本书风行全球40个国家，全球500 000人士接受全面专业测试。它将教您如何巧妙地运用个人“思维偏好”，让你知道你擅长些什么，不擅长些什么。并且告诉你如何转变，让弱势变为优势，成为职场中最具竞争优势的领导者。企业可以运用它改善团队合作，建立起心智多样化的“全脑队伍”，帮助企业策略规划、创意思考、管理阶层培训、人才甄选、绩效管理等获得提升。《财富》100强大公司如IBM、宝洁、可口可乐等国际企业是“全脑技术”应用的见证，彰显“全脑概念”的可行性与有效性，它是比EQ更high的新观念管理秘器。

你大脑优势位于第几象限？

是哪一象限主宰你和你的公司？

你是长于逻辑思考的“分析型”人？

还是热爱规划、管理工作的“组织型”人？

亦或是具有艺术才能、综合力强的“梦想型人”？

要不，就是个善于表达、乐于与人往来的“沟通型”人？

通过书中“赫曼全脑优势测评工具”的测验，你可以更加了解你自己和你的公司。

《财富》100强大公司对“全脑技术”应用的见证，彰显“全脑概念”的可行性与有效性。

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前言

导论／1

第一部分 全脑概念

第1章 组织原则——人脑的四大象限模型／6

第2章 大脑优势和思维偏好之间的关联／22

第3章 从全脑测量思维形态／39

第4章 你的大脑如何同别人的大脑交流／51

第5章 依循全脑模型找出大脑优势特质／67

第二部分 全脑型组织

第6章 以全脑技术解决今日企业经营问题 94

第7章 全脑式营销、销售和广告／100

第8章 为全脑世界制造全脑产品／105

第9章 管理的方法与风格／114

第10章 沟通／135

第11章 团队——经由心智差异放大成果／145

第12章 生产力和职务设计／155

第13章 监督、授权及追随／165

第14章 全脑式培训及发展／176

第三部分 全脑式领导

第15章 CEO主要的领导课题／190

第16章 处理财务危机／199

第17章 再造成功之道／204

第18章 世界各地的CEO／208

第19章  战略思维必须走在战略规划前面／224

第20章 组织变革／230

第四部分 全脑式创造及创新

第21章 在组织里运用创造力及创新力／236

第22章 大脑是创造力的源头／250

第23章 经由多重运作程序管理创造力／262

第24章 让创造力动起来／268

第五部分 个人全脑开发

第25章 企业人的创造力／290

第26章 跳出框框思考／296

第27章 找回你失落的创造力／307

第28章 创意人……谁？我？个人创造的工具和技巧／319

第29章 你的思维形态影响你的决定和价值观／325

第30章 创业精神／336

第31章 MBA与创意人之比／348  

第32章 打破壁垒迈向全脑成功／356

跋7363

附录A 全脑技术常见问题解答／365

附录B HBDI常见问题解答／370

附录C 数种职业的HBDI平均图形／382

大脑优势的观念

为什么要谈大脑优势(brain dominance)？因为优势可以当做衡量差别的基础。容我做些解释。人的躯体看起来像是对称的，其实是非常不对称的。也就是说，人体全身的系统中凡是成双的构造，都找得出它们的差别。我们的双手、双脚、双眼、双耳，甚至两边的侧脸，看起来一样，其实颇不一样。就由于我们的左右手有别，上苍赋予我们一种肢体特征，是谓“优势”。优势是这些躯体部位发展有所不一的根由。较占优势的手发展得较好，因为这一只手用得比较频繁。结果，大多数人都有惯用某一只手的现象，而且其中近90％是右手。

这同一优势概念，也可用在大脑的成对构造上。成对构造之某一部分，因偏好而用得比较多，发展自然比另一部分高。

大脑的主要思维构造，和人体别的成对构造一样，也有同一种对偶(duality)的特性。“全脑技术”便是以大脑思维的生理机能为基础而提出来的。为了要进行思维的活动，大脑必须有一层脑皮层，因为神经、突触的活动只见于脑皮层。在整个脑部里面，只有四部分的皮质有能力进行思维——左、右两个脑半球，以及左、右两半个边缘系统。这两组成对构造，左、右的差别都不小。左脑的大小、形状和实际的比重，都和右脑有别。边缘系统的两半边也是一样。这两组成对的皮质，其不对称一如我们的双手、双脚、双眼。由于某一边比另一边占优势(是在生活经验中发展出来的)，因此，占优势的程度也会表现在一个人外在的思维偏好上面。

