本书对项目经理、业务经理、人力资源部门、公关和市场部门员工及所有那些认为自身参与的项目正面临灾难的人来说，是一本视角新颖的参考书，书中结合一些真实的案例，本着综合及务实的原则，论证了在项目走向失败时如何激励和领导项目团队，如何走出灾难的困境，更重要的是，告诉了我们什么事是万万不能做的。这对我们这些从事项目管理教学、研究和实践操作的人来说都是很有价值的。

本书精确阐述了项目面临灾难时会出现的问题，分析了项目灾难的产生原因，并向读者系统介绍了项目管理理论和实践两方面的知识，包括：

·定义与范围

·项目为何陷入灾难

·灾难的教训

·风险与现实

·人力资源

·公共关系

·灾难与组织

·战胜困难

·对策和生存技巧

·勿做之事

为项目和风险管理者、人力资源管理者、IT和生产运作管理者以及所有从事项目管理的人提供了有价值的指导。

译者序

推荐序

前言

致谢

说明

第1章 定义与范围／l

什么是项目／2

范围：何时灾难并非灾难／5 

坦然面对灾难的发生／6 

为什么失败并非总要受到惩罚／7 

时间会证明一切／7

总结／8

第2章 项目为何陷入灾难/9

六个主要原因／9

并非总是如此简单／22 

其他原因／24 

IT项目／28 

预警／31 

另一种观点／32

总结／32

一览表／33

第3章 灾难的教训／37

原因概要／37

可采取的策略／38

变更成本／43

虚假警报／45 

总结／46

一览表／46

第4章 风险与现实／49

概述／49 

风险来源／53

在哪儿会失败／57 

总结／60

一览表／60

第5章 人力资源／63

人力资源的作用／63

文化／64

资源支持／65

来自其他方面的支持／69

沟通／70

总结／71

一览表／71

第6章 公共关系／73

到底什么是公共关系／75 

外部公共关系／76 

内部公共关系／78

传达坏消息／78 

处理问题／79

成功应对媒体／79 

一个正面的例子／87 

总结／88

一览表／88

第7章 灾难与组织/9l

组织如何影响项目／91 

组织的其他积极属性／95

项目如何影响组织／95

总结／99

一览表／100

第8章 战胜困难／103

美国航空航天局“阿波罗13号”飞船／104 

诊断／105 

机遇／1ll 

凤凰涅粲／112

有用的技术/118

总结／123 

一览表／124

第9章 对策和生存技巧／127

对策／127 

方法／13l 

诊断工具／133 

传达坏消息——一种有用的技巧／134

激励／138

协商／141

总结／143

一览表／144

第10章 勿做之事／147

什么也不做／147 

隐瞒事实(欺骗)／149 

弃船逃生或辞耳只／15l 

违反协议／152

投入更多资源／153 

归咎于转包或分包商／155 

归咎于客户／156

总结／157一览表／157

附录A团队/159

附录B压力／165

参考文献／173

信息不充分

虽然在很多案例中这一点可以用来概括导致项目失败的其他所有原因，但在这里我们还是将之作为单独条目来阐述。以不明确的目标或不正确的需求为例，项目团队没有掌握足够的精确信息，以至于不能交付所需要的产出物，对于仅仅是这种情况的简单事例人们可能会存有争议。然而，人们所能了解和认识的毕竟有限，所以这个失败的原因是人类所有事业的固有风险，因为你永远也不能知晓所有事情。

例子一个大型土木工程项目

这个耗费数百万英镑之巨的大型土木工程是为了修建一条地下管道。他们事先研究了所有现有的地质资料，并检查了关于当地地质的所有信息来源，而且，还向地方政府咨询了矿井的选址、先前的隧道排水沟等等。实际上，他们对管道路线(和开凿位置)的有效性做了所有应该做的努力。参与此项目的建筑师职业记录良好、专业能力高超、经验丰富，他们对项目进行了很好的组织和管理。然而，管道完成几个月后，为了矫正即将发生的沉降现象，附近很多房屋不得不搬迁。后经证明，一条没有记录在案的地下溪流因为施工而改道．而经过一段时问，它对地上的房屋造成了损害。虽然如此，在此情况下，所采用的惟一方法仍是首先完成项目。外部事件  

包括政治、自然灾害、所有权接管或变更、公司破产、国际危机等等。有时，这些事件发生前会有预兆，有时则没有。从其本身属性来讲，这些事件在项目团队和其他主办组织的控制之外，但这并不意味着人们对它们就束手无策。下面两个案例研究说明了外部事件如何会引发灾难，其中一个案例导致了项目的终结，另一个却没有。案例研究 “立法”

在作者职业生涯的早期，曾作为一个设计核检称重系统项目的初级阶段部分的成员。这个系统用来帮助诸如散装茶之类的产品制造商能达到新的法律标准，并且尽量减少过量包装的数量。

法律始终没有获得通过。最终，项目需求的关键动力不存在了。虽然项目组向相关行业公布了进度计划、法律草案和简报，但是始终没有实施(至少这不是发生在20世纪80年代)。案例研究 高层变动

