世界上80％的人，都不是天生将才，本书帮助您通过正确指导和训练，熟知管理技巧，成为具备激励人心、领导力的团队领袖，并且有效引领这群“好事之徒”，打造卓越的专业团队!

团队领袖的影响力，正如“鱼缸因素”——鱼能长多大，完全视鱼缸或放养池塘的尺寸而决定。团队成员如何成长，完全看你为他们创造了什么样的环境。能否成为优秀团队领袖的关键就在你。本书纠正以往企业总是擢升最资深、业绩最高，或者对财务最精明的人成为主管的误区。为现代企业提供了真正有效的领导标准和机制。

优秀的专业人士有创意、有才气，是公司的重要人物，但他们通常傲慢、极度自我、漠视群体、不易领导。

世界上80％的人，都不是天生将才，本书帮助您通过正确指导和训练，熟知管理技巧，成为具备激励人心、领导力的团队领袖，并且有效引领这群“好事之徒”，打造卓越的专业团队!

团队领袖的影响力，正如“鱼缸因素”——鱼能长多大，完全视鱼缸或放养池塘的尺寸而决定。团队成员如何成长，完全看你为他们创造了什么样的环境。能否成为优秀团队领袖的关键就在你。

你和团队的关系符合下面的描述吗：

你负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师?

你真心喜欢这些人吗?他们知道你喜欢他们吗?

你希望团队成员认为你会关怀别人吗?他们觉得你关心他们吗?

你能帮助团队成员将梦想具象化，并清楚表达他的梦想吗?

大家在你面前能坦然承认失误吗?

你永远都以团队成员的最佳利益为考虑，据此提供意见并采取行动吗?

导言

第一部分 准备工作

1 明确你的角色

  确切地说，作为一个团队领导你如何为团队创造价值?

2 明确你的职责

  你是否和公司及团队就你的权利和义务达成了一致?

3 逐步加强与团队成员的关系

  你需要具备哪些重要技能?

4 善于激励别人

  你知道如何激励别人吗?

第二部分 培训个人

5 赢得培训的许可

  你如何让人们接受你的指导?

6 倾听，以建立友好关系

  人们认为你是个好听众吗?

7 用不同的方式和不同的人打交道

  你怎样理解人们之间的差异，如何应对?

8 帮助绩效不佳的人

  你如何帮助那些需要帮助的人?

9 管理“女高音”

  你如何对付不好相处的人?

10 为改革争取支持

你如何让人们接受改革?

第三部分 培训团队

11 明确团队目标

你的团队有具体、明确和共同的目标吗?

12 制定团队守则

你的团队成员相互间有什么样的义务?

13 增强团队成员间的信任关系

怎样才能让团队成员彼此信任?

14 给予员工挑战性工作

你的团队在从事令人振奋的挑战性工作吗?

15 让会议充满生机和活力

成功的会议应遵守什么规则?

16 给予表扬．

你如何表扬团队成员取得的成就?

17 协调人际冲突

当团队成员闹翻了你该怎么做?

18 处理危机

你如何应对突发性事件?

第四部分 构筑未来

19 培养你的下级

你如何对待初级员工?

20 让新成员融入团队

你如何确保新成员能取得成功?

21 控制团队的规模

你如何处理规模问题?

22 评估团队业绩

你如何评估团队的成功?

23 为什么自找麻烦?

你为什么要事必躬亲?

致谢

培训“分析家”

“分析家”们很在乎是否准时。对备忘录、电话、会谈和其他任何事情会尽量做到准时。通常在一对一的会谈时，你最好花一点时问做个开场白，但是要简练，不要太私人化，然后直接切人你们要谈的正题。

“分析家”们会希望你做好充分准备，在这一点上不能含糊。查找你可能需要的所有资料，想像你可能被问及的问题。即使是一对一的会谈，“分析家”们也希望看到你有一个书面议程。如果你真的有一个议程安排，你要提前通知对方，这样他可以事先考虑一下这些问题。

在和“分析家”们交流时，少用肢体语言。你使用的语言是重要的。要说“我认为”而不要说“我觉得”，两者的效果完全不同。然后进行基于事实的陈述。“分析家”们希望听到你使用“我已经分析过形势了”、“我提出建议的目的是……”、“合理的结论是……”和“在我给出关于这一问题的观点之前让我了解更多的信息”这样的话语。

