本书是服务于既要关注一线战斗又要对区域营销规划运筹惟幄的分公司经理们的工具书，帮助他们站在一个适当的高度，既要隔岸观火而明一线之攻守进退，又能身临一线而心怀决胜千里。

作为一本工具书，本书一方面在理论上立足于经典的营销管理理念，在营销实践“常”与“变”的选择中侧重说明“常”的方面；另一方面，以职能最全、权力最大的分公司为分析描述的对象，力求纵览而不在一些细节问题上过于纠缠，让读者能了解于胸，欲知细节而能查。

本书以图表的方式归纳和描述相关理论和方法，使读者既能一目十行纵览全书的结构和内在逻辑，又可取其所需重点阅读。同时，为了便于分公司经理读后的应用，本书还选取了大量知名公司的实战资料，集理论与实战于一身。

序

前言

第一项修炼 营销分析与计划

第一章 营销分析

市场容量分析

链接1 2005年中国轿车需求结构分析

消费者购买行为分析

竞争对手分析

本公司的优劣势

第二章 营销计划

分公司营销计划的内容及范本

分公司营销计划的沟通

链接2分解总部任务实务

第二项修炼 营销执行与控制

第三章 营销执行

营销执行力

业务流程

营销组织

营销执行中的领导角色

第四章 营销控制

基本信息分析

链接3销售分析示例

盈利能力控制

效率控制

第三项修炼 销售渠道设计与管理

第五章 渠道销售

渠道设计

链接4某快速消费品渠道模式的选择

渠道管理决策

链接5某公司的分销商信用评价体系

第六章 渠道成员管理

批发商的功能

批发商的选择与谓整

链接6调整批发商的案例

零售商的基本类型

零售客户的渗透与分析

K／A零售商运作解析

链接7如何计算资金占用对零售商

收益的贡献

第七章 直销

影响直销的因素

直销的策略

直销的过程管理

直销客户的关系管理

第四项修炼 市场推广策略与管理

第八章 广告

广告策划、执行和控制

广告执行中的合作

链接8广告主与广告公司怎样互相

看待对方

第九章 SP

什么是SP

SP策划

链接9 T公司不同时期的SP目标

链接10 SP用品选择的3R策略

SP的评估

链接11置换营销的赠品

和联合促销

第十章 PR

什么是PR

PR的主要决策

链接12 PR企划书范本

链接13 R公司公关企划制度

危机公关

与公关公司的合作

链接14危机处理的“3W+4R+8F”

链接15欧典地板的危机和公关

第十一章 导购与陈列

导购人员的管理

有效商品陈列

第五项修炼 售后服务管理

第十二章 顾客服务体系规划

顾客服务系统的功能及体系

顾客服务体系规划的影响因素

顾客服务体系的基础建设

顾客服务体系的规划程序

第十三章 售后服务体系管理

售后服务体系的三个层次

售后服务体系的五个职能子系统

对服务组织的管理

对最终顾客的服务

第六项修炼 物流与财务管理

第十四章 物流管理

分公司物流体系

仓储决策和管理

运输方案设计

物流成本分析

第十五章 财务管理

快速读懂会计报表

利用财务比率分析改善经营绩效

建立内部控制制度

第七项修炼 营销团队管理

第十六章 营销人员的招募

人员的初选

人员的选定

第十七章 营销队伍的培训

培训的流程管理

不同成长阶段的组织培训安排

链接16 IBM的岗前销售培训

链接17海尔员工的在职培训细则

第十八章 薪酬绩效及费用管理

薪酬设计

链接18某大型乳企奶粉事业部的

薪酬结构图

绩效考评

链按19 A公司的销售人员绩效评估

链接20某空调北京办事处销售部

员工薪金方案

链接21某大型乳企奶粉事业部绩效

考核工作指引

费用管理

链接22某民营机器设计企业的销售

津贴规定

链按23某中外合资企业销售人员费

用管理规定

第十九章 团队的合作与沟通

制定共同的团队目标

清晰明确的分工

有效的团队沟通

链接24团队管理的翁格玛利效应

发展团队文化

链接25创建高绩效团队的五大要诀

第八项修炼 个人职业成长

第二十章 事业、家庭和健康

六步平衡事业与家庭

分公司经理的健康生活

链接26北大钮文异教授总结的健康

防病“二十五点”

