不要让厚厚的传记所迷惑，我们需要对韦尔奇的领导艺术进行拆解性的分析。最深人详尽的分析和最简明实用的实践指导。

本书分为上下两篇。上篇是领导艺术词典，以关键词的形式对韦尔奇的领导艺术进行分解研究，以小见大，逐步引导读者深人韦尔奇的创新理念和大胆实践背后的思想框架，掌握他看待问题的角度与方法。下篇29个领导秘诀示例则将上篇拆解后的结构复原为现实生活中的领导者可以学习应用的29个秘诀。

杰克·韦尔奇拥有我们这个时代最出色的商业头脑。他倡导的群策群力的管理方式、六西格玛质量控制计划以及产品服务运动等创举正在被无数企业学习和仿效。深入韦尔奇的创新理念和大胆实践背后的思想框架，掌握他看待问题的角度与方法，并运用到自己的管理实践中，对企业经营者来说是至关重要的。

本书由《杰克·韦尔奇领导艺术词典》和《杰克·韦尔奇的29个领导秘诀》合并而成，便于读者更全面地了解韦尔奇的领导艺术。

细读杰克·韦尔奇——学习篇

杰克·韦尔奇领导艺术词典

第一部分 领导者的历程：韦尔奇时代

为什么会有这本《杰克·韦尔奇领导艺术词典》? 

一部令人难以置信的韦尔奇简史

创造一个新的典范：无边界

韦尔奇的主要创举

再现韦尔奇的主题

韦尔奇悖论

第二部分 杰克·韦尔奇领导艺术词典

如何使用本词典

六西格玛标注的作用

附  录

杰克·韦尔奇2001年股东大会讲话

回顾通用电气创纪录的业绩及杰克·韦尔奇20年管理经验总结

细读杰克·韦尔奇——执行篇

杰克·韦尔奇的29个领导秘诀

前言

第一部分 高瞻远瞩的领导者：

赢得竞争优势的管理战略

领导秘诀1 支配和利用变化

领导秘诀2 面对现实

领导秘诀3 管理越少越好

领导秘诀4 创造愿景，不要挡道

领导秘诀5 不要追求一个核心战略，而要建立若干清晰的、一般性的商业目标作为企业的经营策略

领导秘诀6 培养分享企业价值观的员工

第二部分  鼓励革新：应对变革的战略

领导秘诀7 留意创造机会和提高竞争力的方法

领导秘诀8 成为行业中数一数二的企业，并随时重新界定你的市场

领导秘诀9 及时精简企业规模

领导秘诀10 通过收购完成企业的飞跃

领导秘诀11 学习文化I：利用无边界壁垒理念和授权来培养学习的公司文化

领导秘诀12 学习文化Ⅱ：鼓励员工提出好点子，无论它们来自哪里

领导秘诀13 21世纪的大赢家将是全球性的企业

第三部分 清除老板因素：提高生产力的秘诀在于创建无边界壁垒组织

领导秘诀14 精简管理层：给企业“瘦身” 

领导秘诀15 激发生产力的“s”秘诀

——速度、简明、自信

领导秘诀16 像小公司那样行动

领导秘诀17 清除边界壁垒

领导秘诀18 释放员工的能量

领导秘诀19 倾听一线人员的想法

领导秘诀20 走到大家面前回答他们的问题

第四部分 下一代领导人：具有追求并保持两位数增长的进取心

领导秘诀21 扩张：尽可能地超越你的目标

领导秘诀22 品质优先

领导秘诀23 提高品质，人人有责

领导秘诀24 确保每个员工了解六西格玛是如何运作的

领导秘诀25 确保顾客感受到产品的优良品质

领导秘诀26 发展服务业是未来的市场潮流

领导秘诀27 利用电子商务所带来的机遇

领导秘诀28 做好现有业务网络化的准备——不要以为只有新业务模式才能解决问题

领导秘诀29 让电子商务给官僚主义最后一击

后记

 一部令人难以置信的韦尔奇简史

韦尔奇1935年出生，是个独生子，在马萨诸塞州的塞勒姆长大。在孩提时代，韦尔奇是一个狂热的体育爱好者，他认为是在一个被称为“公园”(也就是周围一些碎石坑被当成临时的公园)的“格斗场”中学到的教训造就了他的领导才能。后来他进入位于阿姆赫斯特的马萨诸塞大学，接着又获得伊利诺伊大学的化工专业的硕士和博士学位。

