国家、企业的最终竞争力来自文化，来自共同的信念。中国企业家要善于利用最广泛的各种文化资源，通过在组织内树立牢固的价值观，坚定整个组织对于“走正道”来实现大家更好的生存状态的信念。这里，我特别强调的是传统的力量。现代化是传统的现代化。丢掉了传统，我们就丢掉了立身之本，什么管理，什么核心竞争力，都只是夸夸其谈。

本书内容分为三个部分。第一篇主要解决组织中国入的问题。第二篇是从学科背景来看组织问题。第三篇是中国人组织失败的三个案例。第四篇是结论。

这是一本关于中国文化和中国管理的清谈性质的书。第一篇主要解决组织中国人的问题，提出了中国企业组织能力模型。第二篇是从学科背景来看组织问题，包括从经济学、社会学以及心理学的角度。第三篇探讨了组织失败的三个案例，涵盖了国家层面的、传统层面的以及海外华人层面的组织失败。本书再三强调价值观、信念和文化的力量，强调了务虚的重要性。语言犀利，思想深遂，是一本将传统与管理相贯通的力作。

推荐序一

推荐序二

导言

第一篇 组织中国人

第一章 中国人为什么组织不起来／2

第二章 两种组织方式／22

第三章 中国企业组织能力模型／45

第二篇 组织科学的角度

第四章 四种组织形式／80

第五章 五个方面的社会资本／109

第六章 六种改变行为的领导力／139

第三篇 中国组织的失败

第七章 明王朝的覆灭／172

第八章 票号悲歌／189

第九章 王安电脑的兴衰／204

第四篇 结论

第十章 传统：竞争力的最终源泉／222

附录 对一个简单组织的理解／239

长不大的问题

中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题是组织缺乏可延展性和可复制性，以及无法长大的问题。尊卑有序，内外有别，传统中国社会，每个人都是一个巨大社会网络上的一个节点，两个节点之间的相对关系决定了两个人之间打交道的方式。这种特殊主义的文化传统要求，每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的、正式的、理性的思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。不同的行业这个边界会有所不同，以办公室白领数目计，估计在500～1000人之间，也就是一般人所说的，到了要靠胸卡来认识同事的时候。以企业的营业额计，同样不同行业不同，一般的制造业，台阶应当在1亿至10亿之间。

特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。哥们儿义气、拉帮结派、小集体、小圈子像病菌一样，开始腐蚀正式组织的下行指挥链和上行反馈链。跑冒滴漏、小金库、回扣、哑代理(dummy agents，即不做事，只管拿代理费的代理)、业务转移、做假账等现象泛滥成灾，按下葫芦起来瓢。当组织在地理上分布广泛，只能遥控的时候，这个问题尤其容易严重，不是武汉分公司经理携款潜逃，就是沈阳分公司集体摊赃，防不胜防。到老板或总部试图治理整顿时，更有好戏开场了：暗度陈仓、见风使舵、翻云覆雨、借刀杀人、杀鸡吓猴……当三十六计全都用上进行内斗的时候，这个公司也就开始无可挽回地败落了。

全国范围内的销售渠道建设在中国成为一个大课题，很大一部分是这个原因。组织能力相对较强的企业，往往能够靠一张全国销售网迅速在竞争中出头，成为行业龙头企业，例女TCL和国美，就是靠全国销售网络成功的例子。与此相关的一个现象是，在中国开展特许经营业务的特殊难度。理论上讲，中国这样一个巨大的国内市场，特许经营为企业通过连锁经营低成本迅速成长、扩大提供了一条完美的发展道路。麦当劳、肯德基就是我们天天都能看见的榜样，看起来好像也没有多难。可事实上，特许经营顺利开展的一个最重要的前提条件就是，需要通过建立一个非常完善的正式规则体系，来保证分店的运行程序和质量标准，不能让任何分店出现搭便车，危害整个体系的品牌价值的情况，否则，整个体系会以一种惊人的加速度走向崩溃。正是因为认识到了这个问题，连麦当劳在中国都放弃了特许经营，转而主要采取合资经营的方式，例如，北京的合资伙伴是北京市农工商公司，在广州的合资伙伴是前不久倒闭的广州市信托公司，最近才刚刚开展特许经营方式。肯德基的情况也类似，在中国的分店，很长一段时间内都以自营为主。继当年“红高粱”公司挑战麦当劳的闹剧之后，国人对特许经营的现实算是有了一些认识，但是，每隔一段时间，就会跳出一些人，大谈特许经营的神奇增长模式，从组织能力的角度看，这些增长模式成为现实的概率很小，投资者还是要当心，不要上当受骗。

P7-8

这是关于中国文化和中国管理的一个清谈性质的系列的第一种。说是清谈，有几方面的原因。其一，我花费大量时间所做的那些所谓的学术研究，规矩很多，圈子却很小。想想还是用这种比较直接的方法，把一些想法、一些文献总结出来，也许能帮助更多人，在这些让他们废寝忘食的问题上节省一些时间。也许有人会认为这不是做学问的正道，也顾不得了：只是清谈而已。

