为什么有的企业尚未成年便早早天折？为什么有的企业会成为长不大的“老小企业”？为什么有的企业看似如日中天，转眼间便由盛而衰，坠落巅峰？

本书通过对大量企业成长案例的应用性分析研究，总结形成“5+2企业成长问题诊断分析模型”。通过该模型，可帮助你穿越问题丛林，走出头痛医头的问题诊断分析误区；帮助你玩转“5+2”企业成长魔方，铺就企业持续健康发展之路。

本书是“成长型企业管理咨询丛书”之一。本书是一部以“团队作者”方式完成“咨询式”企业成长应用管理著作。旨在帮助企业穿越问题丛林，走出“头痛医头”的问题诊断分析误区；旨在帮助企业玩转“5+2”企业成长魔方，铺就企业持续健康发展之路。

本书不但可以帮助企业经营管理者找到阻碍自身企业成长的问题所在，而且提供了一系列解决问题的方法，相信对民营企业成长能力的提升有一定的裨益。

序

关注民营企业成长

穿越问题丛林驾驭企业成长

第一部分 企业成长问题诊断——走出“头痛医头”的问题诊断分析误区

第一章 不识“问题”真面目——ST集团从辉煌到衰落的启示

ST集圉从辉煌到衰落的悲剧历程

ST集团问题背后的问题

ST集团成长悲剧引发的思考

第二章 “问题”诊断地形图——5+2企业成长问题诊断分析模型

ST集团兴衰历程与企业成长能力变化

三大能力决定企业成长

基于企业成长能力的“5+2诊断分析模型”

“5+2诊断分析模型”与经营大循环解析

第三章 穿越“问题”丛林——“5+2企业成长问题诊断分析模型”的应用

企业成长五大典型失败案例解析

企业成长遭遇“三大难题”

运用“5+2模型”解析“三大难题”

第二部分 企业成长能力提升——玩转“5+2”企业成长魔方

第四章 形成新的增长点——提升企业“把握机会能力”

企业把握机会能力诊断

如何形成企业的“三层核心业务结构”

企业“赢利模式形成过程”解析

提升企业“把握机会能力”的六大步骤

第五章 打造企业增值链——提升企业“机会变现能力”

企业机会变现能力诊断

‘资源整合运作”与“企业价值增值”的路径

有效激活人力资源，塑造积极进取的员工

有效激活财务资源，保持企业资金流动性

有效满足顾客期望，实现企业价值增值

注重品牌塑造，固化和提升企业变现能力

第六章 构建持续发展平台——提升企业“机会创新能力”

企业机会创新能力诊断

企业成长，遭遇“文化”和“知识”难题

塑造核心价值观，用“文化力”推动企业持续发展

实现知识共享，用“知识力”推动企业发展

创建学习型组织，构建“文化”与“知识”交互支持平台

第七章 企业成长能力构建方法——企业成长问题诊断与成长能力构建的九大步骤

【模块一】企业成长能力诊断

【模块二】企业把握机会能力提升

【模块三】企业机会变现能力提升

【模块四】企业机会创新能力提升

第八章 企业成长进行时——咨询式管理与咨询式管理体系构建

什么是咨询式管理

为什么需要咨询式管理

如何构建咨询式管理体系

顶尖集团，通过咨询式管理提升企业成长能力

“现身说法”谈咨询式管理

第三部分 企业成长智慧对话——向标杆企业学习成长智慧

第九章 寻找企业持续成长的基因——与西安海星集团总裁荣海先生对话录

见证中国民营企业成长

如何提升把握机会能力

如何提升机会变现能力

如何提升机会创新能力

全面评价企业成长的三种能力

驱动海星集团持续发展的要素

最欣赏的民营企业和民营企业家

第十章 如何让企业文化落地生根——与明基集团全球资深副总裁、明基逐鹿总经理

洪宜幸先生对话录

明基快速成长与企业文化

什么是明基的企业文化

企业文化如何落地生根

在ST集团从辉煌到衰落的过程中，实际上存在着很多不为人知的内幕。以下是知情人士提供的一些幕后“故事”：

故事一 七位股东各有自己的“势力范围”

应该说，ST集团成长的最“健康”时期是第一、第二阶段。在第一阶段，无论是老板还是员工，大家都以创业的心态拧成一股绳，虽然很艰苦，但是，大家干劲冲天，特别是国家级发明专利“电脑话务员”的成功研制，为第一阶段画上了一个圆满的句号，由此企业顺利地进入第二阶段——企业快速成长期。

在快速成长期，随着基于电话网的“声讯服务系统”的研制成功，应用业务不断拓展，人员迅速增长，市场覆盖区域不断扩大，产值和利润大幅提升。企业充满活力，显示出良好的成长性。据说当时的财务部门整天忙着入账，甚至有些款项根本不知道来自何处。据了解，有过这段经历的很多老员工非常怀念这段朝气蓬勃的日子。