1960年10月，韦尔奇加入通用电气设在马萨诸塞州匹兹菲尔德市的塑胶事业部。正是在这里韦尔奇形成了自己的领导理念。如韦尔奇所说，在这个令人激动的、快节奏的环境中工作，“官僚作风是不可能形成的，就像迅速流淌的河水不可能结冰一样”(虽然环境很好，但韦尔奇在1961年还是差点辞职，当时他获得了1000美元的加薪，但收入也仅有11500美元，他称那1000美元是“令人恶心的”)。

开始时只有两个员工，韦尔奇因此把他在通用电气的角色比做是“邻里杂货店”的小工。在一个邻里的杂货店工作，你知道每个顾客的名字、他们要买什么。韦尔奇由此感到，在这个非正规的舞台上他的信心迅速膨胀。在韦尔奇沿着公司。等级制度不断往上走的过程中，这种比喻一直伴随着他。在33岁时他成了公司中最年轻的总经理。1974年，韦尔奇的前任雷杰-琼斯在离退休还有整整6年便开始寻找继任者。虽然在最初那个有96个候选人的名单上并没有韦尔奇的名字，但他的名字还是进入了最终的候选人名单(参见本词典中的继任计划)。1980年，通用电气宣布了第8任首席执行官的名字：45岁的约翰．弗朗西斯-韦尔奇。发布消息的那天，整个美国陷入一片混乱。利率急剧攀升，经济被挤到两次衰退之间。股票市场步履蹒跚地走出这个20世纪30年代以来最严峻的时期。道琼斯30种工业股票指数在60年代中期首次突破900点，1980年为937点。通用电气作为美国最重要的公司之一，表现也好不到哪去。虽然雷杰·琼斯被《财富》杂志首席执行官500强评为最好的首席执行官，但通用电气的股票经通货膨胀调整后，在此前的10年间贬值了50％。

对于随后所发生的事有着很好的记录：韦尔奇向一位同僚讲述了他的冒险计划，他要发起一场变革并用第一年时间对公司进行彻底的改造。在20世纪80年代初期，韦尔奇对公司实施了一场外科手术，他在卖掉通用电气下属的200多个企业的同时，也买进了70个企业，其中包括用60亿美元收购美国广播公司。就连通用电气的内部人员对此也感到很震惊。韦尔奇将通用电气从一个日益老化的工业制造商转变成一个经营多样化的全球性生产巨头。韦尔奇帮助美国企业再次获得曾经拥有的作为全球最有价值竞争者的先驱地位。自阿尔弗雷德-斯隆更新通用汽车的官僚体制以来，还没有哪位公司领导能对一个大公司有如此巨大的影响。

韦尔奇的种种创举已经成为他个人的标志(例如“群策群力”、“无边界”)，对此已经有很多文字描述，但是对于韦尔奇的基本经营原则却没有倾注很多笔墨。韦尔奇一贯强调“商业是简单的”，“日常的生意才是最大的生意”。在韦尔奇词典中，简洁与非正式用语占据了和“群策群力”、“无边界”同样大的篇幅。当他讲述自己最大的成就时，所说的并不是通用电气的财务记录，而是集中讲述领导艺术中“较容易的”方方面面。P13-14

向大师学管理

(代译序)

进入21世纪后，人们常说的一句话是：21世纪是知识经济时代、信息时代、经济全球化时代。这个时代的企业管理具有诸多特点，一些国际知名的企业家，特别是通用电气(GE)的CEO杰克·韦尔奇，用自己成功的企业经营管理实践，为我们诠释了21世纪的企业管理和领导艺术。信息化和知识化的企业管理

诚如美国著名管理学家彼得·德鲁克所说：“一场新的信息革命正在悄然兴起。这不仅是一场在技术上、机器设备上、软件或速度上的革命，更是一场‘观念’的革命。”那些如波涛般汹涌的信息，那些在互联网上迅速传递的信息，向人类发出了新的挑战。如何组织信息、管理信息，并用来作出正确决策，是所有经营管理者、技术人员必须下工夫解决的问题。

