工业品与快速消费品有明显的差异，不知道提升销售业绩的关键在哪里？20％的大客户总是提出各种要求，然而公司的支持又不足，不知如何是好？大客户不断要求降价，让人感到被动，如何找到有效的方法与策略来应对？在招投标的项目中期，总是摸不清谁是决策者，仿佛身在孤岛，怎么办？如何赢得客户内部高层的支持，真正实现一剑封喉、领先竞争对手？与客户建立了伙伴关系，但是为什么客户还是把项目交给了竞争对手？项目逐步向前推进时，何时向客户要订单比较好，如何界定项目有进展呢？如何管控公司的大客户资源，避免公司的业绩过度集中在大客户经理手中？如何提升服务，增强大客户的忠诚度，从而为企业创造新利润呢？大客户在合作中占据主导地位，总是有很多的埋怨，该怎样令他们更满意？是否有拿来就能用的规范化的服务蓝本可以执行？……

想知道答案，那就请阅读本书。本书借助35000个大额产品销售案例研究出销售智慧，为你指点迷津。

本书从战略的调试对大客户服务提出了一系列的创新理念。大客户的服务必须从实际出发，站在为客户创造价值的基础上建立一系列的服务标准，并在建立服务标准的基础上建立大客户服务的五部曲，手把手教你该如何进行大客户服务。当然，想要更好地服务大客户、留住大客户，必须先了解客户的期望值，从投诉出发，从解决客户埋怨到使客户满意，超越客户的期望值，并选取关键的指标建立满意的客户服务体系。本书所介绍的规范化的服务体系提供了实用的操作蓝本。

本书在大客户服务标准和大客户体系建立方面具有独到的见解，能够为大客户营销人员提供切实有效的帮助。

前言

第一章　提升大客户的服务标准

　引言　大、小客户对服务的要求不同

　第一节　大客户对服务的五个期待

　　案例　福田主动服务制胜

　　案例　江淮汽车与晨光股份结成战略伙伴关系

　第二节　大客户与潜在大客户的价值

　　案例　变潜在大客户为大客户

　第三节　建立大客户服务的价值链

　　案例　龙网公司的客户服务支持

　第四节　建立大客户服务的标准

　　案例　华为公司客户服务衡量标准

　　案例　麦当劳门店收银服务系统标准化“六步曲”

　第五节　提升大客户价值的五个支柱

　　案例　赛百味提升客户价值

　第六节　大客户经理的角色定位

　　案例　河南宇通客车的服务体系

第二章　建立大客户服务的五步曲

　引言　服务是存在差异的

　　案例　差异化服务

　第一节　对顾客显示积极态度

　　案例　福建电信贴心服务——想用户所想、急用户所急

　第二节　建立服务的标准化体系

　　案例　日系车攀升揭秘

　　案例　柳工率先创服务标准

　第三节　个性化服务

　　案例　王永庆卖米——个性化服务

　第四节　确保你的顾客成为回头客

　　案例　365主动服务专家

　　案例　富士施乐打造全新服务理念——全包服务：为您的设备上道保险

　　案例　铁能主动服务提高用户忠诚度

　第五节　战略性服务

　　案例　惠普赢得香港和记电讯战略性服务外包订单

　　案例　宝钢股份的战略聪明快速稳定发展

　　案例　银行VIP服务的三个差异

第三章　大客户的期望值管理

 引言 抱怨是服务投诉的潜在诉求

案例 麦当劳公司如何处理客户抱怨

案例 投诉的意义

 第一节 提升服务的七把金钥匙

案例 北京现代通过4S店网络信息一体化

提升服务水平

 第二节 组建内部团队来达成服务

案例 海尔组建中央空调奥运服务团队

 第三节 塑造优质服务的企业文化

 第四节 如何正确面对大客户的抱怨

案例 客户服务中心超越客户期望值

 第五节 正确处理大客户抱怨的补救策略

 第六节 角色扮演：处理大客户的各种抱怨

案例 A公司通过实践培训员工处理客户抱怨

 第七节 总结处理大客户抱怨的话术

案例 协助上海大众完善客户服务中心

案例 青岛网通通过感动服务超越客户期望值

第四章 建立大客户的满意服务体系

 引言 建立大客户的服务标准是关键

案例 联想“零故障”服务国际大客户——

都灵冬奥会

 第一节 提高大客户满意度的几个关键指标

案例 帕尔迪公司的“购房七步曲” 

案例 东风标致2007攻略：服务提升核心竞争力

 第二节 分析造成服务质量差的原因

 第三节 影响大客户对服务的期望因素分析

案例 怎么服务你说了算：浙江网通启动预约式

通信服务

 第四节 电信大客户的让渡价值分析

案例 中国电信以世界电信企业为标杆

建立大客户服务体系

第五章 大客户的个性化服务

 引言 个性化服务的四个步骤

案例 香港汇丰银行的个性化服务

案例 7840款大众新奥迪A6L上市

 第一节个性化服务是趋势

案例 广东移动创新

案例 联想演绎专属

 第二节 以客户为导向，重新制定体制

 第三节 以需求为目标，精心制定服务

案例 大同市邮政局服务之道

 第四节 以沟通为纽带，建立客户资料

案例 拒绝服务这样的大客户

第六章 维持并发展大客户的忠诚度

 引言 忠诚度衡量的五个指标

案例 客户满意度——衡量银行竞争力的“KPJ” 