其二是文体上的原因，中国人写文章，气势很重要，代表权威性和合法性，尤其是写管理，爱琢磨点事的，个个一套理论，最后，得靠气势才能把大家比下去，概念、逻辑和理论，倒是次要。这里反其道而行之，因为只是清谈，不端架子，不摆气势，目的是把道理讲清楚，把话说明白。

其三，管理首先是一种实践，管理实践不仅是检验管理理论的标准，而且还经常是管理理论的老师。何况我们这里谈的是中国企业的管理，一门“西方名校没有的学问”。这里我先把话讲在前头，这里只是清谈而已，求的是明理和开智；拿来就能用的什么成功的秘诀、公式、模板之类，这里大概是找不到的。修行靠个人，要想进步，还是离不开在个人做企业的具体实践过程中的体悟和提高。

本书内容分为三个部分。第一篇主要解决组织中国入的问题。先是提问，中国人为什么组织不起来。问题提得也许尖锐了一些，但目的是为了引起充分的重视。然后是分析可能的解决途径(第二章：两种组织方式)。最后是提出具体的解决方案(第三章：中国企业组织能力模型)。提出解决方案时，重点在于大的思路，也涉及具体的技术、工具、方法，但往往是点到为止。也就是说，相对于“术”，我更多强调的是“道”的问题。

第二篇是从学科背景来看组织问题。第四章——四种组织形式，侧重经济学的角度，第五章——五种社会资本，侧重社会学的角度，第六章——六种领导力，侧重心理学的角度。’这一篇里，我们面对的问题是普遍的组织问题，而不仅仅是中国企业的组织问题，内容也相对更深奥，理论性、专业性更强一些。国外的学者讲什么东西，习惯于问，我讲清楚了吗，潜台词是，大家如果没有听不懂，那是我的责任：没有把问题讲清楚。希望这里我采取的清谈方式，能够最大程度地解决这个问题。如果还是不懂，不要紧，那也是我没有讲得更清楚的缘故。

第三篇是中国人组织失败的三个案例。三个案例的角度各有不同：明王朝的覆灭是一个国家层面的组织失败的案例；票号悲歌是一个典型中国组织失败的案例；王安电脑的兴衰则是一个海外华人组织失败的案例。因为是案例，所以侧重点在于对已发生事实的尽可能脉络清楚的描述，而不是理论性的分析。当然，读者也不难通过使用前几章提供的理论框架来形成自己的分析和意见。

第四篇是结论。国家、企业最终竞争力来自文化，来自共同的信念。中国企业家要善于利用最广泛的各种文化资源，通过在组织内树立牢固的价值观，坚定整个组织对于“走正道”，也就是通过创造性劳动来实现大家更好的生存状态的信念，所谓“居天下之广居，立天下之正位，行天下之大道”(《孟子。滕文公下》)。这里，我特别强调的是传统的力量。现代化是传统的现代化。丢掉了传统，我们就丢掉了立身之本，什么管理，什么核心竞争力，都只是夸夸其谈。

总体而言，这本书里，我再三强调的是价值观、信念、文化的力量，强调的是务虚的重要性。当然，管理实践的成功，技术性的维度(怎么做事)和社会性的维度(怎么拢人)，自然是缺一不可。这里我突出社会性的维度，并不意味着我认为技术性的维度不重要。事实上，从如何建立一个有效的组织的角度，本书也提供了大量的分析性、技术性的内容，有慧心的读者自然不难在此基础上，广泛参考，精心设计出最适合自己实际情况的管理方法。

有些学者认为，制度层面的问题在制度层面解决，制度建设才是社会进步的关键，不要老试图在文化层面下工夫。我这里讲管理而大谈文化，在他们眼里，大概也属于这种于事无补的本质主义者吧。不过，如果他们熟悉诺斯、威廉姆斯、青木昌岩等人的制度经济学，跟他们一起去探索一下制度的起源，知道非正式制度是正式制度的基础，制度是从思想与文化中长出来的，思想与文化是制度的因而不是果，可能就不会这么想了。

如果说本质主义的风险是空谈文化，不切实际的话，技术主义的风险则是知其然，不知其所以然，东一榔头，西一斧子，与本质主义相比，也未见得更高明。我自己的经验是，很多管理问题，解决了“道”的问题，“术”的问题往往是势如破竹。而不理解“术”背后的“道”，工具再多，也只是摆设，弄不好还容易伤着自己。当然，对于实践者来说，这两者肯定是相辅相成、紧密联系的。千里之行，始于足下，因为先迈左腿还是右腿，先自己打起来，这路肯定是没法走了。所以，最重要的是，此下当刻，让我们先走起来。

(本书插图引自《新周刊》2001年、2002年佳作图卷以及《老照片》，在此深表谢忱。)