链接27杰克·韦尔奇揭密老板对“员工

工作与生活平衡”的真实看法

第二十一章 职业生涯的规划

职业生涯的两个转变

职业生涯自我规划五步法

职业生涯规划十大工具

参考文献

有效沟通

在任何组织内，无障碍的沟通和信息交流对于解决分歧、对最新情况做出的快速反应、达到对被广泛理解的营销目标的合理分解都是至关重要的。为了实现业务运作的目标，需要在相关部门管理者的交流与工作中建立起一种互动的人际关系网，沟通与信息的交流是在合作关系中建立相互的信任的先决条件。把与流程相关的个体联合起来形成一种社会关系，为组织内正式工作关系的形成提供了一种美好的前景。定期审核这种非正式的工作关系，把它作为连接一些松散关系的纽带，这样某个人并不会对这种关系产生决定性的影响，真正产生影响的是联系这些关系的纽带——定期无障碍的沟通和信息交流的方式。这种方式一旦形成习惯并延续下来，即使工作流程中的相关管理政策做出一些调整，或业务运作流程中的某个岗位发生了变化，不同岗位和部门也会通过及时的沟通与反馈对相关的配合达成共识，实现业务流程的绩效目标。

在建立营销目标并形成计划和如何通过业务流程的运作将这些计划执行到位为企业带来价值之外，各部门的首脑要区分这些目标和流程运转的内涵和传达重要的信息给各自的部门。这种领导艺术同样也扮演了一种关键的角色：在部门内部达成协同一致的沟通效果并形成与流程中涉及到的其他部门配合与协作的态度。如果两个相关部门的领导能够无障碍沟通并用一个积极的态度来面对责任和承担义务，那么会比部门的中层或相关岗位的人员直接进行沟通的效果更明显。

多途径信息交换与多方面跨部门沟通

有效的合作需要相关部门在三个管理层面上进行持续的沟通：

·高层管理者来确立营销计划的目标及对实施过程中的控制要点进行监控；

·中层管理者为跨部门的衔接环节制定具体行动计划；

·具体操作人员进行日常的流程运作。

在任何成功的跨部门的业务协作中，信任扮演了非常重要的角色。而沟通是建立在相关部门和岗位间信任的基础上的。同样，频繁的相互影响，及时的信息交换和准确的评估与反馈每项行动执行的效果又可以减少误解并加强跨岗位、跨部门之间的合作。就信任(trust)员工、尊重员工而言，P&G是一家以信任为基础的企业，其相关的管理工作也清楚地表明了对员工的信任，同时落实对员工信任的承诺。绝大多数人都渴望被信任，并希望能尽情地放手一搏，有所成就与贡献，只要组织有效激励员工的自尊心与荣誉感，员工自然会竭诚以报，这就是“士为知己者死”的道理，也是P&G员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”。P&G在厚植信任与内在激励方面，一向不遗余力且有显著的效果。当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，他们就会全力投入工作。

此外，信任也代表可以在没有恐惧的环境下开诚布公，异议可以公开表达，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放式的全面讨论，化个人的不满为建设性的建议，创造出多元化而又不相互冲突的工作环境，形成高效益的合作网络。为了让信任基础能够有效落实，P&G有周期的检查系统(check balance system)作为配套措施，以确保企业整体运作顺利进行。对于P&G而言，信任既不意味着毫无限制地放任，也不意味着主管完全放手不管。因此，在组织运作上，就需要检查机制来整合。一方面P&G可以藉此落实以信任为基础的经营哲学；另一方面，检查系统让所有事情的进展都在掌控之中，不会因为信任而放任员工音讯全无，发生无法得知其表现好坏与事情进展等无法容忍的不确定性。由此可知，检查机制的确有其必要性，例如，通过定期与不定期的报告与讨论，主管可以充分掌握进度与状况，并给予适时的指导与建议。这样不仅无损于对员工的信任，反而更能有效地落实信任。如P&G公司根据核心价值观在营销操作上延伸出若干原贝0，并为营销人员与广告公司、相关协办厂商所奉行不渝。如广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。又比如在P&G公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，而且也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会按对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。再比如联邦快递公司的以人为本的价值观的落实在制度上就有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司那里，他上司的上司要在7天内设立一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。

