刘备的遗嘱与遗憾

(三)隋朝的暴政与短命

 三、历史上的正面案例

(一)孔子庭训

(二)颜回家教

(三)颜之推家教原则

(四)姬旦的《姬旦家训》

(五)刘邦的《手敕太子》

(六)曹操的《诸儿令》

(七)唐太宗的《戒皇属》

(八)《柳氏家训》

(九)康熙的《庭训格言》

(十)雍正的《圣谕广训》

(十一)《曾文正公家训》

 四、清朝体制传承的启迪

 五、历史的启示

第九章 他山之石可攻玉——国外家族企业概况

 一、中外家族企业的对比

(一)美国家族企业的业绩表现

(二)中美家族企业对比

(三)中外家族企业差距的根源

 二、国外家族企业的内聚力和成功因素

(一)国外家族企业的内聚力

(二)国外家族企业的成功因素

(三)国外家族企业的传承之道

 三、美国部分家族企业概况

(一)杜邦集团

(二)沃尔玛公司

(三)摩托罗拉

(四)福特家族

(五)洛克菲勒财团

 四、管理大师的见解

第十章 披荆斩棘自有路——国内成功家族企业传承案例

 一、李氏家族

(一)李嘉诚

(二)李氏家族的第二代

 二、鲁氏家族

(一)鲁冠球

(二)鲁氏家族的第二代

(三)鲁冠球的接班人标准

 三、茅氏家族

(一)茅理翔

(二)茅理翔的“口袋论”

(三)茅理翔的“三三制”

(四)茅理翔的“养子亲子论”

(五)茅理翔的“团队论”

(六)茅理翔的“人才论”

 四、荣氏家族

(一)荣氏家族的奠基人

(二)荣氏家族的第二代

(三)荣氏家族的第三代

(四)荣氏家族的第四代

(五)荣氏家族的第五代

 五、其他家族企业

(一)张謇家族

(二)太太药业

(三)更多的案例

后记

【案例1】

兄弟恩怨几多愁

湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闯荡商海打天下，1992年因生产的百龙矿泉壶一炮走红，成了亿万富翁，并于1993年登上福布斯榜，成为中国500富豪之一。而排行老二的哥哥此时还在家乡过着非常清贫的生活。

正所谓“上阵父子兵、打虎亲兄弟”，弟弟富裕了，也希望哥哥能摆脱贫困。1992年，老四找到了二哥，请他到某旅游区去负责开发一个送游人上山的电梯项目，哥哥非常爽快地答应了。

二哥去了之后就拼命地做事，没日没夜地干。经过近8年的努力，登山电梯终于即将建成。兄弟俩预测电梯建成后一年的总收入可以达到6000万元人民币。当然最高兴的还是哥哥，因为他从此不仅可以彻底摆脱贫困，而且作为项目的有功之臣，他也会得到应有的尊重。

可是，他没有想到，这一切都化作了泡影。

就在电梯项目要完工的时候，弟弟突然找到了哥哥说：“你年纪也这么大了，我给你300万，前提条件就是你不能当总经理。”弟弟之所以有这样的要求，是因为他发现：靠亲情或友情起家的民营公司，在后期的发展中会陷入一种尴尬的境地，因为创业元老们大多摆脱不了居功自傲、搬弄是非的毛病，进而成了企业的害群之马，不除掉他们，企业寸步难行。正是因为有了这样的深刻教训，所以弟弟决定在新办的企业中聘请职业经理人进行管理。

可是，看到哥哥对于失去这个职务十分痛苦，弟弟最后只好做出妥协，他虽然免去了哥哥总经理的职务，还是让他担任了一个高于总经理的、但又没有实权的执行董事的职务。

结果，哥哥只好被迫担任没有实权的执行董事，但心里总是不服，于是就开始折磨弟弟聘请的新上任的总经理：哥哥每天都要求总经理事无巨细，一律向自己做口头汇报，从早晨一直汇报到下午，汇报完了还要写书面报告。如此一来，新上任的总经理无法忍受，只好向公司提出辞职申请。

弟弟没办法，只好在董事会上宣布强制哥哥退休，也别当执行董事了。哥哥一听愣了，反驳道：“我8年的精力、心血都白费了吗?难道我不能有点公司股份吗?”弟弟则回答说：“我养了一头牛，让你帮着我放牧，每天我给你放牛的工钱，你也确实把这头牛放得很好，当自己的牛来好生服侍，最后还生了个牛犊子。但是你能说这头牛是你的吗?不是。因为第一，这头牛的原始成本是我掏的；第二，你放牛的工资我没少你的，你终究只是一个雇员。”

