绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

本书作者来自企业绩效管理实施的一线，对GE、IBM、HP、华为等中外著名企业进行了历时5年的案例研究，积累了20余家企业的培训经验，总结数以千计不同行业职业经理的答问，毫无保留地为读者提供最有价值的全面绩效管理体系的解决方案。

绩效管理为越来越多的企业所采用，人力资源管理者以及中高层管理人员最关注的莫过于如何设计出适合本企业的绩效管理体系并成功实施。本书作者来自企业绩效管理实施的一线，对GE、IBM、HP、华为、中化等中外著名企业进行了历时5年的案例研究，积累了20余家企业的培训经验，毫无保留地为读者提供最有价值的全面绩效管理体系的解决方案，其中包括详尽的实施步骤和表格支持，以及原汁原味的中外著名企业绩效管理案例和工具。

导言

第1章 绩效与绩效管理的意义

1．1 绩效

1．2 绩效管理

1．3 绩效管理的意义

小结

案例 S电子公司的绩效管理官司

第2章 绩效管理方法简介与评析

2．1 基于职位要求的方法

2．2 基于工作行为与结果的方法

2．3 基于战略的管理方法

2．4 在员工之间进行比较的方法

2．5 绩效管理方法的发展趋势

小结

案例 F驾校的绩效管理变革

第3章 成功实施绩效管理体系的前提条件

3．1 高层领导的亲自参与

3．2 明确的责任主体

3．3 明确可运行的战略目标

3．4 建立一致的责权利结构

3．5 信息透明度

小结

案例 N公司的绩效管理模式

第4章 影响绩效管理体系设计的因素

4．1 企业利益相关者

4．2 企业生命周期与战略目标

4．3 行业与技术特点

4．4 组织所处的地位——投资中心、利润中心与成本中心

4．5 员工所处的具体层级

小结

案例 S公司如何设计绩效目标体系

第5章 绩效目标设置

5．1 绩效目标与计划设置的基本原则——简单而有效

5．2 KRA与KPI的确定

5．3 关注结果指标与实现过程的统一

5．4 有关各类绩效指标的平衡

5．5 保持各项绩效指标一致性

5．6 KPI考核标准的选择、权重设置与描述方法

5．7 设定绩效目标的程序：自上而下与自下而上

5．8 避免设置无效的绩效目标

5．9 绩效目标审核与沟通

小结

案例 一些常见的绩效管理表格

第6章 绩效跟进、考评与结果应用

6．1 绩效进展跟进

6．2 绩效沟通与辅导

6．3 考评周期

6．4 绩效评价尺度

6．5 绩效信息收集渠道

6．6 自我评价

6．7 主管考评、剔除因素及其他问题的处理

6．8 考评过程中的常见误区

6．9 绩效结果强制分类管理与九宫格管理法

6．10 绩效面谈与结果反馈

6．11 绩效考评结果应用

6．12 申诉体系建设与员工申诉受理

6．13 电子系统在绩效管理中的应用

6．14 绩效改进与低绩效员工管理

小结

案例1 某员工的自评报告

案例2 某多商品企业负责人计分卡

第7章 绩效管理体系的推进

7．1 试点

7．2 全面推广

7．3 绩效管理体系推进过程中的常见问题

7．4 绩效管理体系推进失败的常见原因

小结

案例 H公司绩效管理推进的历程

附录A GE公司绩效管理简介

附录B HP公司的绩效管理简介

附录C N公司的绩效管理手册

附录D K公司的绩效操作手册

参考文献

本书旨在用最少而最必须的语言向读者介绍绩效管理的发展简史、基本方法、企业实践，以便读者通过阅读尽可能少的资料掌握更多的绩效管理的理念和技术精髓，从而能够正确地根据企业实际来选择和实施合适的绩效管理体系。

学者玛丽·凯·阿什说：“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。”绩效管理得到了全球范围内越来越多的公司的应用。著名市场调查研究公司Gartner曾经预测，2002年底，美国只有不到10％的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40％的企业采用这一管理手段。中国作为经济最活跃的国家，在这一方面也不例外。甚至具有浓厚的论资排辈传统的日本企业也开始转换管理方式，目前约有20％的日本企业开始推行绩效管理。

对于绩效管理的含义与作用存在很多不同的理解，多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比作汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。

