通过本书，你将与64位管理大师纵论HR的今天与未来。他们其中既有哈佛、斯坦福等名校的商学院教授，也有沃尔玛、通用汽车、雅虎等公司的人事总监，还有麦肯锡等咨询公司的资深顾问。这些来自人力资源管理的学术与实践最前沿的大师。在本书中毫无保留地与读者分享了自己的最新理论观点和实践经验。全面而深刻地指出了人力资源管理所面临的挑战、未来的发展趋势和对从业者提出的新要求，正是这些因素决定了人力资源管理的未来。

在当今的工商界，人力资源管理已经被提到了前所未有的重要地位。人力资源的管理者们也因为面临着前所未有的重大责任和挑战。而充满了困惑与思索。人力资源的未来会是什么样子?这已经成为人力资源管理者乃至企业领导者在构建企业竞争力、谋划企业战略时，必须首先思考的问题。

在本书中，三位策划者邀请了超过60位的管理大师来共同思考和解读上面这一问题。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商学院教授，也有沃尔玛、通用汽车、雅虎等公司的人事总监，还有麦肯锡等咨询公司的资深顾问。这些来自人力资源管理的学术与实践最前沿的大师。在本书中毫无保留地与读者分享了自己的最新理论观点和实践经验。全面而深刻地指出了人力资源管理所面临的挑战、未来的发展趋势和对从业者提出的新要求，正是这些因素决定了人力资源管理的未来。

