一本真正以全球化竞争环境下中国本土的标杆企业——燕京啤酒为研究对象的著作即将面世。25年历史的燕京啤酒虽然不是百年老店，但是却缔造了令人叹为观止的25年年均30％的高增长奇迹。25年来，燕京啤酒久经考验，在价格战、促销战、产品战、终端战、广告战、公关战的洗礼中不断发展壮大，不但在与中国本土强势啤酒品牌的竞争脱颖而出，也让世界品牌的啤酒巨鳄“望而却步”。如今，当百威、英博、华润、青啤等众多“高手”纷纷瓜分中国啤酒市场的时候，燕京啤酒一如既往地保持了自信和冷静，并成为影响行业格局走向的至关重要一环。

俗话说：“无巧不成书”。这本由资深酒类行业观察家、《第一财经日报》北京记者站站长韦三水先生潜心三年时间、历经数次反复修改的力作，上市的时间正赶上燕京啤酒和青岛啤酒北京激战正酣，这本真实再现燕京25年发展历程和中国式基业长青的本土化企业经验的著作还未推出就引起燕京啤酒集团的高度重视，并将本书作为公关反击战的秘密武器。

“成长是赌徒的游戏。”在信息不对称和瞬息万变的现代市场竞争中，基业长青是任何企业都矢志追求的终极目标。然而与国外企业动辄百年的发展历史不同，中国的本土企业发展历史只有短短20多年，甚至更短。在这样的国情下，打破中国企业“短命”的宿命论，做到长期、稳定、高速发展，就是中国式的基业长青。

25年历史的燕京啤酒虽然不是百年老店，但是却缔造了令人叹为观止的25年年均增长率30％的高增长奇迹。在营销过度、竞争惨烈、竞争全球化的啤酒行业，燕京啤酒在著名企业家李福成的率领下牢牢占据了北京市场，继而成功拓展了全国市场，并坚持”绝不无条件合资”的原则，成为唯一一个没有被外资并购的中国本土大型啤酒集团，被誉为中国民族工业的一面旗帜。

本书以燕京啤酒为坐标，以行业大历史为背景，真实再现燕京25年的发展历程和中国式基业长青的本土化企业经验，并阐述这样一个事实：当中国改变世界的时候，燕京啤酒也在改变着整个中国啤酒行业的天下。

第1篇 创业期：羚羊在狮子眼皮底下的生存

篇首语 燕京啤酒开天辟地三法则

第1章 初生牛犊洞开市场大门

第1节 创业艰难百战多

第2节 亮剑——李福成与“燕京精神”

第3节 一肩挑政策让李福成大展拳脚

第2章 市场和产品 “两手都要硬”

第1节 蚂蚁雄兵 打出“胡同效应”

第2节 自主研发 得人才者得天下

第3节 大决战：狮王京城争霸

第3章 燕京的放弃哲学：有所为有所不为

第1节 天上的豪门 地上的燕京

第2节 豪门二次被卖 群雄逐鹿中国

第3节 燕京绝不无条件合资

第4节 首次并购 “一瓢水”财技展宏图

第4章 燕京创业成功的四大要素

第1节 倒掉1214吨啤酒

第2节 三顾茅庐——科技创新与人才至上

第3节 三大策略——总部战略得体

第4节 媒体也是市场——多方位利用传播平台

第2篇 成长期：牵手资本图谋全国

篇首语 强力资本+正确战略=成功

第5章 上兵伐谋：燕京成长模式大起底

第1节 资本战略模型：“红筹”股+深圳A股

第2节 燕京杀手锏——“11度清爽”

第3节 大华北战略从北京开始起航

第6章 斗法：燕京啤酒的行业领先之道

第1节 既生瑜何生亮

第2节 燕京PK青啤

第3节 叫好的“青岛” 叫座的“燕京”

第4节 两个企业家的大比拼

第5节 青啤——夺回王位却负债50亿

第6节 燕京——失之东隅，收之桑榆

第7章 市场布线：啤酒业三强打响全面战争

第1节 青啤进京赶考 燕京直捣黄龙

第2节 华润凶猛 圈地战如火如荼

第3节 青啤变阵华润接棒

第4节 燕京五大经验集一大成

第3篇 扩张期：进入资本运作快车道

篇首语 资本运营是当今企业发展的锋利长矛

第8章 从“双雄逐鹿”到“三国演义”