 第一节 何谓大客户的忠诚度

 第二节 顾客忠诚度的价值

案例 新加坡航空——两个忠诚度创造非凡的价值

 第三节 实施有效的顾客忠诚度管理

 第四节 开展顾客忠诚活动的策略

 第五节 顾客忠诚度的评估

案例 MicroScan从客户跳槽中吸取经验

 第六节 客户回报率：客户盈利性指标

案例 戴尔追求客户投资回报最大化

案例 从顾客跳槽中得到经验

第七章 大客户战略性服务的创新

 引言 服务是满足并引导客户的需求

案例 IBM服务战略引导客户需求

 第一节 服务创新概念

案例 浙江移动服务创新

 第二节 服务如何创新

案例 海尔垫资服务创新模式

 第三节 战略服务的三个聚焦

案例 “服务战略”成就中兴通讯领跑通信制造业

案例 泰国东方大饭店的CRM战略

案例 福田主动服务制胜

中国汽车市场日益开放，进口车配额许可取消，关税税率下调，中国汽车行业将步人一个与国际市场趋同的、获取行业平均利润水平的阶段，同时，还将继续面临国家政策抑制投资过热、消费信贷收紧、原材料成本上升、油价上涨，以及新的汽车产业政策继续发挥效用等不利因素的压力。作为中国汽车工业重点骨干企业、以8年产销100万辆汽车而创造新记录的福田汽车，在国际汽车巨鳄纷纷登陆中国和国内市场诸多压力的背景下，将如何寻找并实现新的价值增长点，服务担负起价值创造的重任，服务创造价值的理念在福田应运而生。在经济全球化的背景下，随着汽车市场竞争程度的加剧，汽车大产业的利润越来越向服务领域转移。国外相关分析显示，在一个完全成熟的国际化的汽车市场，汽车的销售和零部件供应利润约占整个汽车业利润的40％，而其售后维修保养等服务领域的利润将占到50％～60％。因此，汽车售后市场被经济学家称为汽车产业链上最大的利润“奶酪”。据中国汽车工业协会专家委员会的估计，到2005年，汽车维修行业的产值可达到400亿元。同时，根据分析测算，目前我国汽车服务业每年以40％的速度递增，照此速度，到2010年，预计将形成1万亿～1.5万亿元的超大规模市场，因此中国汽车服务业“钱”景无限。作为中国商用汽车制造业的主力军，福田汽车自然将“服务”的理念延伸到汽车产业的各个价值链环节，并作为价值增值的重要方面着力培养和开发。

福田汽车的服务是全方位的大服务理念，“我为人人，人人为我”是福田汽车服务概念的本质体现。福田汽车服务是指自新车出厂进入流通领域，直至其使用后回收报废各个环节所涉及的所有服务性工作，其内涵和外延包括服务理念和服务行为，即作为服务主体的企业、组织和个体满足全方位的服务客体不断延伸的需求的全过程。

福田服务价值链包括内外部市场价值链，内部服务价值链包括信息调研、产品开发、生产制造以及售前、售中和售后等环节；外部服务价值链包括供应商、福田汽车、经销商(服务商)和客户、政府、媒体、合作伙伴等环节。在福田人看来，后者既是前者的客户，又是下一环节的供方。整个价值链的价值建立在客户价值的基础上，其使命就是为终端客户提供满意的产品和服务，从而实现整个价值链的价值。服务创造价值，服务的价值就在于满足客户的需求，甚至超越客户的需求。

5.提供战略上的支持与合作——战略合作伙伴

客户服务的最高层次是基于战略的考虑。这个层面上，客户的需求不仅仅是涉及一个人、一个产品的问题，要上升到企业战略的高度上来把握。客户期望公司能够提供战略层次上的帮助，资源共享，优势互补，结成战略合作伙伴。

案例 江淮汽车与晨光股份结成战略伙伴关系

安徽江淮汽车股份有限公司是国内最大的商用车制造企业之一，长期处于国内商用车市场的领导地位。江淮汽车JAc品牌产品品类分布齐全，基本覆盖了国内商用车全部应用领域，长期以来江淮产品以优异的质量、优质的服务管理体系、全方位的市场控制能力，赢得了消费者的信任和尊重。江淮汽车旗下的6～12米客车底盘等产品产销量始终排名市场第一，而其瑞风系列商务车上市三年以来也已经成为商务车领域的重要产品。2005年江淮汽车已经成为行业产销量最大的商务车企业，江淮轻卡也稳稳占据市场第二的份额，在客车、重卡等产品方向上，江淮汽车也取得了不俗的成绩。目前，江淮汽车已经发展成为中国具备先进企业文化、品牌成长最为均衡健康的大型现代化商用车基地。