总之，本书将使您看到人力资源管理的最清晰的未来。

简介 HR的未来

第1部分 了解并管理人事

 1 未来真的会出现劳动力短缺吗

 2 推动者的困境

 3 预期变化：将来会出现劳动力短缺吗

 4 获得、保留和成长

 5 新的雇佣关系与相互投资方法的对比：HR管理的含义

第2部分 培养新一代HR专家

 6 未来HR从业者的职业发展模型

 7 HR教育：一项贯穿职业生涯的事业

 8 外包之后的生活：经验教训I和HR管理者作为战咯合作伙伴的角色

 9 HR管理者的4C原则：能力、好奇心、勇气及人本主义

 10 人员之间的差别——HR如何才能成为业务合伙人

第3部分 学习掌握并扮演新角色

 11 一体化领导者：下一代的HR

 12 从合伙人到企业成功的推动者一HR管理的新时代

 13 劳动力的多元化：全球化HR话题

 14 有所为，有所不为

 15 什么使这些HR管理者卓尔不群

 16 21世纪的发展与变革：变革组织和HR管理新规则

 17 从HR管理到组织效力

第4部分 识别、创造企业文化并使之适应商业环境

 18 HR作为一个战咯伙伴：文化变革案例

 19 改变思维模式：HR最重要的任务

 20 建立以市场为中心的组织文化

 21 从内部塑造品牌：HR的品牌塑造者职能

 22 必胜团队：一个战略性规则

第5部分 以能力而非结构重新思考组织

 23 劳动力战咯：遗失的影响未来HR成功的环节

 24 连接战略和HR：建立合作的新逻辑

 25 真正在起作用的是创建“4+2”型组织过程中的HR角色

 26 HR的新投资回报率(ROI)：无形收益

 27 追求市场灵敏度：应用自我组织系统的规则来优化HR的可测量性

 28 形成协作型企业家的必备能力：HR在一个新组织形式发展过程中的作用

 29 伙伴还是监护人? HR管理在平衡价值和价值观方面的挑战

第6部分 将HR视为决策性科学并为其制定规则

 30 科学打破人力资本的谬论

 31 人力资源会计，入力资本管理和重要原则

 32 改进HR分析策略：从《魔球》学到的一课

 33 HR管理和业绩的双重理论：HR执行委员的教训

 34 人才，人才分割，与可持续性：一个新战咯定义之新的HR决策学范例

第7部分 创造相互合作的事业

 35 团队协作的新重点：双向责任

 36 管理组织内的协作关系

 37 权力，团结协作的最后禁忌

第8部分 对社会期望、公共政策的反应，以及新商业伦理的重要性

 38 HR面临的挑战：构建公司的外部空间

 39 引领变化：领导力的必要性

 40 商业伦理需要HR部门的帮助

第9部分 全球化生活，本地化行动

 41 HR领导方面的全球化与地方化的平衡

 42 成为竞争优势的全球化HR：我们准备好了吗

 43 一个HR的新范例：雇用和管理资源性员工的困境

 44 国际HRM研究和实践的反直观研究结果：何时是最佳的实践而非实践的最佳

 45成为中国企业的商务伙伴：挑战和机会

结束语总结：冲击与专业化

对老劳动力的启示

整体上，我们可以从一个简短的对过去的回顾来对未来进行什么总结呢?从20世纪70年代至90年代末期，多数雇主享受着充裕的劳动力供应，以致他们忽视了其HR能力和实践正在逐渐萎缩。雇主们不需要精于招聘，不需要对人员的资历进行筛选，因为有很多资历过高的应聘者在其门外等候。他们无须考虑制定挽留员工的政策，因为没有人离职。他们亦无须培育员工，因为公司阶层正在收缩，而且从公司外面就可以容易地聘用到具有任何一种专业能力的员工。这种情况下，当公司精简和重组架构时，HR能力会在第一时间被裁减掉。当劳动力市场拉紧时，过剩的劳动力不能再掩饰住问题是由能力欠缺那方导致的。招聘的作用已经慢慢消失了，取而代之的是简单的领取、填妥工作申请书的工作角色，而这并不能解决所有由于其他系统崩溃导致的问题。

如果我们相信2001年的经济衰退时期出现不景气的劳动力市场消除了雇主面对的挑战，那我们就错了，因为这令我们相信我们面对的劳动力短缺是不可避免的。没有人知道未来的劳动力市场是紧张还是宽松——它差不多完全取决于经济的增长和生产力的前景。然而我们可以说，20世纪90年代中期时，坚持不懈的工人加上生育高峰实际上令雇主忽略了所有HR挑战的情境在短期内是不会再出现的。当对于绩效管理的兴趣增加时，雇主会变得容易意识到最佳雇员是何等的珍贵。其中后果之一就是明白到没有足够的“好”雇员。为应付这个挑战，即使劳动市场依然松散，雇主也必须开发其在招聘和筛选方面的竞争力、绩效管理、保留策略和其他支持发现并保留住高素质劳力的做法。

管理较年长的劳动力是一种重要的新竞争力，它应当作为未来HR的组成部分之一。在许多组织，人力资本的上升通道是以价值较低又没有工作经验的岗位作为起点，然后通过年资评级，晋升到熟练且价值较高的岗位。因此，重组成本的努力经常意味着——至少暗地里意味着——取消较年长的劳动力并取而代之以年轻一族。当雇主考虑挽留较年长的劳动力时，他们会意识到这些劳动力的工资若以资历计算，将相对高昂。

终身聘用制和讲究资历的日子已经过去了，因为公司现在都倾向于随机工作、独立合约和较多的自由市场安排。同时，一大群资深(多数是高技能)的劳力离开其雇主，并且他们中间愈来愈多的人喜欢在劳动力市场上做一些与自己以前做的完全不同的工作。作为“生育高峰期”出生的一代，他们一直在积极寻找其他的就业安排，但到达退休年龄的人数也将越来越多。公司面临着一个极好的机会，即采用一些政策及做法来满足上述劳动力的需要。但这需要摸索一段时间去寻找较现在更适合雇主的灵活政策，即年长的劳动力不一定想与年轻的同事们保持一样长的工作时间，并且他们不愿意证明一些公司对其订约人要求的承担义务。但这些劳动力们亦提供技能和能力，并且他们愿意赚取比年轻一代和重视事业的人较少的金钱。对于HR管理者们来说，建立这些可供选择的政策是一大挑战，而要说服组织其他人认可这是必须做的事可能是更大的挑战。如果雇主们无法获得这一新型劳动力，那么他们将错过重大竞争优势的来源。

P12-13

中国经济的国际化、市场化的过程，亦是国有企业深化管理变革、提升核心竞争力的过程。“人才战略，谋事之道”。巩固和扩大我们已有的竞争优势，需要人才；建立创新机制打造新利润成长点，需要人才；适应市场竞争建立新型营销体系，需要人才；建立现代企业管理体系，实现市场、资本、技术的国际化，需要人才。