测量优势高低

全脑模型是根据数十位受测者在一套心理测试组合中，以脑部的脑电图(electroencephalographic，EEG)资料，做无以计数的研究才得出来的。脑半球里的电波活动，可用贴在头皮上的电极测量出来。然而，这种方法无法用来测量边缘系统里的电力释放状态，因为边缘系统的位置离头皮太远了。直到1983年，正电子发射断层成像法(positron emission tomography，俗称PET。扫瞄)出现，研究人员才首度有机会看看，脑部运作时的内部构造是什么样的状态。虽然这种测量有限，但研究的结果还是给了我足够的信息建立思维形态集群(cluster)的基本架构，也就是前述之组织原则这个结构体。虽然这些实验有些是在通用电气管理发展学院的演讲厅里进行的，但很早我心里就很清楚，用EEG仪器给通用电气的经理人、高级主管通电，不是为我的模型收集数据的理想方法。这需要的是一种类比的模型，必须贴近人脑的分工构造，才能对一个人思维特长的相对偏好进行量化。这指的是我的模型中，四大象限里某一个或某几个象限优势的程度。就因为这样，才有“赫曼全脑优势测评工具”于1979年8月问世，当时我是通用电气管理发展学院第一届全脑研讨会(Whole Brain Symposiam)的主席。

由于这模型是类比式的，而不是临床实验式(clinical)，因此我们可以筛选做些应用。至于一个精确的实验模型，还得等好几十年才能完备呢！这个类比式全脑模型，在目前这种欠缺一个部位明确、精准的生理学概念的时期，算是为思维形态偏好找出一个有用的、有效的根据。P18-20

学习全脑全脑学习

我在1998年第一次接触到赫曼的HBDI工具，并完成HBDl分析师的授证。当时，我是一位资深的法律专业人士，在全球最大的律师事务所工作。一般而言，律师事务所总是希望培养律师在一个领域成为专业人员，而我因为兴趣广泛所以在事务所里几乎是无所不学。因此，曾有资深合伙律师因担心我晃来晃去失去成为专家的机会便提醒我：一个人样样通很好，但绝对不能没有专业领域，否则将来的专业发展会受限制。我非常感谢他，为此，只要研究某一事项，我一定锲而不舍把它摸清楚。幸好，因为我搜集资料及研究分析的能力一流，且大型事务所里始终都有疑难杂症，所以让我免于落人没有专业的困境。而我又常常跳脱一般法条分析的框架，去帮助客户找到更好的解决方案，渐渐地便以处理跨领域复杂案件之研究分析以及争议协商与谈判见长。我自己在当时并不知道为什么我总是可以看清事物的本质，提纲挈领地分析并协助不同意见的各方回归症结，找出创新方案另类地解决问题、化解纠纷。

依据赫曼先生发展的HBDI工具，每个人的大脑可分为左上脑(A象限)、左下脑(B象限)、右下脑(c象限)及右上脑(D象限)四个区块，依序以蓝、绿、红、黄四色表示，分别代表我们在逻辑分析、行政管理、人际沟通及创新整合的能力。我的同事们大都是深受严格的法律训练，谙于事证、分析、逻辑(A脑)及组织、程序(B脑)。而我的报告则显示我是D、C、B三脑优势，A脑是我最不偏好的象限。也就是说，我偏好在创新、全面及整合上，对趋势及人际关系敏锐，善于推理与执行，弱势则是数据能力及对事证的要求。我虽然预言事件发展方向极为准确，但却因不耐细节常常在事情进行的节奏上与别人意见不同，更苦于要配合实证派的主张，花费很长的时间去按部就班地查证。学习HBDI之后，我了解我个人偏好于黄脑的思维，喜欢用创意解决问题，而我的同事多是蓝、绿脑，偏好事实、分析、讲究处理事务之步骤。他们对于我以全面、整合的方式处理问题往往抓不到头绪，所以会质疑我的法律依据。过去我也总是不理解他们为什么要限制在一个层面上思考?但自从了解了思维偏好的差异后，我在处理事务时乐于善用同事们在事证分析及程序管理方面的能力，以补足自己在此方面的弱点鼍同时，我更知道如何在自己的特色优势上发挥作用，协助团队看到事物的全局并整合出一个适合各方的方案。这种合作模式在我们协助一个由15家公司组成的团队参与一个巨大工程的项目时表现得可圈可点，在客户及议约他方的心中对团队成员的表现均留下良好印象。之后，我便运用HBDI工具并结合我近二十年的法律谈判经验，设计了一个帮助企业培养主管解决争议并创造价值之能力的课程。从这个课程中，主管们可以了解自己的决策思维偏好，并学习如何运用HBDI工具去了解别人，进而找出符合双方利益的解决方案。这个课程设计的经验也是我过去所没有的，我获益良多。许多参加过课程的主管也反馈说运用这种方式进行谈判确实有助于创造多赢。

现在，我已经是一个专业的人才培养顾问公司的总经理。我常常碰到企业因面临人才稀缺而头痛不已，希望能快速培养可以引领企业面对新时代挑战的领导人才，但却苦于市场竞争时间有限及人才可遇不可求而无从着手。所有企业都在寻找合适的人才上车，但是，合适的人才指的又是什么呢?有很多企业花大钱进行职能评价，而这些评价是否足以适当反应人才之未来发展的可能性?HBDI工具就可以让企业快速进行人才盘点，了解目前人才配置与公司人才需求之缺口，帮助企业准确规划近期人才需求及培养计划。