向他们解释正确的行事方式，“分析家”们会掌握这些方式，然后他们会调整它们以满足自己的需要，这样做更有效，事实证明的确如此。

当你提出行动方案时，要提到实施这些方案的好处，但是也要承认其不利方面。“分析家”们会因此尊重你并考虑所有可能的备选方案。他们非常讨厌变化，因为他们把未来看成一个不确定的因素，认为在将来事情会变糟糕。让他们研究方案可能产生的影响，这样他们对可能出现的变化会觉得更有把握些。

你可以预想“分析家”在遇到风险时会非常保守，因此如果有机会就向他们表示你提出的这套方案是相当保险的。避免情绪化地恳求对方接受或者使用别人的观点。可靠的事实最有说服力。

当纠正对方举止时，要详细说明哪种行为失当，怎样做才合适。给“分析家”留点面子，因为他们害怕犯错。当你对某事不赞成时，试试说像“我想跟你唱唱反调”这样的话。

当时机成熟，要迅速而又客气地离开。然后要迎合“分析家”对书面交流的偏好，准备一份考虑周密的后续报告和所有支持材料。如果做出某个决定，要有包括执行的每个步骤的时间表。要确保说到做到。如果你言而无信，“分析家’会很快感到厌烦。

激励“分析家”

满足他对准确性和逻辑性的需要。确保你的方法清楚、正确和证据确凿。“分析家”是复杂的思想家，会依据事实和已被证实的信息来决策。“我需要考虑一下”通常就是这个意思。为他们提供他们需要的任何资料或文件，并给出截止日期和限度，这样他们才能把事情做好。

表扬“分析家”

  “分析家”更喜欢私下交流以得到具体反馈意见。这些人通常对自己严格要求，因此你要让你的反馈简单明了。要提到他们的效率、周密的议程安排、组织性、恒心和准确性。

和“老好人”同事共事

“老好人”是非常好的团队协作者，能让团队和睦、稳定。他们善于鼓励别人扩展他们的想法，善于发现别人的价值。和表达个人感受相比，他们更真诚地关心别人的烦心事。为了创造一种有效的培训关系，对他们的感受要敏感、要表现出耐心并且花时间建立友谊。

培训“老好人”

在培训“老好人”的时候，要花时间了解他们的想法和感受。开始时，谈一些个人基本问题。“老好人”会请你谈谈你自己，这有助于让他了解你的个人情况。要准备好多说少听。当别人关注“老好人”时，他们会觉得不太自在。他们倾向于保留个人意见，如果你的倾听技巧不高明，他们会更加沉默寡言。

当你进行一对一会谈时，礼貌地征求他们关于你要谈论的问题的意见和观点。当你解释你的想法时，你需要不断请他参与讨论。

P86-87

如果你目前正在领导一个专业人员团队，那么此书很适合你。我们所说的“团队”具有普遍意义，并非某一特定类型的组织或机构。你的团队可能是在地域上离得很近的一个单位，或者是一个一起做项目、提供客户服务、从事科研工作的小组。你并不管理整个公司，但是要代表、协调、管理、领导或者协助公司的某一部门。你不是老板，即使你是老板也不希望你是一派老板作风。你可能有权力下达指示和命令，但权力有限，并且即使你有这样的权力，你也很少使用。为了富有成效地管理团队，你必须出类拔萃。

既然你管理的只是一个团队而不是整个公司，那么除了管理团队之外你可能还要做客户服务工作。你必须既是队员又是教练。这可能是你第一次做管理(不管你怎么称呼它)工作。在成为团队领导以前，你可能只关心你自己的绩效。现在关心(以及提高)别人的绩效也成为你的责任了，他们中很多人还是你的伙伴(他们也是这么认为的)。你必须把这些独立性很强的人铸造成一个凝聚力很强的团队。

团队有很多种，有的团队紧紧地以任务为导向，也有的团队其成员各自负责独立项目。前者的成员有共同的目标并为了实现该目标而承担共同责任，后者的成员相互之间联系不甚紧密，成立这种团队只是为了便于管理而已。