作为国有企业集团的一名高级管理者，我深深感到我们在复杂的竞争环境中，面临的最大挑战之一是各层级各专业领域人力资源的匮乏。我在企业管理的实践中，有很多时间都在思考如何在国有企业中建立起适应中国国情的人才战略，在我们勤劳敬业的员工队伍中发现优秀人才，培养优秀人才，在国有企业中全面实现核心竞争力的重构。

在这一实践过程中，学习和借鉴国际现代企业的人力资源管理理论和方法，是我们一直尤为关注的一个方面。来自于西方的跨国公司和研究人员，经过几十年管理理论与实践的变迁，在人力资源管理领域已经形成了相当的科学管理基础，他们现在关心的是企业变革、跨文化管理、劳动力和资本的契约关系、激励理论等。这些，对于我们了解和掌握不同环境背景下人力资源管理实践发展的趋势将提供很好的借鉴价值。

他山之石，可以攻玉。这本《人力资源管理的未来》，就是集成了国外诸多知名企业和学院教授的最新研究成果，对人力资源管理相关领域的实践和发展，提供了参考性的意见。书中内容涉及到西方劳动力市场、人力资源管理者新的角色和特长、入力资源管理与企业文化的变革的关系、人力资源决策艺术、企业组织与人员能力结构、入力资源管理协助业务发展、全球化下的人力资源管理等内容，这些部分对于国内企业思考中长期的人力资源变革方向是很有意义的。

当然，我们国有企业集团面临的人力资源问题远比西方跨国企业要复杂得多。长期计划经济遗留下来的非市场化用工体制、企业负担的社会和福利功能、人员结构性矛盾和冗员问题、传统的干部人事制度管理方式等，都是大型国有企业管理者必须面对和解决的课题。

国有企业集团的人力资源管理，要面对与西方企业同样的人力资源各项战略性和功能性管理体系的建设问题，也要应对由于国情和企情形成的这些个性化课题。所以，我想国有企业集团的人力资源管理变革，将是一个系统性和长期性的工作，也需要企业的人力资源管理者，不断通过创新，探索适合于本企业实际情况的管理思路和管理方法。

在许多大型国有企业集团人力资源管理体系的建设和改革过程中，中华咨询都提供了较长期的咨询服务。在流程管理、组织结构设计、绩效管理和薪酬激励等方面，他们都结合企业实际，做了很多工作。这次他们翻译和出版这本《人力资源管理的未来》也想更为广泛地引入国外实践经验和研究成果，供国内的企业管理者参考。希望他们的这些努力，可以为国内企业提高人力资源管理水平，起到良好的支持作用。

                       李守武

            中国兵器装备集团公司副总经理兼总会计师

               冲击与专业化

          迈克尔·洛赛 苏·麦辛吉 达夫·尤里奇

在介绍性统计里，我们获悉我们不应该创造平均的平均。平均结果不是原始资料的准确反映。我们现在违犯了这一期望，创造性的在本书中提出了45项集合观点的集合。每个作者都提供了个人关于未来HR的观点。我们现在设法从这些全面的集合中找出共同主题。

我们认为这64名观察员相信未来影响HR的八个主要趋向是：三个塑造HR的新现实(它是什么)，两个定义HR的冲击(它意味什么)，和三个针对未来HR从业者们形象的建议(它是谁)。现实、冲击和专业化将改变HR的发展和转型。HR之的新现实：它是什么

有一句格言说道，“我们只能看到世界的原样，而不是我们希望看到怎样就怎样”。这句话适用于HR和全世界。HR从业者们经常宣传他们的价值但却不知道为什么宣传。为了充分地赞赏HR的重要性，我们必须要向外看，而不要向里看。我们宣称的事比我们付出的要少。并且，我们的付出最好由了解我们的工作背景人手。HR增值是因为HR工作适应任何一个组织的根本需要。新的现实趋向有：

1．世界的转变方式将HR推到了聚光灯下。除了这个问题之外，变化也是持续的。本书中有许多章节都突出了领导未来将面对的变动：

  ·人口统计学：当劳动力成长率的扩展或收缩有争议性时，人口统计学就避免不了改变。老龄雇员、性别和种族歧视、全球化的非均匀性，以及社会和经济的变动改变了今天和明天的劳工标记。