然而，就在第二阶段异常顺利发展的同时，一些问题实际上已开始显现：一方面，创业者们随着经济条件的改善，渐渐形成强烈的自我意识，在未来的发展方向和个人成长空间等方面都开始产生各自的想法；另一方面，一些技术骨干也开始“另起炉灶”。只是由于集团在总体上“欣欣向荣”，所以，基本无人理会这些“细小”问题的存在。

第三阶段是企业规模化扩张期，也是问题的高发期。ST集团的许多悲剧实际上从这时已经埋下了种子。

据ST集团的知情人士回忆，这一时期股东们在共同经营“集团”的同时，已经分别开始“种自留地”，开始通过自有“领地”的经营获得新的经营收益。一位大股东另外创办了自己的“自然回归水”厂，另一位大股东将自己的亲戚朋友大量安排到公司相关部门，其他小股东也纷纷开始构建自己的“势力范围”。随着集团的发展，股东们的私心随之膨胀。

尤其致命的是，两位大股东(各占30％股份)之间开始出现了隔阂和矛盾，一个以总裁身份全面负责集团经营，认为自己的直接贡献大；一个以董事长身份负责集团公共关系(政府/银行关系等)，认为自己的作用更重要。在这种情况下，据说，股东们在一起开会基本上很难一致通过什么“决议”，很多事都是在有争议的情况下强行“通过”。其结果，各种矛盾越积越深。

1996年，ST集团曾成立专门小组进行集团发展战略规划，希望能够达成战略共识。但是，由于种种原因，规划不了了之，此后一直到集团衰落，再也没有形成过真正意义上的战略规划，基本上是股东们各搞一套，貌合神离。从这个意义上讲，“ST集团”从来没有形成真正意义上的“集团”。只是大家用着一个共同“品牌”，各自经营着自己的“领地”而已。

故事二 高科技其实并不“高”

一般而言，高科技公司通常具备两大特点：一是科研开发的高投入；二是科研开发人员的高素质。但是，这两“高”，在ST集团实际上并不存在。

一次，ST集团一位高层经理与董事长一起出差上海，董事长很忧虑地谈到了“人才”素质不高的问题。集团负责研发基于电话网的“声讯服务系统平台”的是一位本科生，该员工就是ST集团的“技术大拿”，应该说这是一个奇迹。在这样一个高科技的集团中，博士寥若晨星，更谈不上储备人才。所以，虽然集团在不断发展，但是技术力量只是在人数上不断增加，并无质的突破。这也就是为什么继“声讯服务系统平台”之后，虽然接着推出了基于因特网的“多媒体网络应用平台”，但是，ST集团再也没有什么突破性的产品推出。而且，基于因特网的“多媒体网络应用平台”在实际应用时问题百出，虽然集团开拓了大片市场，但是不得不到处救火，以致很多应收账无法回收。  另外，ST集团科研开发的投入也是少得可怜。据说，不仅科研开发费用没有硬性的比例规定，而且真正的科研开发费用投入很少有超过产值3％的时候，这方面与华为公司10％的固定投入相比简直是九牛一毛。在1995年的时候，ST集团在市场上的声望与华为公司相比不相上下，甚至有人认为超过华为，但是，后来双方的差距越来越大，直至根本无法再相提并论。

科技开发人员素质不高和科技开发投入不高的状况可以说基本上持续到集团衰落，因为越往后，随着集团发展出现问题，投入更是一句空话。到底是什么原因导致这种局面的出现，我们现在无从考证，但是，有一个案例特别能够说明问题：某博士来ST集团工作一段时间后，按照老板的要求应该出“成果”了，但是，成果没有如期出现，老板便很不耐烦地说：“难道某博士是吃白饭的?”没过多久，博士离开了。

虽然我们无法仅仅通过这个故事就说明所有问题，但是至少能感觉ST集团的投入意识不够，太急于产出，没有持续的投入自然就不可能有持续的产出。

现在反过来看，ST集团的市场意识相对还是比较强，能够较其他企业较早地开发出适应市场需求的产品，但是，由于这些产品的技术含量有限，一旦其他企业掌握，很快就会失去竞争优势。“电脑话务员”很快变成了大路货，“声讯服务系统”也很快失去技术优势，至于“多媒体网络应用平台”从一开始就没有体现出在技术方面的优势。

随着后来市场竞争日趋激烈，ST集团作为高技术公司的优势不断丧失。没有高技术人才、没有高费用投入，高技术不可能一直“高”。

故事三 高层“空降兵”几乎无人能够存活

在ST集团进入快速成长期之后，除了招聘大量员工之外，集团也先后引进了多位公司高层“空降兵”(副总裁/常务副总裁/总裁特别助理等)，但是，在股东利益分割无法形成统一战略的状态下，ST集团实际上形成了一个封闭的文化体系，“空降兵”几乎无人能够“存活”。几位副总裁基本上都是来时信心百倍，不久便悄无声息。所以，时间久了之后，员工们便悟出了一个“道理”：不管谁来做多高职位，不管老板说如何授权，员工只要听“老板”的、与“老板”保持一致便不会出错。这种情况后来发展到不只是对“空降”来的高层，“聪明”的员工对自己的主管、主管对自己的经理也多半如此，经常会出现主管或经理与自己的下属一起到老板那里“领旨”的情况。由于主管和经理们无法承担责任(好像也不需要承担责任)，所以，老板们显得特别忙。更严重的是，由于“老板”之间的利益分割严重，员工们自然也会寻找自己的“靠山”，于是，名为“集团”，实际上“诸侯割据”，山头林立。