航天晨光股份有限公司是目前国内最大的专用车辆科研生产基地之一，下属的11个分公司和4个控股子公司中，有7个子公司专门生产改装车辆，生产的专用车辆产品有25个种类、250多个车型，建有研究开发中心、信息中心，同时还拥有覆盖全国的营销网络，具有强有力的产品研究、设计、开发和生产能力，其生产的专用车产品有250多个车型，是国内唯一拥有民航机场加油车生产许可证的厂家。晨光生产的金属软管和波纹补偿器产品在1996年被国务院发展研究中心授予“中华之最”称号，是亚洲最大的金属软管和波纹补偿器研究生产基地。

此次双方达成合作协议后，航天晨光将成为江淮商用车(轻卡、重卡)的重要改装基地，并为拓宽江淮商用车的产品品种、扩大江淮商用车底盘改装等提供更多的合作，而江淮也将通过航天晨光获得稳定的金属软管，有效地缩短供货时问。在未来的合作中将逐步地推出江淮和航天晨光联合品牌的商用车底盘系列改装产品。江淮汽车和航天晨光既互为大客户，又是重要的战略合作伙伴。

江淮汽车与航天晨光达成战略共识，发挥各自所长，将目前国内最为高端的商用车产业资源进行整合，符合产业发展大趋势，能够更快地建立起自主品牌的核心竞争力，势必引燃技术水平和品牌影响力的爆发性增长。由此缔造的国内一流的产品和品牌，也势必更好地满足甚至引导消费需求，将国内商用车整体水准提升至更高层次，有力地促进民族汽车工业的发展。

P5-8

随着市场竞争的日趋激烈，竞争对手间的产品、服务和竞争手段越来越同质化，固有客户群体的购买形式、购买特点、购买心理及所在产业环境受到前所未有的冲击，客户接受服务的意识越来越强，对服务的要求也越来越高，已有的传统营销观念、营销模式、营销战略、营销构成元素及营销管理方式均随之发生极大的变化，并顺应其变革更新，突出的表现就在于企业不仅仅需要保持满足客户的良好服务态度，还要求保证处理问题的及时性和有效性。这意味着企业不仅要提供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业内部资源，提供可靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效地获得客户满意度。

对多数企业而言，客户最为关心的是：能够在自己想要购买的场所随时可以购买、享受到同样品质的产品和服务。然而，除了一些基本的要求外，不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求，特别是在区域文化差异性较大的市场，这种对产品和服务的差异性尤为突出。正因为如此，企业在制定客户服务战略时必须考虑到客户的差异性，也只有在这些差异性的基础上，针对不同的市场结构、不同的客户对象，根据所处的环境、自身的目标及竞争对手的情况等因素，企业才能制定出成功的客户服务战略，由此以客户为导向的全新营销模式——大客户战略服务应运而生。

大客户战略服务是立足大市场、服务大客户，通过定制的客户解决方案和完善的服务，利用互动的平台来为大客户提供快捷方便的“绿色通道”，大客户服务宗旨是本着“优质、高效、方便”的原则为大客户提供“优先、优质、优惠”的三优服务，服务范围包括向大客户提供产品的咨询、宣传、受理和维护。大客户服务中心或大客户室对外代表公司对大客户进行服务，对内代表客户提出需求，是公司与大客户之间的桥梁。

本书从战略的高度，对大客户服务提出了一系列的创新理念。大客户的服务首先必须从实际出发，站在为客户创造价值的基础上建立一系列的服务标准，并根据大客户的需要提升服务标准，在建立服务标准基础上建立大客户服务的五部曲，手把手教你该如何进行大客户服务；当然每个大客户都会对企业服务有一定的期望值，想要更好的服务大客户，留住大客户，必须先了解客户的期望值，从投诉出发，从解决客户埋怨到使客户满意，超越客户的期望值，并选取关键的指标建立满意的客户服务体系才真正叫做真正使客户满意。这就是一般大客户服务的模式，但是这些还不够，要想真正做到精细，还需要建立个性化的服务，从客户需求出发量身定做，并对大客户进行有效的忠诚度培养和管理。市场是不断发展的，消费者的需求也是不断变化的，要想一直在激烈竞争中保持不败之势，企业的服务也需要不断的创新。本书的最后一章提出了服务创新的概念，如何创新，以及实施战略服务的三聚焦：顾客至上、顾客永远是对的、一切为了顾客。

本书是从我们十几年的实战经验中提炼出的精华，非常具有针对性和实操性，特别是在大客户服务标准和大客户体系建立方面完全可以参考里面提出的具体步骤，再根据企业的情况稍微变动就可以实际运用了。

当西方的企业已经开始步入服务竞争时代的时候，我们还在靠质量争取市场份额，或者才刚刚接受品牌的概念。因此，我们迫切需要建立全新的服务理念。希望本书能对大客户有效管理、企业新价值的创新提供可参考的依据。

作者

2007年10月