我们不想讨论一个松散的团体(group)什么时候算是变成了一个配合默契的团队(team)，因为很多类型的团体可能最终要归属于以上两类，关键在于你如何来定义团队。我们认为一个团体(或者团队)是以它要遵守的守则来定义的。在配合紧密的团队，每个人都知道并且恪守这些守则；而在组织松散的团队，守则很少，并且经常被忽略。在本书中，我们主要讨论如何让团队有效地运作。如世界著名团队管理专家乔恩·卡曾巴赫(Joh Katzenbach)所说：“关于团队的表现更多的是纪律问题而不是归属感问题。”

这一观点肯定了戴维《身体力行》(Practice What You Preach)一书的研究结果。一般说来，严格遵守一套守则的专业团队比那些虽然也鼓吹这些规范却从不执行的团队更容易成功。该书同时也发现执行这些守则的关键是要有能力强的经理、培训者或者团队领导。如果你不相信的话，那么我推荐你读读戴维的那本书，相信你会找到证据。不过本书中我们关心的是“如何去做”。

简单地把一群人聚在一起并不能构成一个团队。作为顾问，我们花了很多时间说服别人：除非每个团队都由一个领导、首脑、协调者或者培训者来管理，否则公司的改革很少能得以贯彻执行。

这并不是个小问题。在服务公司或合伙企业内，专业人员很反感别人来管束他。他们清高自傲、富有才智而又非常挑剔。根据MIT的教授、ArsDigita公司的创始人兼董事长菲利普·格林斯庞(Philip Greenspun)所说，程序员的自尊心很强同时也很脆弱。他写道：

  软件工程师的特别之处在于组织内不同水平的人都觉得自己跟

别人智力相当。更荒谬的是，那些没什么好想法并且效率低下的软

件工程师常常觉得自己才能非凡。他们最不愿接受别人提出的建议。

至于那些实际上能力很强的程序员，也别指望他们能达成一致意见。

关于做什么和如何做，每个程序员都认为他(她)的想法是最好的。

  一个真正优秀的程序员可能创造出10倍于一个一般水平程序员

的商业价值。公司敢让一个能完成10个普通程序员工作量的人去担

当管理者的角色吗?公司敢让一个技术水平很差的人去担当管理者

的角色吗?……既然这些程序员仍然要做设计、软件、文件和发表

期刊文章的工作，让他们从事管理工作的风险就是：这些新经理可

能只会埋头做自己的事情，而无暇顾及团队项目的进展。  我想格林斯庞说的话也适用于其他专业团队。看看《专业服务评论》(Professional services Review)的著名出版商詹姆斯·埃默森(James Emerson)怎么写的：

  基于我从事专业服务业30年的经历，我觉得有效地领导专业

人员比大多数人认为的要困难。专业人员的某些个性有助于他们

提高工作效率，但同时也阻碍了其在团队中取得成功。

  大多数专业人员经过长期训练而变得多疑，几乎对任何新想

法都会带着批判的眼光提出质疑，以显示其善于分析的能力。即

使在一个最小的问题上，专业人员要达成一致都很困难。

  因此，要使这些专业人员顾全大局是非常困难的，他们做不

到这一点。专业人员常常对任何问题都过分认真。原因有二：首

先，他们在做任何决定前都要努力降低风险；其次，他们可以有

借口推诿责任。

  专业人员常常拒斥责任，他们害怕这会限制他们施展才华。

  大多数专业人员喜欢单独工作，让他们在一起工作实在太难

了。他们经常说要离开一下去见一个客户，而实际上只是因为他

们觉得待在一起不太舒服。

Assante资产管理公司(Assante Asset Management)的戴维·斯旺森(David Swanson)说：

  在团队内协同工作是个不错的想法，但是我不知道如何根据人

们的不同贡献给予回报。成员对团队做出的贡献可能不一样，但是

他们及其家庭所承担的风险和回报却是一样的。在我所从事的金融

服务这一行业从来不是自上而下来管理的。这是一个自负盈亏、充

满竞争并且是交易导向(transaction oriented)的行业。当从能赚钱

的交易业务转向做无报酬的制定团队计划的工作时，成员之间的相

互竞争仍然激烈，但是他们的合作会更加紧密，大家都自愿来壮大

团队并帮助团队成员，不过还是会担心自己的这份付出没有回报。

糟糕的是，因为管理专业人员过于困难，很多公司认为专业人员不可驾驭，因此也就放弃了这种努力。当团队领袖(如果团队里有领袖的话)过分关注个人事务但从来不做管理团队的工作时，有效地领导团队就只是一句空话。

