企业需要靠销售来打下万里江山，而销售经理在其中的作用无疑是举足轻重的。普通销售人员的成功在于自己的业绩提升、个人的成长；而销售经理的成功在于团队业绩的提升、团队每个人的成长。如何从平凡走向卓越?应该是诸多销售经理所共同关注的问题。本书将增强你的自信，告诉你什么该做，什么必须放弃!

 销售经理可以持续改善的5大要诀：  1．改善你的考核方式。  从更好的销售预测开始，考核每一位销售人员的交易完成率，研究完成一次交易需要多少次与潜在客户的接触。更好的考核行为将会带来对结果更好的理解。  2．改善你的销售流程。  观察销售流程中的每一个环节，让你的团队找出一个可以完成各项任务的更好的方式。  3．观察一下自己的管理过程。  你花费在业绩最好的员工身上的时间有多少?  你帮助他们更好地工作、更有效率地工作和捕捉更多机会方面的时间有多少?  你在培训业绩不佳的员工方面投入的时间有多少?  4．你如何激励自己的员工?询问你的销售人员，"我做得怎样?"或"我怎么做才能帮助你取胜?"或"我如何才能帮助你成长?"他们将会告诉你在哪里最需要进行改善。  5．让自己永远能够进步。

 第一部分 业务管理

第一章 作新型销售经理/3

第二章 销售组织的建立与完善/24

第三章 制定完善的销售计划，实施目标管理/42

第四章 销售渠道的管理/67

第五章 销售成本的管理/103

第六章 至关重要的客户管理/142

第七章 销售经理的自检/177

 第二部分

第八章 销售人员的招聘与选拔/189

第九章 销售人员的培训/212

第十章 销售人员的激励/239

第十一章 建立一个完善的销售人员薪酬体系/271

第十二章 销售人员日常行为管理/291

第十三章 销售人员业绩评估及处理/317

为销售团队中的每个队员设定适当的销售指标是迈向建立梦之队的良好开端，这就像制定明年的财政预算一样。专业的销售人员通常喜欢销售指标是因为它们是种挑战，就像玩"轮盘赌(wheel of F0rtune)"一样。运用以下四个基本问题来制定销售指标：

第一个基本问题：自己瞄准什么类型的销售?

第二个基本问题：自己的目标市场是什么?

第三个基本问题：需要促进什么产品或者服务的销售?

第四个基本问题：自己追求的利润目标是什么?

一旦建立了公司目标，自己就需要将自己的销售指标计划与实际情况和自己指挥的员工匹配起来：

销售区域--自己能估计分配给每个销售人员的销售区域潜在的销售额吗?自己不能从石头里挤出水分，因此每个区域必须具备能达到自己的销售指标的潜力。

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历史--如果自己曾经在该区域进行过销售，那么自己能运用销售记录作为实际的衡量标准。对一个全新的推销区域，必须采用人口统计资料、市场研究，以及个人探索等手段来获得正确的背景数据。

人力因素--自己对分配到该区域的员工有怎样的期望?如果自己了解销售代表的实力和以前的业绩，自己就能估计他或者她的潜力。确认销售代表的实力并运用其来获得最佳的生产力。

自我销售指标--如果真有某个销售代表希望增加自己的销售指标，请仔细聆听他或者她的意见。如果这个销售代表很有抱负，希望增加销售指标而且使其收入相应持续上涨，那么他或她所建议的销售指标很可能是既现实又可以达到的。这种销售指标通常是个人挑战和实地经验的结果。P330

销售是企业营销的一块重要阵地，可以毫不夸张地说，销售能否做好关系着企业的生死存亡。而销售经理在其中的作用无疑是举足轻重的。销售经理是一个战略家、营销大师，也是联系销售队伍和公司管理层的纽带，而且在很多情况下，有一天会成为公司的首席执行官。在工作中，由于市场的变化，销售经理必然面临许多挑战。那么，他们又该如何处理这些挑战从而成为合格的销售经理呢? 挑战1：实效分配 销售经理的工作重在"销售"还是重在"经理"?这就关系到销售经理的实效分配问题。在销售周期开始的时候，销售经理要投人大量的精力和销售团队一起做销售工作，但是越到最后的时候，销售经理就越是要扮演一个支持的角色、一个领导的角色、一个资源匹配的角色，这样才能有效地发挥出销售经理的作用。销售经理要在团队选择、作业的过程中身体力行，指导整个的方向，但是关键时候的行为要由销售人员来执行，而不是销售经理自己去做。好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让销售员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，销售员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。看一个销售经理的好坏，不是看他本人的销售能力到底有多强，而是看他领导的销售队伍。销售人员的能力大小，销售队伍的潜能是否都发挥出来了，这才是考核销售经理的重要指标。

