如何开发人力资源?如何立足于公司的长足发展有效提升组织绩效和人力绩效?杰里·w·吉雷与安·梅楚尼奇合著的《组织学习、绩效与变革》一书为我们提供了详尽的论述。

本书作者对战略HRD领域作了综合性的介绍——从理论和实践的三个主要学派：学习、绩效和变革出发将基本原则与独特见解加以整合。杰里·w·吉雷和安·梅楚尼奇在吸收最新的和经典文献的同时结合他们自己在该领域的开拓性研究，分别对每种方法的优劣势作了评价，并在此基础上建立起严谨的三合一研究框架，借以提升火力资源和组织绩效。这个新模型将HRD的各个方面置于严谨的理论与实践的背景之下，着重考察了设计学习环境、融合新的人力绩效技术、开发内部咨询顾问和教练．一发起变革倡议以及实施评估等内容。从。“行为学习”到“变革过程模型”的每个概念都得尹了很好的诠释，它辅以实例深入浅出地将理识与实践有效地融合在一起。同时，本书也为HRD专业人员提供了极为有效的工具，为强化他在组织中的整体角色、提高他们在组织中的司信度以及他们在高级管理层和一线工人中的影响力提供了保障本书是权威的人力资源开发论著，是任伺致力于提升人们和组织实力的人士，如教师、学生、HRD咨询顾问、培训师、管理者和HRD专业人员的必备参考书。