如果绩效管理真如佩戴安全带这样简单，那么使用绩效管理只是一个意识问题，只要驾驶员有安全意识，就不用担心他不使用安全带了。事情真的这么简单吗?在过去的几年中，有很多企业的高层管理人员具有绩效管理的意识，他们积极支持人力资源部门推行绩效管理的运动，然而相当一部分企业收效甚微，甚至是归于无形，难道能说这些失败归因于主管人员的不支持吗?而有很多企业并没有严格意义上的绩效管理，或者只是形式上具有绩效管理，可是他们的业绩似乎不比那些正在推行绩效管理运动的企业来得差。

很显然，关于绩效管理的意义远比我们比喻的安全带的意义要深刻得多，要使绩效管理体系有效运作也远比使人们正确使用安全带要困难得多。绩效管理工具究竟推动了什么?绩效管理是由人力资源部门主导的吗?经理们只要想用就会使用绩效管理工具吗?只要想用就能够用好绩效管理工具吗?绩效管理在很多企业的失败不能归罪于绩效管理工具本身，更多的时候要反思我们对绩效管理的理解程度究竟有多深，真正了解是正确运用的前提条件——只有我们真正理解了管理工具，我们才能有用好的可能。

我们在本书中要回答如下问题：

·绩效究竟是什么?

·我们为什么要进行绩效管理?

·绩效管理的方法究竟有哪些?  ·绩效管理取得成功的前提是什么?

·究竟是谁对绩效管理负责?

·绩效管理体系的设计取决于企业的哪些因素?

·绩效管理的一般程序是什么?

·绩效管理中有些什么样的具体困难?

·如何应用绩效管理的结果?

·世界卓越企业是如何进行绩效管理的?

有些对概念的分析是枯燥的，但是对我们理解问题也是必需而有意义的。

目前关于绩效管理存在着两大派别——其一是以财务管理系统主导的企业绩效管理系统，比如全面预算管理体系；其二是以人力资源管理系统主导的员工绩效管理系统。在出版物和培训市场上都体现出两者的差别，甚至在有的企业两套系统并行运行，各行其是。本书将对两者的关系予以论述，并试图统一企业绩效管理系统，建立覆盖企业各个层面而又互不重叠的绩效管理系统。

没有一种绩效管理体系或者方法能够放之四海而皆准、包治百病，要根据行业、企业发展阶段、职位职责等具体情况来设计个性化的绩效管理体系。绩效管理体系的设计是一项系统工程，涉及管理主体、管理对象、管理程序等多个方面，每个方面都要根据企业的实际环境和条件选择相应的解决办法，把各个方面的选择结果进行有机的组合才是我们需要的绩效管理工具。

本书在各个方面都力图给读者提供一种解决问题的全景式的思路供大家参考，而不是提供一些具体的方案供大家选择，敬请读者体谅。我们也会在附录中看到诸如GE、HP等全球性成功企业的案例，供大家在实际操作中参考。P2-3

绩效管理在全球范围内为越来越多的企业所采用，近年来，西风东渐，很多关注中国企业发展，致力于研究中国企业管理的专家、学者、管理人员也开始关注、研究和运用绩效管理，为绩效管理在中国企业的推进发展倾注了很多心血，发挥了重要的先驱作用。毫无疑问，人力资源经理是这些关注绩效管理的人群中非常热心的群体——我们从来也没有发现过比绩效管理更能够使人力资源部门为企业创造价值、成为企业战略合作伙伴的机会了。大批的著作和课程涌向市场。绩效管理成为当今中国人力资源管理领域中最热门的课程。擅讲绩效管理的培训师无疑比其他培训师更具有市场号召力，一些连绩效考评和绩效管理都没有区分清楚的培训师也登上了讲台。绩效管理的风靡一时甚至带动了对具有绩效管理操作经验的人力资源经理的招聘热潮，其中具有丰富操作经验的外企专业人士尤其抢手。但是只知其然不知其所以然的人力资源经理并不能胜任企业赋予的重托。绩效管理的方法有很多，如何根据企业的实际情形选择和适用绩效管理工具是一个更高的要求。在过去的五年中，很多中国企业开始了它们的绩效管理运动，主导这场运动的常常是人力资源管理部门或财务管理部门。然而，并非所有的绩效管理系统都能够收到预期的成效，很多企业在推行过程中遭受挫折，甚至不了了之，无“绩”而终，更有甚者，南辕北辙，适得其反。