不同岗位人员之间的充分沟通能产生出普遍达成共识的对营销计划目标的理解和对相关管理制度、不同岗位人员所扮演的工作角色，以及非正式的人际关系的认同。

非正式的人际关系可以营造出正式的工作关系所无法达到的和谐、融洽、令人愉悦的工作氛围，这种人与人之间心理上的相互信赖、认同又可以实现正式的雇佣合同和管理制度所无法达到的岗位或部门间的默契配合，而这无疑是使计划能够执行到位的绝对前提。如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，就不可能建立一种真正的执行文化。这种对话可以使一个组织更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层做出更为明智的决策。它能够激发人们的创造性，实际上，大多数革新和发明都是在对话的过程中形成雏形的。它也能够为组织带来更大的竞争优势和股东价值。

P81-83

引言：屈云波回到派力营销

因为多年身体透支等原因，加上天生自由散漫的性格，从科龙回京后，我第二次离岗休息了4年多(第一次是1990年把一个已经很赚钱的公司送给朋友去成电读书)。而历史的经验也告诉我，在状态的时候什么都能干成；反之，什么都做不成。

幸运的是，今年春节前后又有了干活的愿望和兴趣。当再次回到正常状态的时候，我检视市场和自己，毫无质疑，无论是我个人还是派力，在中国营销界还是非常有用；如果继续赋闲下去，于己于人都是一个极大的浪费。因为，在中国市场经济28年的历史中，中国营销界还没有几个人像我这样学术传播、咨询培训和企业实践都干过，而且一干就是19年，其中，派力营销也已经做了13年。

过去：派力营销曾是中国营销人的启蒙者

派力营销创办13年来，虽人来人往，一起一伏(主要是我个人的一来一去造成的)，但始终不忘自己的立业宗旨和经营理念，那就是“传播专业营销，伴您健康成长”和”踏踏实实做人、扎扎实实做事”(现在是“等价交换，互信互敬”)。正是靠着这一信念的支撑和鼓励，一代又一代派力人在中国营销进步带来的动力和压力下，以铺路石的精神坚持到了今天，以一个小公司力所能及的各种营销知识传播方式(图书、多媒体、文章、讲座、培训、咨询等)，赢得了500万个中国营销同仁”中国营销人的启蒙者”的肯定和支持；同时，派力各届同仁也得到了市场不同程度的价值认可。

未来：派力营销将是中国营销人的终生伙伴

企业需要不断发展、营销人需要不断成长，这其中必然需求持续的、不断进步的咨询培训、知识传播和人才中介等专业营销服务，最重要地是要弄清你要服务哪群人(企业)、你能为他们提供什么样的服务价值。派力营销经过一年多时间的慎重研究，决定实施战略转型——即由过去“中国营销人(及企业和同行)的启蒙者“转型为”中国营销人(及企业和同行)的终生伙伴”。具体而言就是由过去的“大众入门水平的营销知识传播(图书、多媒体、文章、讲座、培训、咨询等)”为主，转向以”分众的分层次的营销人终生服务(人才中介、技能培训、管理咨询和知识传播)”为主，并借助于“中国营销人才网”和其他新的营销工具，以及不断提高的服务质量，使派力营销成为值得中国营销人(及企业和同行)越来越信赖的终生伙伴。

需要说明的是，派力营销的部分新业务如”营销人才猎头”和“中外营销文萃”已陆续启动，传统服务(咨询、内训、图书和多媒体)正快速复兴，但最重要的新服务项目”中国营销人才网”为大家开启服务的时间大约在2007年4月，请给我们足够的时间准备，我们会努力让中国营销界的同仁们看到您想要的东西。

顺便说一句，派力营销的战略转型需要很多新老朋友的支持和参与，尤其是志同道合的同业人才。

北京派力营销管理咨询有限公司合伙人

中国营销人才网发起人

屈云波

2006年10月1日