其中，一个常务副总裁的空降“故事”至今仍然让人记忆犹新。经历多次不成功的“空降”之后，问题越来越多，无论是股东间的矛盾日益加深还是由此导致的“诸侯割据”状态的日益加剧，都使企业的发展在外部形势大好的情况下陷入举步维艰的境地。为了打破僵局，两大股东动员几位小股东，下决心再一次引入“空降兵”，而且这一次是打算最终将集团的经营权交给“空降兵”打理，以期彻底改变集团的困境。引进的过程自然也是一波三折，包括引进时的“商务”谈判、引进后的职位过渡等。这位“空降兵”到达ST集团后，经过一些过渡，最后还是获得了“常务副总裁”的任命状。但是，据知情人士介绍，此时双方已经出现很多不愉快。正因为如此，“常务副总裁”上任后根本无法施展拳脚，更严重的是，在此期间出现了集团一下属公司总经理带领公司员工集体反叛事件。由于此举直指“常务副总裁”，于是，空降故事再一次被蒙上新的阴影。此后，股东与空降“常务副总裁”之前的信任关系出现了新的问题，直至再度不欢而散，前后历时不足一年。  由于事前双方有相关约定，“常务副总裁”要求股东按约定兑现承诺，但是，股东方不予理睬，最终演化为“常务副总裁”四处告发ST集团，造成ST集团直接经济损失几千万，人心惶惶，主要股东甚至出国躲避。

此事为ST集团引进空降兵的故事画上了句号，ST集团至此也元气大伤。时值1997年至1998年。P6-P9

关注民营企业成长

在当今中国，民营企业已经成为企业群体的主要部分，成为发展社会生产力的重要力量。尽管在党和国家的正式文件中尚未出现“民营企业”的称谓，但在社会上，“民营企业”这一概念已被广泛使用。作为以非公有制经济人士为主体、以民营企业为主要服务对象的全国工商联，长期以来一直在关心和支持着中国民营企业的成长。目前，中国民营企业的发展又进入一个新的时期，如何获得新的、更为持续的成长，是所有民营企业必须思考的问题，也是工商联需要进一步关注的问题。

从发展环境来说，随着中国共产党在理论上不断创新和在非公有制经济的政策上不断完善，民营经济发展的外部环境日益改善。但是，民营企业在发展过程中遇到许多挫折，尤其是一些大型民企频频出现危机，引起了中央统战部、全国工商联领导的高度重视。民营企业出现危机通常主要有三个方面的原因：一是民营经济不断壮大，一些民营企业扩张心切，盲目发展，而对面临的风险防范不够。二是国家的法律制度越来越完善，有些作为在过去不是问题，现在却成了问题。三是国家实施的诸如环境保护、产品安全等重大战略对企业要求越来越高，社会对民营企业也越来越关注，企业自身的一些问题一旦暴露，往往会被扩大。根据这些情况，我一直倡导民营企业，首先要立足于“做优”，再考虑做强、做大。因为企业的风险是大量的、普遍的和经常存在的，所以不能一味地追求强或者大，更要考虑在企业发展过程中加强危机管理，防止那些大量、普遍、经常存在的风险酿成危机，尤其是影响企业生存的危机。

防止企业出现危机的前提是要有风险意识，不断发现企业中存在的问题，及时解决。对企业存在的问题进行系统的诊断分析和科学的把握，从而达到提升企业成长能力的目的，是每一个企业都需要面对的重大课题。

本书作者朱先春同志在大型国有企业和大型民营企业工作多年，具有丰富的企业管理咨询与管理培训经验，长期致力于中国民营企业成长问题的探讨和研究。参与本书写作的其他各位同志也都是在企业工作或者为企业提供管理咨询服务的人士。本书融合了他们不同的专业知识背景和企业工作经验，总结而成企业成长问题的诊断分析“5+2”模型。作者从企业战略、企业资源、企业产品、企业服务、企业品牌、企业文化和企业知识等7个方面，分析了它们与企业赢利模式的关系。该模型颇有创意，对广大企业经营管理者和研究人员具有一定的参考价值。

本书不但可以帮助企业经营管理者找到阻碍自身企业成长的问题所在，而且提供了一系列解决问题的方法，相信对民营企业成长能力的提升有一定的裨益。

当然，企业成长问题千姿百态，企业实践千变万化，也希望广大民营企业经营管理者及如本书作者一样关注民营企业的专家、学者能够与时俱进，及时进行总结提升。

孙晓华

2007年12月于北京