·技术：技术在迅速地推进中，强迫组织改变了其战略和产品组合，改变了HR的组织和表达方式。

·全球化：随着信息传播的日益广泛和迅速，地球村正逐步形成，组织在为产品而展开全球性竞争的同时，他们也会为人才而竞争。

·竞争：顾客期望显著上升了，顾客的灵活性强迫企业作出迅速且显著的反应。

HR必须对这些以及其他的强迫性变动作出反应。有才能的，流动性大的雇员可以选择。HR应该率先赢取这些雇员的心和思想，而不是设法夺取其手脚。HR应该帮助组织适应技术变动，发现更有效地使用技术的方法。技术可令HR从业者们从其必须背负的历史行政包袱中解放出来，提供改善生产力和绩效的新工具。HR需要了解怎么在全球化经济中管理人和组织。HR需要与顾客建立良好关系以保证竞争性。

聚光灯现在聚集在HR身上。拥有有效的HR体系的组织会取得胜利；而那些没有这类体系的组织则不会。HR从业者们不仅仅需要去接受变动和期望，赞赏和主要变动并对其作出反应。

2．HR成为拥有知识主体，标准体系和运营规范的专家。尽管相对来说，HR行业比较新，但它已经拥有了属于其的历史。名字和责任都转移了：工业关系、人员、雇员联系、HR管理和人的管理。较少的人还质疑HR应该“走开”，而更多的人在辩论HR今后的形式和模样。确切的是，知识主干将得以扩展，而标准将变得更加明确，并提出更多的要求。

HR实习者能通过其专业经历来获得自身的成长。他们工作是有目的的。当HR对组织的兴趣及其员工作出有效的贡献，这便可能存在极大的冲击。对此贡献的奖励是强烈的个人满足。

3．对于HR来说，产品线经理要比以前更有责任了。HR从业者们不是在真空中经营的。他们几乎总通过对整体商业结果承担最后责任的产品线经理来工作。他们有时与其他职员工作以建立更强的组织。例子很多：

·与财务专家的合作来得到无形资产和建立市场价值的数据。

·与制造业专家的合作保证生产力和运营的有效。

·与公共关系的合作创造来塑造一个牢固品牌的一致性信息和文物。  那些学会合作的HR从业者们比单独工作的HR从业者们更有冲击力。

HR的冲击：它意味着什么

我们不应该惊奇当我们要求考虑周全的同事谈论HR的未来时，仅有少数人会谈及技术或课程。多数人都在谈论HR的实践结果。用一个简单的方式来说，我们能辨认HR结果的两个目标：雇员和组织。由于在HR方面进行了投资(雇用职员、培训、沟通、绩效管理等)，雇员较能够去做那些需要他们做的，能够帮助其组织成功的事，组织亦较能够在全球化市场上开展竞争。雇员能力和组织能力获得于明智的HR投资。冲击的趋势有：

1．HR投资增加了雇员能力。雇员是组织的潜在财富；是智力或人力资本。拥有更多人才的组织将随时间的流动而获胜；那些拥有较少人才的将会在未来输掉。我们时常开玩笑道：最有战略意义的HR决策是将您最差的雇员安置在您的竞争者队伍里，并希望他们能在竞争者的队伍中停留一段时间。要保证雇员对共有的目标富有能量和激情，要让其参与整个过程，此外，还要有一个可实行的雇员合同。

当雇员得到适当的安置，培训和激励后，他们便会开始工作。HR从业者们应该保证雇员的获取、保留和成长。掌握可提高雇员能力的工具是HR从业者们的遗产和未来。HR从业者们教授、建立、设计、促进并带领开发雇员能力的全过程。

2．HR投资应该增加组织能力。能力代表组织的个性或身份。组织为人所知的是决定其文化的事件。这些能力是HR能提供的，是投资者们的无形资产。在本书中，我们标示出一些清楚可见的未来能力：