因个人兴趣，且为工作之需，过去五年我一直在从事绩效管理的研究和实际推行工作。先后研究过诸如GE、Nokia、IBM、Motorola等世界著名公司的绩效管理工具，也了解过华为、联想等中国公司的绩效管理工具。和许多同行一样，面对琳琅满目的教材和工具我也觉得无所适从。然而，非常幸运的，我能够实际地从事一家公司的绩效管理推进工作，在具体的操作过程中尝试各种方法的不同，饱尝绩效管理运动中的各种酸甜苦辣。此间，我还获准参加公司层面的绩效评价委员会，从更高的视角去观察一个企业绩效管理的过程。这对我全面地理解绩效管理并纠正有关绩效管理的错误认识起到了关键的作用。随后，我有机会对二十余家企业推行绩效管理的进程进行了全面的了解，继续探究绩效管理推进的有关具体问题。这五年中，我目睹了很多企业成功地推进绩效管理并因此成为优秀的企业，也看到一些企业因为没有能够理解绩效管理的真谛而推行了错误的绩效管理体系，不仅没有收到良好的效果，反而置身于诉讼的泥潭。

自古实践出真知。从泰勒、法约尔开始，到今日的罗宾斯、德鲁克，很多管理学者都来源于企业管理的实际工作领域。他们从管理实践的广阔天地步入管理科学的殿堂，为管理科学的进步作出了卓越的贡献。因为种种客观因素的制约，中国管理学研究中“阳春白雪”和“下里巴人”之间的藩篱至今犹存。企业里并不缺乏有思想的人，缺乏的是把好的经验提炼为科学体系的机会和激情；学院里也并不缺乏有着良好管理创意的人，缺乏的是身体力行这种创意，把思想付诸于实践的做一个管理“工匠”的平台和勇气。非常荣幸，我能够有上述机会以理论指导实践，在实践中反思理论，现在终于有机会把这五年的体会与同仁们分享，希望能够对大家的工作有所帮助。需要提醒的是，真正应该阅读本书的不仅仅是人力资源管理部门的同行们，更应该是企业的高级管理人员以及财务人员，直线经理们是理所当然的读者——如果他想成为合格的经理的话。

本书的成稿要感谢我所为之工作的公司所提供的机会，使我能够与诸位同事一起研究如此多的行业、如此多的企业的绩效问题，感谢公司所提倡的持续管理改善的理念，使我有机会把一件事情能够做得更加专业，感谢我的领导柴国强先生、李昕先生、曾一平先生给予我对绩效管理研究的信任和支持。感谢绩效管理的专家兰海先生、陈丰先生及其团队给予的指教和分享，他们关于企业预算管理的有关著作是本书的重要参考文献之一。感谢我们的绩效管理推进团队，过去几年我们一起努力地工作，使得绩效管理的理念在我们的公司能够深入人心，特别要提到的是陈奕青女士、姜华小姐、薛纪娜小姐、葛菲小姐、刘蓉小姐、张文静小姐、伊力扎提先生、任兵先生、初升斌先生、周磊先生、杜海宇先生、宋永坤先生、徐国庆先生，限于篇幅，恕不一一列举，他们在绩效管理推进方面都是具有丰富经验的同仁，他们对绩效管理有关技术的发展成果在本书中也有所体现。

要感谢北京中外企业人力资源协会(HRA)，使我有机会和来自不同国籍、不同行业的跨国公司的人力资源经理们探讨有关绩效的话题，感谢HRA薪酬委员会的同仁给予我的启发。

要感谢我的夫人邰美秋女士对我的研究给予的支持，她不仅承担了更多的家庭责任，使我可以专心钻研，在而立之年能够出版自己的第二本著作，而且为本书承担了大量的外文资料整理工作。本书付梓之际，我们爱情的结晶已经在孕育中，这些年忙于工作和科研，疏于浇灌亲情之花，谨以此作献给她们母子，聊以安慰。

顾卫俊先生作为来自浙江大学的青年学者，作为本书的作者之一，以其更为广阔的视野和渊博的理论知识为本书增色不少，使本书能够略具研究性著作的特征。

为尽可能地反映绩效管理研究的全貌，书中吸收了许多前人的研究成果，我尽可能地做出标注，但因为篇幅所限，不能详尽一一列举出处的，还恳求大家的谅解。

本书有关内容曾经在为对外经贸大学国际商学院、北京师范大学继续教育学院、新华教育集团北京分校、中国中化集团公司、天脊中化化肥公司、《人力资源开发与管理》杂志、北京中外企业人力资源协会等的培训过程中使用，不少同学和同事对其中的一些观点给予了指正或探讨，在此一并表示感谢。

五年磨一剑，必有迟钝处，特别是我对于财务知识的了解相对于财务工作者而言是有限的，书中不足之处，诚恳地欢迎同仁们的批评和指正。我的电子邮箱：geogrexu@163．com。

朴愚