挑战2：留住销售明星

销售这个行业的人员流动率一直很高，销售经理最担心的就是留不住能人。如果没有能力的销售人员走了，对公司没什么影响，问题不大；但是如果有很大产出、很大能力的销售明星被别人挖走了，或者自己去追求更新的发展，或者转换了自己个人发展的目标，这对企业和销售经理来说都是很大的损失。为此，留住销售明星，就成为销售经理的挑战。其中建立一个行之有效的薪酬制度就显得非常必要的，这样的薪酬制度既要能不断激励销售员工创造业绩，又要能满足其工作成就感。

挑战3：创建客户资料

客户资料储备对销售来说是很重要的。如果没有这些资料，销售做起来就会很辛苦，工作就会很盲目，因为他根本不知道自己的客户在哪里。为此，销售经理必须进行客户资料储备。那么，他如何创建资料呢?这就需要公司建立系统环节。因为系统的建立、客户资料的建立，是沟通语言的基本平台。销售经理管理销售，一定要通过管理监控关键的销售流程，了解其它方面采取的措施，确保目标的实现。对销售流程进行定期妥当的管理，才可以开展开发活动，提供可靠的量化数据和依据。所以任何的活动，都是有量化的数据和依据。潜在客户资料的创建流程是其中一个关键的销售流程。创建潜在的客户资料，需要分析外部驱动和内部驱动。政府的条例、市场的变化、汇率、法律、竞争对手的情况、新的竞争对手的介人，这些都是外部驱动；生产的成本、研究开发、供应链的成本、供应合作伙伴、交货的周期和时间、收帐的有效性等等则是内部驱动。

挑战4：管理、分配信息

客户资料是否有效地统一起来，是否有效地把它分配给相关的团队或者是实际销售人员，这都要有相关的记录。一个好的销售经理，应该把相关的资料及时反馈给相关的人，如果没有做到这一点他就不是一个合格的销售经理。如果销售经理只是在需要或者是受到领导压力时，才透露一点资料出来应付，长此以往，公司就会亏钱。因为公司在他身上投入了很多，而他并没有把投入变成公司的收益。销售经理应该做的工作，就是把公司给你的投入回报给公司，让每一个相关的销售人员清楚地知道客户在哪里，他该怎么做。这样公司才能有健全的客户销售资料管理环境。

那么有了这些客户信息要怎样去管理这些机会呢?对销售经理来说，到现在为止，漏斗管理一直是行之有效的管理工具。漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户，漏斗的上部是将本企业产品列入候选清单的潜在用户，漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户(两个品牌中选一个)，漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业的产品，只是有些手续还没有落实的潜在用户。漏斗的底部就是我们所期望的成交的用户。为了有效地管理自己的销售人员或系统集成商，增值服务商，就要将所有潜在用户按照上述定义进行分类，处在漏斗上部的潜在用户其成功率为25％，处在漏斗中部的潜在用户其成功率为50％，处在漏斗下部的潜在用户其成功率为75％。 挑战5：预测潜在定单 当看到潜在定单的机会，销售经理做预测需要问自己三个问题： (1)这个订单要变成真实的定单可能会在什么时候?会在这个月吗? (2)这个订单落下来的时候，会是怎样的价格? (3)这个订单为什么是你赢得而不是你的对手赢得? 如果他可以很清醒地回答这三个问题，就可以把这个潜在订单放在你的预测里；如果在三个问题里有不能确定的答案，就不要把自己的命运维系在上面，要赶紧想想有什么办法帮助他，或者是帮助你的团队改善目前的情况，提高在市场中拿取订单的能力。

众所周知，现在的销售环境越来越恶劣了，总的来说是年轻化、低成本化。现在市场上价格战打得很凶猛，竞争无序，没有任何的规则，没有办法构成联盟，缺乏所有的信任。因此，一个好的销售经理应该能适应不同的销售形式，适应各种销售行为，在任何一个销售市场模式上，都可以发挥自己正确的作用。销售好坏的最大区别在于结果，即有没有赚到钱。

基于以上认识，特编译了《销售经理手册》一书。本书以销售经理的职责为主线，从销售实务的角度出发，详细介绍了销售经理日常工作的具体内容，阐述了如何制定、分配销售目标，如何制订销售计划，如何进行人员管理，如何进行客户管理以及如何召开销售会议、如何进行销售报表管理等内容。对于广大职业销售经理来说，是一本相当实用的工具书。