一本成功实施精益化管理的实践指南，让精益思想贯穿企业的每一个角落，《精益企业》是由布鲁斯·A·汉德生和乔治·L·拉科两位企业高层管理人员一同完成，两位作者在这本书中指出精益生产应是企业的一种经营战略，描述了实现精益工厂的六项基本原则和如何把精益生产从工厂扩展到全公司，该书的最后一章叫"经受变革"，说明精益转变对于企业来说就是一场管理模式的革命。特别值得一提的是两位作者根据自己实施精益的丰富经验，不仅描述了实现精益的步骤和方法，还强调指出了实现精益所面临的种种困难，这是这本书与其它介绍精益生产书籍的最大区别和优点，所以《精益企业》堪称精益实施者的"圣经"。

为客户提供快速的送货服务和多样的产品，最终达到产品的零缺陷、减少库存和空间的需求，同时大幅度提高生产率和效益。只要将企业改造成为精益企业，你就可以达到这一目的，甚至更多的目的。

在这本通俗易懂、简单实用的指南里，两位高级企业管理人员阐述了如何采用丰田公司的首创技术，在竞争中脱颖而出。他们利用各自在全球几十家制造业工厂和公司开展精益改革的经验，为读者提供了各种可行与不可行的真实例子、图表和实施的各种步骤说明。

第一章：精益企业，企业的战略

21世纪的战略

精益生产商的远大目标

领导班子是关键

第二章：精益工厂，6个基本点

重点步骤的简单回顾

按客户需求组织生产

简单案例分析

六个西格玛质量管理方法

劳动力授权

目视管理/目视工厂

不断追求尽善尽美

重点和要点

第三章：精益企业：全面推广精益理念

设计工艺

流程工艺

质量保证

财务

人力资源

销售与市场

采购

精益组织结构

第四章：持续改革

将改革推向前进

临别赠言

附录：精益企业评估问答表

假设你是公司的首席执行官，或是企业的老板，而且公司又是所在行业的领军人物，市场占有率已大大超过最接近你的对手，产品交货期也比同行业其他企业所需的时间都短——只有5个星期，而且你的产品优良率达到99％，又几乎从未出现延迟交货的情况，利润颇丰。虽然公司可能不是生产成本最低的企业，但市场的头把交椅不可否认是属于你的。总之，公司一切运营良好。

可是一天，公司的市场部经理告诉你，你的2号竞争对手已被他人收购。他说这个公司的新老板们以各自的学识，在其他行业里均有所建树——采用的是叫什么“精益企业”的方法。不过他们对你从事的行业知之甚少。所以你对这样的新贵们并不以为然。

有几个月的时间你没听到这家“新公司”的消息了，这更让你觉得自己一开始的直觉是准确无误的。可是有一天(当然是一个星期五的下午)，公司市场部经理突然闯进你的办公室说，一个大客户的订单刚刚让2号对手抢走了。这个新贵把价格压得比你的还低10％，并且承诺按照客户的要求在一个星期内交货，且保证产品质量的合格率达到99％。

你肯定对这家公司的这一举动感到震惊。不过你还是认为不能降低产品价格，因为你知道竞争对手的这种冒着亏损危险的做法坚持不了多久。所以你安慰市场部经理，继续按既定方针办。

又过了几个月，情况似乎不太妙。你的公司仍在不时地丢失客户，价格也逐渐降低了5％～10％，几乎达到极限。由于客户要求缩短交货期，致使工厂陷于混乱，过去引以为荣的产品质量也急剧下滑。更糟糕的是，2号对手开始将交货期缩短到只有一天的时间，并且号称是采用了什么“六个西格玛”的质量管理方法(即零缺陷)。你还听说2号对手企图吞并3号竞争对手，要将其并人自己过去的工厂里。对手现在每6个月引进一次新产品，可是你的引进周期却需要12个月一18个月。

这样的情况是否有点生编硬造的感觉?其实并非如此。对于一个成功实施精益企业方法的竞争对手来说，这是需要付出的代价。你的竞争对手已经把一个浑浑噩噩的蜗牛，改造成了一个毛色光滑、狡猾至极的美洲虎——悄悄地靠近自己的猎物，然后闪电般凶猛地将其扑倒在地。