第1节 燕京的天时、地利与人和

第2节 品牌风骨依旧 只待再次扩张

第9章 燕京啤酒资本秘笈全揭露

第1节 五项并购原则助扩张

第2节 并购后的整合模型

第3节 并购两“泉” 如虎添翼

第4节 五大战略保驾护航

第5节 重点突破布局全国

第10章 战国时代啤酒行业众生相

第1节 洋品牌：战争中学习战争

第2节 价格战惨烈 行业自救成泡影

第3节 哈啤大跃进 AB坐收渔翁之利

第4节 甲醛门事件粤海巧打公关战凤凰涅槊

第5节 蓝带啤酒 走下神坛的“第一洋品牌”

第4篇做局期：燕京啤酒与中外品牌的新较量

篇首语 燕京是影响啤酒局的最大“石头”

第11章 第二集团军集体雄起

第1节 让人心惊肉跳的金星

第2节 重啤华正兴学“小鸡快跑”

第3节 金威直捣天津 喜力助阵

第4节 集体雄起的共同之处

第12章 中国啤酒杯里的外资泡沫

第1节 外资巨头的第三次攻略

第2节 AB中国扩张进行时

第3节 全球主席的傲慢与英博的“红盖头”

第4节 日企的坚守

第13章 燕京啤酒成长挑战的面相

第1节 青岛啤酒 轻视不得

第2节 警惕华润啤酒的渗透战略

第3节 AB是燕京啤酒最大的威胁

第4节 燕京啤酒 请你一路走好

精英访谈：李福成与燕京啤酒的企业成长观

精英访谈：中国啤酒行业大势解读

【附录1】燕京啤酒文化

【附录2】燕京啤酒大事记

后记

从一个年产只有1万吨的县办国有企业，到1995年发展成为当时全国产销量第一的龙头企业，燕京啤酒这个当初在很多老资格企业眼中的“小老弟”不仅将北京啤酒、五星啤酒等“老大哥”远远地甩在了自己的身后，而且一举超过老牌的青岛啤酒。一只当初并不被人们放在眼里的小羚羊，最终在狮子眼皮底下生存了下来，并成为一头蓄势待发的狮子，其根本原因在于燕京啤酒的市场生存三法则。

一、“避实就虚”的消费者定位法则。战国时期，齐国将领田忌与人赛马，战略家孙膑献上“错位”对策，即以己之优等马对敌之普通马，以己之普通马对敌之劣等马，再以己之劣等马对敌之优等马进行比赛，结果田忌以二胜一负操胜券。这一典故从此成为以劣胜优的典范。田忌与人赛马之所以成功，原因就在于采取了“避实就虚”的战略。不过，要特意说明的是，正如一枚硬币有正反两面一样，这里所说的“实，，在整个大策略中未必就是真的“实”，而“虚”也未必真的就是“虚”。从燕京啤酒的发展经历来看，她的“虚”恰恰是其“实”。

这个战略也被燕京啤酒运用得活灵活现。燕京啤酒建厂初期，面对“青啤”、“五星”、“北啤”这些著名本土品牌，以及众多的洋品牌，并没有拿“鸡蛋往石头上硬碰”，而是分别在产品定位方面准确采取了“避实就虚”的战略，即消费者定位在普通大众：在销售渠道上既不与对手正面对抗，也不消极观望，步人后尘，而是在拥挤的啤酒市场上搭起一条“独木桥”。名优品牌注重抢占中高级娱乐场所，燕京啤酒主打普通大众市场。

二、渠道创新法则。在同行们的营销体制还继续停留在传统模式的时候，燕京啤酒能够勇于开创市场化营销体制。具体来说，当老资格品牌企业靠烟酒公司独家包销时，燕京啤酒跳出“龙门”送货上门，首先攻占了果品蔬菜、零售批发中小饭店等另一主战场，建立了一种趋向市场化的营销体制。这样，在计划经济统购统销的体制下，燕京啤酒一方面靠北京市糖业烟酒公司代销90％的产品。另一方面，通过10％的企业自销权这个狭窄的窗口，开始学习市场规则。

三、“胡同战术”法则。组织浩浩荡荡的脚踏车游击队，将燕京啤酒分送到各个网点，分送到千家万户，以高档消费区暂时失利的局部损失赢得了更为广阔市场的捷报，使燕京啤酒在深入人心、知名度大增的同时，逐渐树立起大众对燕京啤酒品牌的高认知度。