此案例来自作者的亲身经历，当时作者是一个整体项目群内的项目经理，并且在项目没有陷入灾难前就对其有所察觉。这是一个用于美国金融服务公司信息技术外购的项目群，此项目群的特点在于该公司有大量的供应商，他们相互独立地为公司提供名目繁多的服务，这个项目的目标是把这些服务都外包出去。但是，公司内部为了管理供应商所付出的代价是非常昂贵的，而且也不利于实现规模经济。因此，要根据完成的采购绩效来选择能够提供全部服务的单一供应商。这个项目的主要结果是在6个月期限内(从签订合同到开始新服务的过渡期间)找到合适的供应商，这一点很重要并且最终也完成了。按规定，在星期一，老供应商将和新供应商进行另一个阶段(比较重要)的交接，但是在这之前的星期五发生了突发事件。客户当场决定取消全部交易，他们的理由是，“研究了改变供应的商业案例，不再认为这样做是有效的”。这属于事件的重大转折，有一本书是专门告诉你如何在最后阶段停止主要项目的。

对于这样的灾难性事件，有另一个更有可能性的原因。最初决定从单一供应商那里外购的IT董事离开了公司，新来的董事发现，IT部缩小一些规模会更有效率。另外，新董事在先前的组织中在外购供应商问题上有很糟糕的经历。高层变动是这次项目灾难的真正原因，这完全属于项目群和项目经理控制能力以外的事件。很明显，对这一点，法律专家会比其他人做得更好。

注意规章制度对交易和项目而言是日益增加的负担。根据可感知的风险对交易行为制定额外规章制度的情况越来越普遍，这是诉讼和推诿文化的另一个结果。所以，任何与公众有直接接触的项目都要密切关注将要颁布的法律或规章。P10-12

如何管理项目、风险、团队和预算已成为项目管理领域的基本问题，这方面的著作比比皆是，出版这本书意义何在?它有什么独特之处?其实，细心的读者不难发现，目前图书市场上真正关于如何处理项目面临灾难情况的书籍实际上为数甚少。部分原因在于，以往所有此类著作都是建立在我们可以找到预防这些灾难发生的方法、方案、成套的工具或措施基础之上的。但是，一旦项目灾难不可避免或真的来临，我们又该怎么办呢?本书的主要思想就是要读者接受这样的观点，即当你认为项目一切顺利的时候，不经意间灾难已经降临；项目的确是会出现重大失误的，但是也可以有效应对的。

引发项目灾难的原因多种多样，有时失败的原因显而易见，有时却让人难以琢磨。有些情况下，项目因为不可预见的事件而失败，但是更多的失败是由于管理不善、沟通不畅或者没有清晰的目标和范围界定而造成的。在大多数情况下，项目灾难不会使组织整体瓦解。如果处理得当，似乎不仅化解了灾难，而且使其变成通向成功的新机遇。本书仅列出了有限的几个引发灾难的原因，但这已经足够导致问题了。通常一个项目会有很多问题，而不是一种或一个问题，各种问题其原因之间经常存在相互作用而形成事件链，进而导致灾难的发生。作者强调，当项目面临灾难时，综合性的拯救措施是十分必要的，而采取其中任何一个挽救措施都需要十分开放的组织文化；风险管理是尝试并减少项目灾难可能性的主要技术之一。另外，作者还从全新的角度特别强调了人力资源管理和公共关系管理在避免和解决项目灾难中的重要作用，这在同类书籍当中是不多见的。当然，书中也用相当的篇幅介绍了一些实用的技巧和措施，帮助读者从细节和整体两个方面防止和应对项目灾难的发生。

本书作者戴维·尼克森和苏西·西登斯堪称项目灾难管理方面为数不多的专家。在个人和公共领域，他们管理和参与了一些重要的投标项目。在管理、顾问咨询和方法论等方面，作者的著作颇丰。他们不仅始终致力于揭示和传播基本理论，而且更注重和实践相结合。他们把理论的研究成果、丰富的实践经验和他们自己的一些体会写进本书之中。书中结合一些真实的案例，本着综合及务实的原则，论证了在项目走向失败时如何激励和领导项目团队，如何走出灾难的困境，更重要的是，告诉了我们什么事是万万不能做的。这对我们这些从事项目管理教学、研究和实践操作的人来说都是很有价值的。

本书的英文原著深入浅出，通俗易懂。译者在翻译的过程中尽量保持原著的特色，并对一些复杂的术语进行了解释和说明。本书对项目经理、业务经理、人力资源部门、公关和市场部门员工及所有那些认为自身参与的项目正面临灾难的人来说，是一本视角新颖的参考书，它突显出把潜在的危机转变为成功的新机遇是多么值得去做的和令人激动的事情。没有什么项目是容易完成的，但项目的失败未必就是真的失败、不可挽回的失败，也未必就是你的失败!

本书在翻译和校对过程中得到了南开大学孙洁、李倩、李红、李婷、王菲、沈萍萍、郑李炜、郝静、高娟等同学以及机械工业出版社华章分社的大力帮助和支持，在此一并表示感谢。由于译者水平有限，错误和不妥之处敬请广大读者批评指正。

杨坤杜倩颖

2006年6月于

南开大学项目管理工程硕士中心