第1部分战略人力资源开发绪论…………………………1

第1章战略人力资源开发……………………3

考察术语………………………………………4

界定HRD…………………………………5

HRD的变革原动力…………………………7

围绕HRD作为一种职业的悖论……………8

HRD的使命和目的…………………………11

HRD专业人员应该优先考虑的方面………1l

通过HRD创造价值…………………………12

HRD的结果…………………………………14

HRD面临的挑战……………………………15

21世纪的HRD职能………………………17

2l世纪的HRD专业人员 …………………18

组织学习、绩效与变革……………………19

结论…………………………………………20

 第2章 HRD的演变…………………………21

HRD的初级阶段……………………………22

HRD的高级阶段……………………………29

结论…………………………………………46

 第3章 战略HRD的领导力…………………47

未来的HRD领导者…………………………48

HRD的分散型职能…………………………53

有效战略HRD领导者的特征………………54

战略HRD领导者所需的知识………………55

战略HRD领导者的技能……………………57

战略HRD领导者的能力……………………58

战略HRD领导者的角色……………………59

战略HRD领导者的职责……………………66

结论…………………………………………74

 第4章战略HRD的实践原则………………75

原则1：有效的HRD实践应该整合

综合性理论学科……………………………76

原则2：有效的HRD实践应该基于满足

利益相关者的需求和期望…………………82

原则3：有效的HRD实践应该是反应性的，

而非责任性的………………………………84

原则4：有效的HRD实践应该使评估成为

不断改进质量的过程………………………85

原则5：有效的HRD实践应该致力于提高

组织的有效性………………………………86

原则6：有效的HRE)实践应该依赖绘制

关系图来提高营运效率……………………87

原则7：有效的HRD实践应该与组织的

战略经营目的和目标相关………．．………．88

原则8：有效的HRD实践应该基于

伙伴关系………………………………………89

原则9：有效的HRD实践应该以

结果为导向……………………………………91

原则10：可信度是HRD实践成功的

关键……………………………………………92

原则11：有效的HRD实践应该利用

战略规划帮助组织整合其愿景、

使命、战略和实践……………………………94

原则12：有效的HRD实践应该依赖

分析过程以确定优先顺序……………………94

原则13：有效的HRD实践应该基于

有目的和有意义的测评………………………95

原则14：有效的HRD实践应该促进

工作场所的多元化与公平性…………………96

结论……………………………………………97

第2部分组织学习…………………………………………99

第5章学习型组织和行动学习……………101

组织学习……………………………………102

学习型伙伴关系……………………………104

学习型组织…………………………………105

行动学习……………………………………114

结论…………………………………………121

第6章组织中的学习………………一……．122

由谁负责组织中的学习……………………123

组织中的学习类型…………………………124

组织中学习过程的五个阶段………………127

应用学习过程模型…………………………147

结论…………………………………………149

第7章开发型组织…………………………150

学习型组织和开发型组织比较……………151

开发型组织的指导原则……………………157

开发型组织的结果…………………………16c

创建开发型组织的蓝图……………………165

结论…………………………………………17c

第3部分组织绩效………………………………………171

第8章人力绩效技术………………………173

人力绩效技术的定义………………………174

人力绩效系统………………………………181

}tP"I’模型…………………………………185

结论…………………………………………189

第9章绩效的提升和管理…………………190

绩效提升……………………………………192

绩效提升模型………………………………194

绩效管理……………………………………199

绩效管理中的组织职责……………………201

绩效管理中组织领导者的角色和职责……204

绩效管理中管理者的角色和职责…………206

绩效管理中HRD专业人员的角色和

职责…………………·……………………．．213

绩效管理中员工的角色和职责……………214

绩效组合过程………………………………215

结论…………………………………………222

第10章绩效咨询顾问………………………224

绩效咨询顾问的主要角色和次要角色……225

绩效咨询顾问的职责………………………227

绩效咨询顾问的胜任力和技能……………227

绩效咨询顾问的责任心和能力……………237

专业技术领域………………………………．239

结论…………………………………………243

第11章绩效咨询……………………………244

为什么员工和组织未能获得期望的

绩效成果……………………………………245

识别不同类型的客户………………………247

为绩效咨询而努力…………………………250

绩效咨询中的职责…………………………251

绩效咨询模型………………………………258

绩效技术模型………………………………263

结论…………………………………………267

第4部分组织变革………………………………………269

第12章组织变革……………………………271

组织交革的条件……………………………273

组织文化与变革……………………………274

理解适应力…………………………………278

有关针对组织变革的猜想和现实…………279

变革过程中的角色…………………………287

组织变革的障碍……………………………290

组织变革模型………………………………291

实施变革中HRD专业人员的职责………303

结论…………………………………………，304

第13章组织发展的变革代理人……………305