其实，当燕京啤酒运用上述市场生存三法则的同时，始终都体现着中国古老哲学中的一种伟大的精神，即“有所为，有所不为”。当中国啤酒业卷起合资潮的时候，燕京啤酒并没有盲目跟风，继续一心一意地做好自己，稳扎稳打，不仅避免了如豪门啤酒的一波三折的结果，而且积聚起自己的力量，一步步地吃掉北京这个市场，既不盲目走出去，也不放弃任何一个合适走出去的机会，最终赢得了巨大的市场份额。

截至1995年，燕京啤酒在北京市场占有率达到85％，天津市场占有率达到20％。而燕京啤酒这头小羚羊之所以能在五星、北京等狮子眼皮底下取得生存和发展，也是这三大法则发挥了重要作用。当然，勇敢、谦逊和学会拒绝，以及企业本该注重的质量意识、科技意识、市场意识等等，都是三法则的内在元素。

这让我们想起国际商界上的一位经营大师：稻盛和夫。“背道而驰”的经营哲学曾使他遭到无数人的冷嘲热讽，但当他依靠自己的哲学理念在日本接连建立起了两家世界500强企业之后，人们开始称呼他“经营之圣”。而燕京啤酒在创业期的成功成长，无疑也暗含着一种‘‘背道而驰”的味道。就像《笑傲江湖》中的令狐冲，桀骜不驯却襟怀坦荡，看似不走“正道”，实际上每走一步都蕴涵着丰富的哲学思想。于是，燕京啤酒如令狐冲一样，终成大器。P1-3

任何企业都梦想基业长青，但能够做到的却寥寥无几。

什么叫基业长青？说白了，就是要实现可持续发展，要做成百年老店。而要做到这一点，首要的前提就是必须清醒地认识到：一个企业的长远发展最重要的就是要有一个长远的目标，而且同时要有正确的战略、文化、组织和管理团队做坚强的支撑；一个企业最重要的产品其实就是企业本身，而目的就是营造一个让个人充分挥发创造力和能动性的组织体系或者软环境。只有这样，一个企业才能保证其整体素质，并实现成功。实际上，中国企业自古以来就有失败的基因，而究其根本，就是缺失了这些元素。

基业长青并不是5年高速成长后的昙花一现，也不是10年间的大起大落，而是能够做到在相对长的时间里一直保持着积极、健康、高速却稳健的发展态势——但中国企业群落中谁做到了基业长青？

当国外基业长青的经营模式和理念大行其道时，对于本土的企业管理者来说，在中国本土成长起来的、原汁原味的中国式基业长青显然更具有极大的借鉴意义。由于中国的啤酒行业是市场化最早、竞争最激烈的一个行业，其中的商业逻辑具有典型意义。这个行业体现了中国商业的诸多优缺点：一窝蜂、小散乱、诸侯四起、外资进出汹涌、本土势力不断成长，以及资本、品牌、技术和营销等较量的盘根错节。在中国加入WTO前，啤酒业的竞争应该说就最具有全球化特点。而到了后WTO时代，啤酒业的竞争和发展也成为最具有全球化特点的中国商界图景。所以，中国啤酒业的命运沉浮恰恰是中国商界全球化的真实写照。但这个写照的坐标在哪里呢？是老牌的青岛啤酒，还是后来者居上的华润啤酒？抑或“最后的旗手”——燕京啤酒？

是的，我把燕京啤酒叫做“最后的旗手”。当几乎所有与她相当的啤酒企业都纷纷与外资牵手的时候，她选择了“拒绝”和“不嫁”。而她从1980年“出生”到现在的25年来，也恰恰是中国啤酒业成长发展的最好坐标。因为，她能够在长达25年的时间里一直保持着平均每年30％的增长速度。

25年，平均每年30％的高增长速度！在这组令人惊叹的数字背后，我们是不是已经寻找到了基业长青的典型标杆呢？答案自然是肯定的。

因为，燕京啤酒公司是中国本土企业目前成长最健康、经营最成功的公司之一，同时，也是一家勇于拒绝平庸、拒绝迷失、拒绝浮躁的公司，它将战略和资本巧妙地融于一体，不断地追求一个个梦想，也在超越着一个个梦想。如果你不信，就请看一组燕京啤酒的成长数字，你就不得不惊诧于这种“燕京速度”：