管理大师大前研一先生说过，新经济这块看不见的大陆，企业人需要的就是具有逻辑思考的回路。所谓的逻辑思考，其核心要素就是洞察力，透过感应器，了解市场、了解客户、了解竞争的趋势。所以大前研一先生说，21世纪感受比知识重要(Sense is more important than knowledge)。他同时强调，在这个知识碎片的时代中，真正重要的是面对困难时的独立思考能力。而所谓的逻辑思考回路，指的正是决策思维路径，从了解市场的需求(D象限黄脑)、了解客户(C象限红脑)到了解竞争趋势(A象限蓝脑)。所以，组织面对市场挑战必须具备对外部环境及客户的洞察力，更要依照竞争趋势分析方可找出因应之道。

值得提醒的是，2l世纪是一个信息混杂多变化的时代，在这个高分贝的世界里，企业不能靠一个坐在指挥台的指挥官来因应诡谲多变的世界，团队需要每一个成员都具备自我领导的特质，并且需要整个团队具有竞争力。因此，现代企业在脚步快速的时代，更应该让主管运用科学工具快速且准确地了解自己的优势以充分发挥。另外，更需要让团队的每个人互相尊重、彼此沟通，学习如何结合别人的长处，拓展自己的能力，进而桥接以提升团队整体的竞争力。尤其重要的是，团队的成员通过HBDI的团体报告可以明确地了解团队的整体决策思维路径，有助于团队检验并确保团队决策的质量，从而有效管理团队决策的弱点。如此一来，我们的企业虽然一时无法将每个主管都培养成像大前研一先生那样优质，但却可以通过团队合作的方式让团队发挥全脑绩效成为2l世纪的最优全脑团队。

谢宝容总经理

卓维企业管理顾问公司

美国富兰克林柯维公司台湾总代理

对于“赫曼全脑优势测评工具”使用近20年，以及总共超过30种的全脑技术用途，曾经使用及受测的人不约而同都会说一句话，“这玩意儿有用。”

对我自己、对我的研究成果而言，我要的最大赞美就是这句话，因为开发这些动脑工具背后的整个目的，就是希望造福所有相关人等。由于这些工具都是放在企业的背景里开发出来的，是为了解决企业经营的问题，并且改善企业经营的成绩，所以世界各地的企业界不断给予肯定的回馈，已经是特别叫人快意了。

本书为有志成为全脑企业人的读者，提出了一些可依循的步骤：

1.清楚了解自己的思维偏好。

2.了解你的管理领导风格。

3.了解你的思维偏好、管理／领导风格对你的工作行为有什么影响。

4.使你的来劲工作和你实际的职务，能有最好的对应。

5.学习执行来劲工作时所需的技能。

6.为个人的事业规划时间表，弄清楚自己现在的位置，并且知道自己现在在做什么。

7.视情况需要去处理事业上的一切挑战，是成为全脑企业人最终的办法。

8.从事能够加强战略思维的活动，将之纳人个人的发展计划当中。

9.你若是经理人或领导人，请给予部属机会去从事他们来劲的工作。

10.你若是经理人或领导人，请给予部属机会使他们能充分对应上他们自己的工作偏好，并且／或是在他们想要进一步发展的地方，有接受训练的机会。

11.了解你的组织内是多样思维偏好的组成，想办法运用每个人的差异，达到因材施教的目的。

12.鼓励组成性别平衡且高效能的全脑队伍。

13.了解释放创造力、创新力对企业带来的经济效益，并且挺身而出，成为企业里的创造力尖兵。

14.了解你做得很成功的事，大部分是因为你的行动运用到全脑。

15.本书所述诸多全脑概念、工具和技巧都很简单、方便，你可以在日常生活或企业里多找机会，用上这些工具和技巧。

16.将全脑技术运用在企业里不应有任何限制，你可以在本书所述方法之外另做实验，找出这项薪知能协助你及企业更为成功的方法。

奈德·赫曼对大脑的了解和认知绝对超乎常人！如果你想更好地发掘自我大脑的潜能，《全脑优势》不可不读！

——肯·布兰查德畅销书《一分钟经理人》作者

人最大的需要是被了解与欣赏！如果你曾因自己的想法被人否定而沮丧，或曾因工作伙伴各持己见而烦恼，我很乐意推荐《全脑优势》给你。愿你在全脑旅程中能真正地发掘自己、肯定别人，扮演一个让人欣赏的一流领导者！

——麦当劳大中华区首席运营官 张淑华

我们的指挥所同时负责采购美国海军舰载机的部件以及舰船和潜艇的部件，这两部分的家伙完全对不上话，他们的需求和文化都截然不同，是《全脑优势》帮助我们完成了这个艰难的融合，现在我们的沟通和合作可轻松多了！

——美国海军费城装备补给中心Lynne Krause

对一本好书最好的诠释莫过于作者本身就是一个“活生生”的例证！奈德·赫曼是一个在艺术、科学以及商业领域都有非凡表现的“超人”。《全脑优势》就是他成功的方程式。阅读这本书并跟随他的步伐，努力实践吧！

——托尼·博赞畅销书《全脑销售》作者

《全脑优势》帮我们认清自己的大脑思维偏好，发现自己的天赋优势，从而使我们可以选择发挥优势更好的方法与途径。

——卡夫食品大中华区管理与组织发展经理 田文捷