如果确实碰到了一个世界级的竞争对手，你该如何应对?这是一个交货期只有4小时的公司，产品几乎没有缺陷，而且绝少耽误交货。其价格定位极具优势，产品开发和引进的时间仅需几个月。这难道不可能吗?其实丰田公司的多数主要供货商多年来都是按此行事的。

现在的问题是能否面对挑战?如果你仍墨守成规地采用传统的大规模生产运作方式，则恐怕难以应对这样的挑战。这就是我们说的精益企业是一种战略，而并非仅仅是战术上的改进。

精益企业是你的公司可以采用的一种方法，会使你的竞争对手感到十分头疼。你可以成为行业中真正的领头羊，而不会被他人抢得先机，而收获由此带来的成果。想想如果你的生产率攀升25％-40％，工厂有一半的面积空闲出来，库存也减少了2／3(或者更多)，交货期和产品质量均比你的竞争对手强出几倍。

你能占有多少市场份额呢?你会怎样处理你的超额利润和资金流?你是会降低价格还是要赚取更多的利润?P3-4

在我们经济文化的巨大变革中，精益改革是一个重要的标志。布鲁斯·汉德森的职业生涯是以战略顾问开始，帮助企业定位，将企业的竞争风险降至最低。乔治·拉克的商海经历则是从运营经理开始做起，用传统的方式管理工厂。两人10年前无缘相见，因为CEO的战略顾问们轻视运营。同时由于企业战略目标已远远超出工厂的范围，所以运营经理们对企业目标也不甚了解。而今—_在参观了丰田公司的新员工培训基地之后——两人不仅有了沟通和交流，而且还合作撰写了一本书，阐述如何使精益管理变为大小企业管理的重要策略。

在现今经济全球化和众多成熟工业的环境下，竞争是不可避免的。如何回答下面的简单问题是至关重要的：管理人员在工厂的日常运行、工艺、采购、分销和零售中，是怎样以消除浪费为客户创造价值的。这并不是说定位策略无关紧要——汉德森的公司就刚刚完成一个大规模的合并，用以加强公司在几个行业内的地位——而是说仅靠定位的方法是不够的。现在企业合并的现象十分普遍，企业由于缺少精益运作计划而未能起到所承诺的“协同作用”。下游用户，也就是像你我这样的最终用户，逐渐对企业消除浪费、提高效率提出越来越高的要求。因此20世纪80年代的战略家们和市场投机商们，已开始让位于20世纪90年代后期的商界精英们——如迈克尔·戴尔——他以消除不必需的环节(如零售商)和实施按照订单生产的拉系统的方式为人们生产所需产品，从而创建了世界上最成功的企业之一。

在《精益企业》一书中，作者阐述了一种简单方法，能够让你的企业像戴尔公司一样成功。这种方法首先需要调动高层领导的积极性，对企业进行重新定位，然后尽快采取改革生产所必需的实际步骤。在仔细阅读这本快节奏的书后，我希望CEO们能够最终明白：只有充分重视当前资源消耗的细节，方能消除浪费，创造价值。应扪心自问浪费和价值对最终用户意味着什么，然后应采取措施消除浪费。我希望运营经理们也能够明白：无论从事何种行业，采用精益原则悉心打理公司才是最明智的抉择。在阅读《精益企业》这本书时，应做些笔记，然后鼓足勇气，把未来的真实情况向你的CEO作番说明。

希望阅读《精益企业》一书的读者——cEO和运营经理们，能够站在全球精益改革的前沿，将精益思想从前沿理念转变成各个行业的标准运行模式。我相信在跨入新世纪后不久的将来，精益思想家将获全胜。建议读者应对汉德森和拉克的告诫给予重视：如果你的公司能够在精益之路上抢得先机，你总能高人一筹；一旦落于人后，再想追赶就非常困难。

詹姆斯·P·沃马克(精益企业研究院院长)