燕京啤酒建厂以来的几项重要经济指标（13*11）

年 度 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993

产量（万吨） 0.82 1.83 2.11 2.26 3.51 5.00 5.16 6.01 7.80 10.00 12.35 18.52

销售收入 319 919 1124 1164 2042 3213 4181 5888 7337 8741 10003 18516

总资产 805 1582 1720 4624 6507 6782 7624 9694 12419 14351 19819 35626

利税总额 107 439 563 404 776 1172 1756 2545 2924 3229 3628 6811

年 度 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 

产量（万吨） 23.34 35.66 57.15 73.34 80.42 104.14 141.20 170.03 208.55 223.14 288.24

销售收入 29573 53911 96089 129226 133719 161131 194170 281810 337300 390690 677542

总资产 48990 95518 162298 227107 313842 361451 502580 625647 721044 761180 877600   利税总额 10192 22559 35538 49963 66289 72002 84315 98639 101721 123516 160724

品牌价值（亿元）  24.55 31.86 45.69 55.29 61.59 90.28 101.79

在过去的二十五年里，燕京啤酒提出一个又一个发展目标，不断地成功实现，而且在实现过程中取得了一个又一个可观的销量和业绩。李福成所率领的燕京啤酒不仅用事实证明，一个不起眼的小企业也可以成长为一个全国性的有十足竞争力的中国啤酒巨头，而且证明了一个民族品牌在激烈的市场竞争中也可以获胜，也可以让对手望而生畏。这一切都在提醒：不要低估了燕京啤酒的实力。

但有谁能想像到，二十五年前，燕京啤酒的前身——北京顺义啤酒厂的产能仅仅有一万吨，在许多人眼里是地地道道的“农民啤酒”。当时，北京的名牌啤酒还是北京啤酒和五星啤酒。二十多年之后的今天，昔日的“农民啤酒”不仅成功超越了老大哥北京啤酒和五星啤酒，牢牢地占据了大北京市场，成为了全国性品牌，而且迅速发展成为最具竞争力的全国性啤酒集团之一，是民族品牌的一杆“红旗”。面对全球性啤酒巨头纷纷涌入中国“淘金”的浪潮，燕京啤酒这面“红旗”依然屹立不倒，进可攻退可守，成为影响和决定中国啤酒业格局的一股不可或缺的力量。

在探究这背后的原因，你会发现非同寻常的事件、公司的扩张谋略以及成长风雨中的一切酸甜苦辣。一切都在改变，一切都在发展，燕京啤酒同样也在积极地改变着，积极地发展着。因为，在燕京啤酒的身上，始终体现的是“基业长青”四个字。

而当我跟媒体圈内的朋友说，我决定写一部以燕京啤酒为坐标的商业史，并通过此来表达出一个中国本土企业在全球化背景下长大的“基业长青”之道时，我得到的反应几乎都是相同的：“哦，那是一家成长速度不错的公司……就是一直肩扛着民族工业大旗、始终不无条件合资的公司。”也有人说道：“嗯，那是一家一直在超越梦想的公司，不仅一度超越了老牌的青岛啤酒，而且还吊足了几乎所有外资啤酒的胃口。”

在众多的认知当中，我个人觉得一切的核心问题就是“基业长青”四个字。这四个字同样也是任何企业在成长发展时所随时面对的，并且要使出浑身解数来解决的。但真正能够在近三十年时间里一直做到健康、快速与稳健成长的企业，似乎是少而又少。

但燕京啤酒绝对是一个。

我从来都没把自己当作是啤酒业之外人士。从1999年初加盟到华润啤酒，再到后来离开成为一名专注于快速消费品研究和报道的记者，期间历时六年半，一直投身于中国啤酒业的分析和报道。

本书的写作想法源于2004年初，也就是我从事啤酒观察有四年半光景的时候。但由于种种原因只勾勒出一点提纲就搁浅了。直到2005年4月，写一本关于燕京啤酒成长的书的事情才又被重新提上日程来。当时我和《第一财经日报》另一位记者边长勇在做一份关于啤酒业的商业报告。我们首先采访的就是燕京啤酒集团公司董事长李福成先生。其时，燕京啤酒的北京市场正遭遇着青岛啤酒的大入侵和华润啤酒的悄然渗透。但李福成先生却稳如泰山、处变不惊。他说：“燕京啤酒从在北京市场的崛起就经历过了很多次的北京战役，我们不怕竞争!，，

之后，我就与燕京啤酒的李福成先生和副总经理丁广学先生保持着一种紧密沟通和交流的关系，也开始对燕京啤酒25年的成长历史进行了仔细的梳理和研究，并把这种梳理和研究纳入到整个中国啤酒业全球化竞争的大背景中。