·战略施行：HR应该帮助战略的发生。HR不再仅仅在战略桌上发挥作用，而是作为战略队伍的一个重要组成部分。HR从业者们保证了战略的清晰。

·文化变动：HR在定义公司文化过程中充当了一个重要的角色。文化代表公司的牢固品牌、准则和价值。它被HR通过聘用、培训、支付和沟通等一系列实践而塑造出来。当人们将公司文化视为其个人身份，而顾客和投资者都在文化基础上行动时，文化就被承认了。

·合作：通过确定信息和人员的分享都跨越了界限，HR确信整体要大于部分之和。合作也许是垂直地存在于经理和雇员之间，作为网络水平地存在于营业单位之间，同时，也存在于团队中的个体之间。只要有合作，力量的新定义就会出现在权力和责任分配的地方。

·全球化：HR创造了一些能使全球化发生作用，而地方对此作出快速响应的实践。HR必须塑造一些保证横跨地理界限的一贯性和一些可适应地方情况的HR实践。如中国和印度之类的新兴市场，为未来的HR挑战提供了极大的机会。

·社会责任感：企业越来越必须管理内部运营对外的透明度。HR从业者们能保证价值是通过实践性评价创造得来的。道德规范不是抽象的理想和争论，而是在HR实践内得到保证的每日行为。

未来的HR从业者们：它是谁

未来HR从业者们的趋势有：

1．HR从业者们将充当新角色。角色代表做什么；怎么进行能力获取。因为企业变动和HR头顶上的聚光灯都不可避免，HR从业者们充当了一些新涌现出来的角色，包括：

·首要集成官员：负责连接公司内的不同部分；

·企业成功酝酿者：参加企业的成功；

·多元化经理：负责帮助处理所有类型的雇员；

·雇员拥护者：负责人力资本；

·生产力沙皇：负责用较少的投入得到较多的产出；

·首席效率官员或专家：负责使组织和人民有效率。

因为他们充当这些角色，HR从业者们将有更多的可预见性和责任。在小型和中型公司里，我们看到这些角色多由HR的全才同时扮演者，而他们几乎不依靠HR专家完成其全部工作。

2．HR从业者们必须拥有新的能力。这些要求扮演新旧角色的能力将有所增长。知识主体变得更加复杂；因而HR从业者们的反应速度必须更快。我们构想HR从业者们将在以下方面变得能干：

·掌握HR决策学；

·了解和管理人事；

·识别、创造并适应商业环境中的企业文化；

·以能力重新思考企业而非结构；

·全球化思考，本地化行动；

·在组织内创造合作；

·对社会期望和国家政策作出反应；

·学会充当新角色。

为展示这些能力，HR从业者们必须：

·能干：有HR的基本知识；

·好奇：愿意寻找和尝试新事；

·勇敢：愿意采取大胆的立场和有观点；

·人本：愿意考虑和培养人才。

未来的HR从业者们将通过资格测试来保证其知识水平，并通过关系资产测试来保证其影响力。

3．HR从业者们必须对自己进行投资。当行业演变时，他们亦必须如此。专业开发也许来自于：

·培训：HR教育将是必需的，并且证明测试会继续增长为一条必需的HR行业知识的基础线。这训练应该强调在HR涌现的决策学。这教育也许来自投资在下一代并且／或者负责对整体行业的发展的协会。

·开发HR从业者们将需要在多个人物中加以锻炼，从而在经验中学习。这些任务也许存在于HR范围内(即从专家到通才)，组织范围内(即从承担HR的职员角色到分支经理的角色)，或组织范围外(即从一家咨询公司到在企业内运营)。

·甄选：甄选会比之前更有要求，因为HR从业者们的挑选是以其扮演角色和实证资格的能力为基础的。HR从业者们不再是一个随便挑选换出来的二次就业者。

·绩效责任：不进步的HR从业者们将被革去。边缘候选人是危险的。

集中于未来的真正价值是预料也许会发生什么和今天应该采取的行动。当我们不知道未来，我们对行业能力抱有乐观的态度。由本章中提出的问题和鼓励讨论的对话中，我们是确信未来将通过新的假定和挑战来加以塑造。这些想法向我们发起挑战，要我们通过新的想法、方法和行动来进行试验。我们确信HR从业者们的学习和反应能力。