弟弟的一席话讲得当哥哥的哑口无言。无奈之下，哥哥想出了一个绝招——到工商局去诬告弟弟走私、漏税。结果，工商局的调查工作使电梯项目近乎瘫痪，整个公司也进入一个非常困难的时期。

弟弟也反过来开始报复哥哥。有一天公安局把哥哥抓了起来，哥哥进了公安局后才知道，公司里有人举报他在公司工作期间有经济问题。愤怒的哥哥事后在弟弟的办公室里装了四个窃听器，整天在屋子里窃听弟弟的谈话，接着又把弟弟告上了法院。

看到兄弟之间这样自相残杀，80多岁的老母亲终于坐不住了，匆忙召开家庭会议。会议决定：公司给哥哥300万元，哥哥正式退休，每月领取3000元退休金。后来法院也审理了这对兄弟的案件，了结了双方的争斗。

兄弟之间的官司虽然有了结果，但一奶同胞的兄弟已反目成仇，这不能不让人扼腕痛惜。其实，像这样为了创办公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目、父子翻脸，同根相煎的事情实在是太多了，这只是其中的一个案例而已。

P21-22

生儿难，养女更难，而培育子女更是难上加难!

赚钱苦，没钱更苦，而有了财富更是苦上加苦!

进也难，不进更难，而不进不退更是难上加难!

上班苦，下岗更苦，而当了老板更是苦上加苦!

创业难，守业更难，创百年基业更是难上加难!

……

为什么我们的人生总有这么多的苦和这么多的难?

我们应该怎样做才能应对和解决这些苦和这些难?

从而使我们的人生更加轻松、幸福和有意义?

多年来，我一直在与中国的许多企业家探讨一个问题：为什么我们中国的企业总是做不大?为什么我们中国的企业总是做不强?为什么我们中国的企业总是做不长?艰苦创业——快速发展——迅速倒闭，我们中国已经有多少企业在走着这样一条恶性循环的不归之路?尤其是对于中国的家族企业来说，这些问题就显得尤为突出和严重。

创立一个企业已经是千难万难，而最终的结果如果是：

企业倒闭——半生财富付东流；

家庭破败——妻离子散一场空。

那么，我们的人生所为何来?

为什么在一些发达国家和地区，许多家族企业能够历经几代甚至十几代的传承，做大、做强、做长了?我国历史上也曾经出现过许多“百年老店”，他们是怎样成功经营和成功传承的?为什么今天我们企业的持续发展和代代传承就显得如此困难?

大量家族企业经营和传承失败的主要原因是什么?许多家族企业做大、做强和成功传承的主要原因又是什么?家族企业做大、做强和成功传承是否有其必然的条件?是否有一条我们看不见的“神秘纽带”在支配和决定着家族企业的成败?

如果家族企业的做大、做强和成功传承真有条件和“神秘纽带”，那么这些条件是什么?那条“神秘纽带”又在哪里?我们怎样才能具备和拥有它们?家族企业一旦具备了这些条件和“神秘纽带”，是否就能够做大、做强和成功传承?

本人在近40年的职业生涯中，亲历过几家在国内甚至国际上都非常知名的中国家族企业，并且是从基层的普通员工做起，一直做到企业的高层。近十几年来，本人在从事企业管理咨询服务的工作中，更加广泛和深入地接触了大量或失败或成功的家族企业，所见所闻颇多，因此感触颇多，也感悟颇深，终下决心推出本书，仅供各位家族企业家及职业经理人参考，并希望能够给各位带来一些启迪和帮助。同时，也希望大家不吝赐教!

是为序。

周坤

2006年5月

任何一个企业家都希望自己的企业能够实现可持续发展，都希望自己的企业能够永续经营。但企业要想实现可持续发展，就必须具备强大的市场竞争力。企业只有持续地变革，才能够与时俱进，持续发展。

家族企业的经营模式，在企业的创建初期构成了企业的核心优势，但是在发展的后期，往往全部转化为劣势，成为企业发展的主要障碍，甚至活活扼杀了企业。但家族企业本身并不是注定要失败的。事实证明，家族企业不但能够做大，而且能够做强、做长!

现代企业的成败并非取决于是否家族化，而是在于公司的经营管理机制，以及企业文化是否能够适应市场的竞争和变化。作为家族企业，必须建立一个现代化的、优秀而规范的管理体系，以支持企业的长期发展。

我们的结论是：在这个世界上，只有一种企业能够生存，那就是市场化的企业!只有不断地变革与创新，才是家族企业走向成功的必由之路!

衷心祝愿您及您的家庭幸福美满!

衷心祝愿您及您的企业持续发展!

周坤

2006年6月