在收集写作资料的过程中，我亲耳听李福成先生讲了一个细节故事：2005年4月中旬的一天，李福成在香港碰到了一个老朋友。寒喧之后，对方说：“燕京还没有考虑出售点股权?有好几家外资公司知道咱俩关系不错，让我给你递个话。”李福成笑问：“他们出价多少?”对方回答说：“有两家出20亿美元。”

“那次对我的诱惑很大，20亿美元啊!”以敢打硬仗著称的李福成有着北京人特有的幽默，态度平近温和。的确，20亿美元的价格，超过了中国啤酒行业此前的任何一次购并。不过，虽然诱惑很大，李福成仍没有动心，一切只是笑谈。

燕京啤酒这块肥肉继续诱惑着那些“心怀叵测”者。

当外资啤酒巨头在中国展开新的扩张战略时，当燕京啤酒成为影响行业格局最重要的“一块石头”时，燕京啤酒无疑在激烈的竞争中获取了新的主动权。对于燕京啤酒今后的路该怎么走，李福成坦言自己一直在探索。他说燕京并不排除合作的可能性，“如果我们觉得核心竞争力和大的国际资本有很大出入的时候，就有可能合作，不会像乐凯那样，被某一种观念束缚。”但“如果你要合作千万不能失去控股权，失去控股权就不是你利用外资，而是外资利用你”，这是燕京利用外资的基本原则。

“为什么我们一定就是大姑娘，我们也许还是小伙子呢!”李福成反问道。

“如果你不想合作，必须有独立的市场竞争能力。”李福成认为未来的中国啤酒不会是一家天下，最起码可以有几家大公司存在。面对汹涌的外资，只要抓住了资金、管理、技术、市场、品牌、战略、人才等因素，就会在市场竞争中占有一席之地，“红旗就能飘扬”。

李福成思维敏捷行事果断，燕京啤酒能够一直保持平均每年30％的增长速度，离不开他这个总舵手的指挥。在他看来，未来的竞争就是资本的竞争，也就是融资渠道的竞争。燕京啤酒有三种融资渠道，通过北京控股在香港融资、深圳A股融资，现在又多了一个——上海证券上市的惠泉。而现在，燕京的融资渠道又多了一种可能：北京控股高层曾公开表示旗下燕京啤酒不排除日后分拆在港上市。针对这种说法，李福成每每笑而不语。

李福成是一个总能让梦想成为现实的人。经过二十多年的发展，燕京啤酒已经从一个只能小规模生产的厂子变成了一个运营通畅、具有很强竞争力的中国啤酒巨头，变成了人人都想“吃掉”但又“吃不掉”的对象。李福成这位曾经的团干部已经把燕京啤酒变成了北京老百姓餐桌上不可少的饮品，让燕京啤酒在偌大的北京城里生根发芽开花结果。当然，李福成并不满足于这些成就。他希望燕京啤酒的销量不断增长，到2010年达到500万吨，进入世界啤酒前十强。

他向公众如此承诺，并带领着燕京啤酒朝着这个目标迈进。当然，燕京啤酒还在成长的路上。中国啤酒是市场化程度最高的市场之一，尤其是中国加入WTO以来，潜在的市场和高速的增长吸引了大量的国际资本。目前，在中国啤酒市场上正在进行着更高层次、更大面积的不出国门的国际市场竞争。对于中国企业来说，传统的竞争、产品竞争、服务竞争已经表现乏力，而更高层次的品牌竞争、战略竞争、资本竞争愈演愈烈。这无疑考验着燕京啤酒能否在战略思考和战略整合等层面上做得更好，这也关系到燕京啤酒能否继续增长下去。

目前为止，燕京啤酒在形成全国市场战略布局的同时，整合和调动了除燕京啤酒总部以外的近50亿元有形资产和15000人产业大军，联合了16家全国和区域性知名企业，接纳了一批优秀管理人才，控制了近300万吨的产业规模。2004年，燕京啤酒的北京以外企业贡献利润超过了1．8亿元。逐步整合，管理同化，真正达到优势互补的目的，并获取“1+1>2”的整合效果，这是燕京啤酒一直追求的境界。

