本书选择了13个人力资源管理案例，包括高露洁-棕榄公司、芝加哥联邦储备银行、贝尔蒙特公司等，这些案例精选于哈佛大学案例库，每个案例自成体系，各有特色，内容覆盖了人力资源管理的各个方面。而案例所描写的一个个棘手的问题，使读者仿佛身临其境，亲身经历着这些企业的成功与失败。

1998年的土星公司(799-021)

高露洁一棕榄公司：管理国际生涯(394-184)

芝加哥联邦储备银行的指导项目(A)(403-019)

三联大学(403-012)

保罗利维：接管Beth Israel Deaconess医疗中心(303-008)

太阳剧团(403一006)

Bowles Hollowell Conner公司的人员招募(494-071)

努德斯特伦：等级上的冲突?(A)(191-002)

贝尔蒙特公司(A)(301-016)

Verizon通信公司：实施人力资源平衡计分卡(101-102)

哈拉娱乐公司：激励员工(403-008)

博帕尔联合碳化物公司(A)(795-070)

空中交通控制员(482-056)

    斯普林希尔和小汽车

投产八年后，美国公路上行驶着170万辆土星公司的品牌汽车。土星公司拥有通用汽车公司北美汽车市场5％的单位销售量。虽然1998年的土星公司是建立在与1990年土星公司相同的平台上，但在过去数年里，汽车款式已被重新设计，产品线也扩大了。1998年，土星公司小汽车生产线包括两款简约风格的私家车：一款房车和一款客货两用车。评论家认为，不但土星公司的小汽车款式已经过时，而且产品转变也显得表面化。由于满载车型的价格上涨近20000美元，土星公司的竞争地位已受到影响(见资料4)。

到1997年，土星公司小汽车单位销售量自投产起每年都在增长。仅五年后，土星公司就成为美国最受欢迎的小汽车厂商。1996年，在所有汽车品牌包括豪华型品牌如雷克萨斯(Lexus)和梅赛德斯-奔驰(Mercedes—Benz)的总销售满意度评比中，土星公司被评为最佳的汽车品牌生产商。60％多的土星新客户表示打算再购买另一辆土星汽车。市场研究显示土星客户在年龄上的差异比通用汽车公司其他品牌客户的年龄差异大(见资料5)。甚至在土星公司的汽车被召回时，客户也给了它很高的评价。

斯普林希尔对土星公司品牌形象的发展很重要，这在电视广告中已成为土星的特色。斯普林希尔工厂因创新和合作性劳动协议而知名。雇员分担管理责任，且享有完成质量和效率目标的金钱奖励，虽然按传统的计算方法，斯普林希尔不是该行业中最有效率的制造工厂。斯普林希尔工厂知名的一个原因是工厂几乎为土星公司生产所有的零部件，这就要求工厂拥有生产相当数量汽车的其他工厂近两倍的员工。

1995年，土星公司生产了286674辆汽车，但也没能满足零售商收到的另外5000辆汽车的订单。尽管产量不足，但通用汽车公司对扩大生产规模犹豫不决，因为小汽车市场的收益没有保证。据大多数人的估计，汽车制造商在小汽车市场运营基础上打成了平手。行业参与是很重要的，因为客户会对生产大型汽车的同一家生产厂商保持忠诚并和其进行交易(见资料5)。从历史上来看，一般购买者在一生中会购买4—5辆汽车。

土星的成功也给工人带来了压力。1994年，由于销售的增长使斯普林希尔工厂全负荷生产，《亚特兰大宪法报》(Atlanta Journal-Constitution)以“成长的部门和清醒”为标题报道了土星公司：

已经出现的最大问题之一是与大量加班结合在一起的工作轮换，它已使土星公司的工人付出了高昂的代价。迈克尔·弗赖尔森(Michael Frierson)是斯普林希尔土星工厂的一名员工和汽车工人联合会的一名牧师。他说，在土星工厂中，工人的工作轮换……导致了离婚、吸毒、疾病、交通事故和自杀。“这是一种不稳定的状况”，他说：“……每个人都在这些不幸的边缘。”