在经济全球化和信息化的同时，世界进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后成为第四大资源，甚至是最重要的、最活跃的资源。学习新知识、创造新知识的能力，成为各个国家和企业之间竞争的决定性因素。它使企业的资本结构发生了革命性的变化，由传统的以机器资本、货币资本为主，转向以智力资本为企业增值活动的主要基础，人力或智力资源成为日益重要的战略资源。

韦尔奇正是开发人力资本和激活知识型员工的能手。他提出了精简、速度和自信原则，认为培养员工自信的办法就是放权和尊重，建立简洁的组织。同时，韦尔奇还把GE变成“无边界企业”，使得这个庞大的跨国公司既保持了大企业的力量，又具有小型公司的效率、灵活性和自信。

为了提高对信息的响应速度，韦尔奇十分重视建立畅通的沟通机制。他说：“我们希望人们勇于表达反对意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”在GE倡导开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。这都有效地激发出GE员工的主动性和创造性。

知识经济下的人力资源开发与管理，首先需要每一位员工都成为自觉学习的“学习人”。因为无论是顾客需要的进一步细化，还是产品(技术)生命周期的缩短，市场竞争环境不断发生变化，无论其速度还是程度，都是传统工业社会所无法比拟的。学习知识，将知识转化为现实的生产力，不断创造新知识，成为人们最重要的活动；开发人的潜能，成为管理的核心问题。在这方面，韦尔奇领导的cE为人们提供了一个典范。在这里，领导者、管理者、生产者都保持着高度的学习意识和能力。企业力争为员工提供学习机会，创造学习氛围，实行开发重于管理的领导方式。在韦尔奇的指导下，GE成立了经济开发研究所，它也是一所商业学校。公司每年拨款约10亿美元，培训10万左右的员工，使GE员工成为世界上素质最高的企业员工之一。金字塔的倒塌——官僚组织让位于团队组织

在传统的组织中，对人的管理主要依靠权力和责任的分配。“权力的金字塔”是对传统组织的形象描述。组织中的每个人都在权力的架构中生活和工作。他们与上级很难进行平等的沟通，群众的智慧和创造力受到了极大的限制。在未来的知识经济中，权力的作用越来越小，平等沟通的重要性日益增大。在学习型组织中，权力的金字塔已经倒塌，组织的形状更像扁平型的网络。在学习型的团队组织中，团队成员是完全平等的，这种平等的氛围促进了开放和高效的思想交流，思想碰撞激发出智慧的火花，于是新的知识诞生了。在这种组织中，大家关心的不是权力的大小，而是知识的多少；迷恋的不是地位的高低，而是创造力的强弱。

韦尔奇在GE进行的组织结构变革是闻名遐迩的。目前GE的组织就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和3名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使GE长期存在的官僚主义去掉了大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，GE成立了企业主管委员会(简称CEC)。CEC由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，CEC的会议和讨论是平等、自由的，也是非常有效的。它虽然缺乏正式权力，但它却是典型的管理团队组织，成为影响GE这个大企业的最有效方式。育才型领导——管理者角色的转变

在知识经济社会中，企业管理者自己也面临着深刻的角色转换。面对无论知识能力、还是人格成熟度都日渐提高的员工，其管理手段、风格和重点都要发生相应的改变，否则就无法顺利实现组织的目标。

企业管理者首先要成为育才型领导，培养下属成为领导者的第一职责。美国学者戴维·布雷福德和艾伦·科恩在《追求卓越的管理》一书中指出，领导者可以分为三类：师父型领导，那是经验管理的产物；指挥型领导，那是科学管理的成果；育才型领导，那是面向未来的文化管理模式的要求。这意味着管理者主要通过授权、指导等管理手段给予员工充分的成长空间，使其通过学习提高工作绩效，也就相应提高了企业的整体绩效。管理者的工作重点不再是盯住员工的行为，通过纠偏来实施外部控制，而是逐渐转向对员工观念意识的关注和影响，从而间接地影响员工的行为。管理者不仅自己带头成为学习人，还要通过创造重视学习的企业核心价值观，潜移默化地影响员工，从而产生有利于企业目标实现的行为。像HP、IBM、摩托罗拉、微软、GE、松下、本田、三星等著名的跨国公司，毫无例外地都实行“育才型”的领导。