我们的看法跟上面不同。一个配合默契的团队的作用非常大，不能放弃建立这种团队的努力。管理专业人员的工作很复杂，它需要我们投入更多的精力。如果专业人员有怪癖的话，相应的管理技巧也不可或缺。团队领导们管理专业人员的方法可能跟管理其他人员一样(开会、激励员工、倾听、提供咨询)，但是怎么去做却大相径庭，需要额外下工夫或者需要某些技巧，还有就是需要有正确的态度!

我们想要说的是，要成功扮演好你的角色，你必须愿意从别人的成功中获得满足感。你也需要一些特殊技能：影响别人的情感、情绪、态度及决定的能力。很遗憾，在很多公司这通常不是遴选团队领导的标准。这些公司所选的领导经常是那些资格老、业务多、头脑灵活或者是善于理财的人。这种基于经验(有时候是行政)的领导遴选，其结果就是公司需要安排两个人进行管理。除了真正的团队领导外，还有一个“名义领袖”，他才智出众，熟悉市场，主要负责将团队推向市场，并不承担培训员工的责任，但是得到了公司真正的团队领导的支持。团队的真正领导做协调顾问工作从而有效地管理团队，这是个完全可以接受的方案。在本书中我们假设你就是那个真正负责日常管理和培训的领导。

如果你承认你的团队存在本书列出的问题，并且想解决这些问题，那么本书很适合你。我们会帮助你清除这些障碍并为你提供实现有效领导所应具备的知识。

在以前写的书中，我们尽量选一些既适合于管理者又适合于领导者的案例。除了第一章和第二章中的某些观点，这本书并不是以前观点的重复，而是提出了一个我们在案例中经常遇到的问题：既然我们赞成领导者通过培训所有团队成员来管理团队，那么领导该如何培训他们?

在本书中我们将详细讲述团队领导真正需要做什么以及如何来做。

尽管有很多关于如何成为一个成功经理或培训者的优秀书籍，但是绝大多数都默认是在公司这一背景下做管理工作的，其中领导有很大的职权或权威。而在很多公司里情况并非如此，尤其在专业服务公司，管理(managing)相对于支配(administering)而言是一个相对较新的概念。这些公司的团队领导一般没有下属，也并不觉得自己高高在上，他们只有伙伴、合作者、同事或者合伙人。

另外，很多公司的管理者，像工程师、人力资源顾问、市场营销人员、金融专家、高科技工作者以及其他人员都面临相似的挑战，即公司要求他们领导一群受过良好教育、我行我素、精力充沛的人，后者可以接受你的影响或者指导，但是他们不愿意被人“管理”。

本书中我们的目标是为在专业背景下(而不只是专业服务领域)工作的团队领导提供基础入门知识。这本书是关于“做什么以及如何做”的，而不只是一些理论、概念或者启示。如果你是团队领导的话，你肯定会对此书爱不释手!

这是一本极易上手、实用价值极高的书，书中遍具已经得到验证的战略和技巧，运用它们，你能更有效地管理专业团队，这些方法将帮助你与你的同事更快地创造远远超乎你预想的的业绩。

——《超级成就》作者博恩·崔西

《专业团队》一书对新晋员工和资深专业人士都会有所帮助。麦克纳和梅斯特两人都是出色的专业人士——知道怎样和天才们共事，他们以专业团队领导所需的那种自信和达观撰写此书。这本书的实践考评方法也非常出色。

——《追求卓越的激情》合著者南希·奥斯汀

不论你是自己开事务所的律师、会计师、工程师或者顾问，还是负责管理公司中一个独立的IT、软件或者科研团队的领导，麦克纳和梅斯特都为你提供了进行成功职业规划所必需的一些重要思想和基本原则。

——美国运通商务服务公司副总裁奥格斯特·亚奎拉

在专业组织里有效管理的关键是协助和领导。《专业团队》一书根据实际情况全面阐述了出色的专业人员领导应该怎么做。

——英国管理咨询协会智库理事菲奥纳·查尔内斯加