1997年，土星公司的年单位销售量下降到约285000辆，而1996年的销售量为316000辆。观察员把这种下降和整个行业市场的转移联系起来，认为汽车行业在从小型车市场向中低车型和运动车市场转移(见资料6)。而市场转移最基本的原因是较低的汽油价格、偏好的改变以及美国汽车购买者财富的增加。

销售量下降正在挑战斯普林希尔汽车工人联合会的工人，因为工人的报酬与土星公司的绩效是联系在一起的，并可以通过许多方法来进行测量。两个重要的绩效目标是汽车的销售量和土星公司的收益率，当土星公司不能实现其绩效目标时，斯普林希尔汽车工人联合会的工人收入要比通用汽车公司其他部门类似工人的收入少约工2％(4000美元)。当土星公司实现其目标时，土星公司的工人收入要比其他部门的工人收入多约工2％。1998年第二季度，本地汽车工人联合会与土星公司的管理层就公司是否已实现其绩效目标产生了争论。胡德勒承认管理层必须领导更新的成本缩减计划以提高土星公司的效率和收益率。             P9-P10

　　        总序　　“培养世界上有影响力的领导人”是哈佛商学院的使命。1908年，哈佛商学院正式成立。为实现这一使命，哈佛商学院通过实施各种项目，影响众多不同的人。哈佛商学院最出名的可能是其MBA项目，但同时我们也通过开展高级管理人员培训项目（Executive Education Program）（包括AMP项目以及其他逾100个为职业经理人开设的各种培训项目）和通过哈佛商学院出版公司的出版物追求我们的使命。我们的出版物包括《哈佛商业评论》、哈佛商学院图书、网络课程，以及哈佛商学院案例研究。　　为杰出院校提供建议也是我们使命的一个重要方面。在过去的60年里，哈佛商学院为世界上许多院校不仅提供了教学案例，还通过各种项目帮助他们及其教师提升了自己的案例教学能力。包括：国际教师项目（ITP）、以参与者为中心的教学法培训项目（CPCL）、案例教学与以参与者为中心的教学法培训项目（PCMPCL）。其中，PCMPCL项目发起于2005年8月，其目的在于帮助中国大陆、香港、台湾等地区和新加坡的主要商学院提升其在MBA项目、高级管理人员培训项目以及以管理实践为导向的研究中，熟练运用案例教学和启发式教学的能力。　　通过多年的实践，哈佛商学院发现案例教学的应用通常需要经历三个阶段。第一阶段，案例在管理学课堂上是作为概念或原理的例子、说明来使用的。第二阶段，将案例研究作为主要的学习方法，依靠案例讨论。第三阶段，教授开始把他们在案例研究和课程发展上取得的成果大量应用于教学，以便更好地理解和传授如何做决定。　　为实践我们的使命，哈佛商学院和哈佛商学院出版公司很高兴与中国人民大学出版社携手帮助中国商学院及其教授实现从第二阶段向第三阶段的跨越。我们的努力包括：为来自中国大陆、香港、台湾等地区和新加坡的教授提供为期10天的PCMPCL培训；出版一套根据MBA核心课编辑的案例书（分中文版和英文版）；组织一系列后续服务的案例教学和案例写作的培训班；建立一个服务于中国教师的案例服务中心。　　我们这样做的目的有两个，并且这两个方面都与哈佛商学院的使命紧密相连。一个目的是通过帮助全球教育机构——正如我们在中国发现的那些机构一样——发展他们自身的、着眼于管理实践的案例教学能力，从而促进全球管理教育水平的提高。另一个目的是帮助这些机构培养一些能够在他们的学校中起到带头作用的教师，使他们能够写出新的、能够与世界分享的案例研究和教学资料。这种既符合国际标准，又与中国具体管理实践相关的案例研究正是中国管理教育机构所急需的。　　我们很高兴中国人民大学出版社和中国许多优秀的商学院加入我们的队伍。我们希望哈佛案例书在中国的出版能对中国的教育机构、教师及其培养的未来职业经理人有所帮助，帮助他们实现在全球经济中扮演重要角色的梦想。　　史蒂文·C·惠尔赖特（Steven C.Wheelwright）　　       哈佛商学院高级副院长，贝克基金教授　　        2005年6月