而韦尔奇更是其中的佼佼者。他把60％的时问花在培养人上面。首先是亲自挑选和培养500多名GE高层经理，然后是3000多名中层经理。韦尔奇认为自己一生中最伟大的成就莫过于培养人才。在18年中，韦尔奇曾250多次亲自在GE的商业学校授课，这是不寻常的。管理价值观——文化管理大行其道

如果说经验管理的特点是人治，科学管理的特点是法治的话，文化管理的特点就是文治，即通过企业文化来治理企业，企业文化建设成为带动经营管理全面工作的“牛鼻子”。企业文化的核心是共同价值观，因此管理价值观应该是21世纪企业家的基本功。这就是美国学者所提倡的“基于价值的领导”。

2000年《财富》杂志世界企业500强评出后，在其总结中指出：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”

韦尔奇正是文化管理的大师，经过18年的努力，他成功地将GE由科学管理带进文化管理的殿堂。韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。每个组织都需要价值观，特别是对于精干的组织。主要领导者必须挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了“价值观声明”一项。在改革GE文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他推行员工全面辩论，共同探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的理念经得起公开的讨论。这种“群策群力”的方法，使GE的文化极富开放性，使之吸收了GE每一个员工的创意，克服了官僚主义，并且使“无边界管理”、“六个西格玛质量标准”等成为GE文化中固有的一部分。进而通过人人持有的“价值观卡”，使GE文化深入人心。

作为当今世界上最受尊敬的企业家，韦尔奇对领导学和企业管理学的贡献也许超过了任何同时代人。他创造了一系列人们前所未闻的领导学新语汇。本书作者参与了4部有关杰克·韦尔奇的管理作品的创作。在这部最新著作中，他从韦尔奇的领导词汇中获得灵感，带领读者一窥管理大师的迷人风采，吸收其管理智慧和领导艺术。读罢此书，我们可以真切地感受到韦尔奇和GE那种生生不息的创新精神。

张德

于清华园

2001年9月，杰克·韦尔奇从通用电气董事长和CEO的岗位上退了下来，他在这个位置上已经干了20年零5个月。他的自传也在那个月出版，而且他向我承认他喜欢在书上签名胜过写书，他很高兴此书这么受欢迎。这本书在最畅销书籍排行榜上停留了6个月之久。韦尔奇对在退休后将从事何种商业活动相当谨慎，他已经同意出任企业顾问，不过他的客户名单是保密的。

韦尔奇离开通用电气时，该公司的状况无疑比他在1981年4月刚刚接管通用电气时要好很多，而他也是当之无愧的全球第一CEO。2001年的头8个月，当韦尔奇还是通用电气的CEO时，通用电气的收入是1259亿美元(减少了3％)，而净利润是141亿美元(增加了11％)。由于“9·11”恐怖袭击所造成的经济衰退，通用电气承受了巨大的压力，股票的价格也下跌了16％。

但是，没有人为此责怪韦尔奇或他的继任者——杰夫·伊梅尔特。《财富》杂志连续5年把通用电气评为“最受尊敬的企业”，《金融时报》也第4次把通用电气选为“全球最受推崇的企业”。

韦尔奇在任时推行的各项策略现在成为了通用电气宝贵的财富，它们的核心是六西格玛和数字化。通用电气在2001年实施的六西格玛项目超过6000个，而在电子商务方面，不断减少的开支为通用电气节约了190亿美元。韦尔奇的服务业计划在2001年也为通用电气带来了190亿美元的收人。

但是，韦尔奇的贡献远不是可以用数字来衡量的，如果是这样的话，他一定会不高兴的。对他来说，软件部分——企业价值才是第一位的。由于他所建立的价值观对通用电气的帮助非常大，以及他卓越的领导才能，通用电气把位于克罗顿维尔的领导人培训中心更名为约翰·韦尔奇培训中心(John F．Welch Learning Center)。你可以想像这位通用电气的前CEO在听到这个消息后，脸上所显露出来的灿烂笑容。