燕京啤酒确定了自己的总体目标：振兴民族啤酒工业，争创世界知名品牌，保持世界啤酒行业前十强。其具体目标是：到2010年确保并强化世界啤酒行业前十强的位置；积极开拓国内和国际市场，实现燕京品牌以及相关品牌的国际化提升，总无形资产超过200亿元；坚持“一业为主，相关发展”战略，不搞大跨度的多元化经营，在一到两个相关领域做强做大几个经济实体。基于这样的目标，燕京啤酒确立了“以内涵式发展为主，外延式发展为辅”的发展模式，并继续坚持“巩固北京市场、扩大华北市场、开发全国市场、进入国际市场”的战略。

同一个世界，同一个梦想。北京2008年奥运会承载着人类共同的梦想，也传递着人类共同的心声。“更高、更快、更强”不仅是奥运的精神，也是对燕京啤酒发展历程的诠释。

本着能够做到客观、公正与有力地诠释这段历程，并给社会各界以启示，从2005年5月到12月底本书完稿，我几乎都是在晚上挑灯写作，直到后半夜，原本很瘦的身体又变得脆弱。也因此我才真正感触到写字的一种艰辛，当然伴随着的则是更大的一种快乐。

我期望《燕京·天下——中国式基业长青》这本拙作能够给业界带来对“企业成长”和中国商界全球化话题的思考和探讨。在我看来，中国商界至今还没有一家全球成功的企业，中国企业自古以来就有很多失败的基因，往往在企业成长到几年的时候就开始走下坡路。事实上，燕京啤酒一直很低调，所以也就在媒体上“名气不大”，但实际上燕京啤酒能够一路高速成长，并能坚守了25年，的确来自于她特有的一种成长商业哲学，从而也以活生生的事实告诉人们：基业长青实际上并不是没有中国企业榜样可循。

这本书是在很多亲人朋友的鼓励和支持下完成的。我的亲密爱人既是我的生活伴侣，又是我事业上的知音，她的智慧、善良和练达，甚至她的调皮和倔强，都给我了一种无形的支持和一种无穷的力量。而与我亦师亦友的王长春先生(现《第一财经日报》编委)一直给予我很多帮助，每当我有所懈怠的时候，他都鼓励我坚持下去，并经常关心这本书的进展情况。

更要感谢的是燕京啤酒董事长李福成先生和副总经理丁广学先生，他们不仅亲自为本书写作提供了参考资料和宝贵意见，而且以一种企业家所独有的大气和智慧保证了我创作此书的公正性和自由度。在和他们的频繁交流中，我更加深刻感触到，燕京啤酒之所以25年来保持着稳步快速发展，当与他们的经营管理智慧密不可分。’ 同样需要感谢的还有许多中国啤酒业的精英人物，他们是青岛啤酒总经理金志国先生、华润雪花啤酒总经理王群先生和市场总监侯孝海先生、金威啤酒董事长叶旭全先生、金星啤酒集团总经理王智先生、美国AB公司大中国区负责人程业仁先生，以及英博中国区负责人丁凯先生和倪克先生，等等，当然也包括已经故去、但时时让人们怀念的彭作义先生。曾与他们的直接沟通和交流，得以让我有了更多的智慧和视角来解构一个行业的过去、现在和将来。而有更多的行业精英，现在都已经成为了我的好朋友。感谢他们!

本书内引用了部分记者和媒体的报道，尤其是陈玉明先生和边长勇先生关于啤酒业报道的一些经典文章，以及他们本人和我对这个行业的探讨和分析的思想火花。同时，本书的写作还着重参考了燕京啤酒集团公司的内部资料，能够注明出处的我都一一做了注明。而书中所附的一些附件，除特殊注明外，均是我所撰写或摘编我本人自2000年以来在《第一财经日报》、《21世纪经济报道》和《今日东方》的新闻报道作品。

要感谢的还有《第一财经日报》。这家一“出生”就不同凡响的全国财经日报，在朱涛社长和秦朔总编辑的带领下，有着鲜明的成长文化和自由探索的空间，得以让我能够在工作之余潜心研究著作。

本书定有诸多缺点和不足，请随时给予批评和指正。

啤酒业是全球化市场竞争程度最高的行业之一。

在不出国门的国际竞争中，燕京啤酒一直保持着平均每年30％的增长速度。

——衣锡群(北控集团董事长)

燕京的发展是个奇迹。

——宫喜德(德国克朗斯集团总裁)

燕京用20年的时间走过了世界啤酒行业大型啤酒集团100年走过的路。

——李福成(燕京啤酒集团董事长)

燕京啤酒：向世界名牌进军企业、具有国际竞争力的中国企业之一。

——中国工业经济联合会，中国名牌推进委员会