组织发展变革代理人的价值观……………307

组织发展代理人的角色和技能……………307

OD变革代理人的职责……………………315

计划、管理和评估组织发展项目…………320

结论…………………………………………323

第14章组织发展咨询………………………324

OD咨询：一个全面系统方法……………327

OD咨询的目的和目标……………………328

OD咨询的特征……………………………331

OD咨询的目的……………………………33l

OD咨询的结果……………………………337

OD咨询的阶段……………………………338

组织发展框架………………………………344

结论…………………………………………353

第5部分组织学习、绩效与变革中的主要实践………355

第15章组织学习、绩效与变革分析………357

分析的目标…………………………………358

分析的障碍…………………………………359

分析的战略方法……………………………360

分析的模型…………………………………374

结论…………………………………………383

第16章设计学习和绩效提升干预及

变革倡议……………………………385

设计原则及设计师的角色…………………386

干预设计模型………………………………388

结论…………………………………………400

第17章组织学习、绩效与变革中的

评估…………………………………401

评估的目的…………………………………402

评估的时间…………………………………404

评估的内容…………………………………405

创建测评体系………………………………406

运用评估以避免重大错误…………………407

评估中的角色………………………………408

评估的过程…………………………………409

评佑的结果…………………………………412

评估的模型…………………………………412

结论…………………………………………425

附 录…………………………………………426

附录A 组织中的HRD角色 ……………426

附录B 学习型组织的行动要领…………427

附录C 传统型组织、学习型组织及

开发型组织比较…………………428

附录D 入力绩效系统……………………429

附录E 需求评价的四种类型……………430

附录F分析绩效问题……………………431

  人员作为竞争优势的来源

近几年来，诸多研究和论著对公司文化、组织的有效性与财务绩效的关系作了深入的探讨(Collinsand．Porras，1994；Denison，1990；Kotterand}teskett，1992；Pfeffer，1994)。这些研究表明有效性远远超出公司员工的能力总和。有效性指的是组织能够加以开发的围绕商业运作的协调功能(Beer，1997；Beer，Eisenstat，and．Biggadike，1996；UlrichandI。ake，1990)。这一协调功能反过来又构成组织文化环境(BeerandEisenstat，1996)。这些研究确定了人力资源在竞争优势中的主导地位，同时也证实了组织行为与企业成功休戚相关的论点。这些论著也在传统的包括员工招聘、雇用、培训的人力资源基础上进行重新界定。新定义强调开发组织环境及吸引和开发优秀人才。艾庆吉尔和乌尔里克(EiehingerandUlrich，1995)列出了组织面临竞争性挑战的七个方面：1．建立并运作有效的客户导向型组织。2．加速成为高效的全球化竞争者。3．参与和低成本(产品和服务)商家的竞争。4．从降低成本型盈利模式转变为收益增长型盈利模式。5．切实有效地利用新信息技术带来的种种便利。6．吸引、开发并留住顶尖人才。7．在缺乏竞争力、不利于经营的行业政策条件下参与国际化竞争。上述每一种挑战，都对人力资源从培训向战略人力资源开发的演变产生了重大影响。围绕HRD作为一种职业的悖论围绕作为一种职业的HRD存在着一些悖论。I-IRD专业人员需要采取一些新的措施，来纠正人们的这些错误观点。乌尔里克(Ulrich，1997a)指出，一个普遍的错误观点认为．那些人之所以从事人力资源开发，是因为他们喜欢和别人打交道。尽管HRD专业人员应该注重人员的贡献和能力，但HRD的功能不应该是为组织提供灵丹妙药，也不是为社会提供栖息场所。HRD专业人员必须从事旨在促使员工更具竞争力，而不是让他们觉得更舒适的实践。另一种错误的观点认为，HRD的基本职责是达到学习目标(BrinkerhoffandGill，1994)。这个看法导致了将HRD视作“为培训而培训”，从而影响了人力资源专业人员的行为、决策及采取的措施。学习目标的确为学习或绩效提升活动提供了框架和指导，并且帮助明确培训目的。然而，尽管重要，学习目标却不是组织的最终目标。一些HRD从业者过多依赖于此，而没能足够地重视绩效提升，而这一点恰恰是能给组织带来价值的。吉雷和梅楚尼奇(GilleyandMaycunich，1998a)认为，只有帮助组织实现战略性经营目标的HRD活动，才会真正给组织带来价值。

还有一种观点认为，HRD涉及企业软件方面的问题，因此并不重要。乌尔里克(1997a)认为，要消除这一错误观点，HRD项目需要就其对组织经营成果所产生的影响进行评估。此外，HRD专业人员还应该学会如何使他们的工作在公司的财务绩效里反映出来。HRD活动应该基于一定的理论和研究层面，而且HRD专业人员需要理论联系实际。布林克霍夫和吉尔(BrinkerhoffandGill，1994)认为HRD从业者都是··虔诚的信徒”。他们笃信培训本身就能改变组织，而且能够提升组织的营运能力和效率。凭借这种想法，HRD从业者想当然地认为，在培训和改善组织绩效之闻，必然存在着一种直接的因果关系。然而，员工经常遇到那么多的问题、情况和决策，而这些都是他们在接受培训时无法解决的(GilleyandMaycunich，1998a)。如果在工作中没有得到仔细的、有意识的强化，员工所学的大多数知识都会被遗忘，且从不付诸应用。乌尔里克(1998)认为，HRD的实践必须通过增加公司中的智力资本，而非注重培训活动来为组织创造价值。此外，HRD专业人员还必须瞄准能够帮助组织实现其战略目标的各种机会。P100

在当今空前激烈的市场竞争中，如何提升组织绩效、人力绩效是人力资源管理与开发的一大课题，也是关系到组织生死存亡的关键问题。近几年来，企业投入了大量的人力、物力和财力用于各种形式的培训，以期增强组织及其成员的实力和竞争力。然而，目前在许多企业中十分盛行那种头痛医头、脚痛医脚、治标不治本、快餐填鸭式的培训。这类培训最典型的表现莫过于那些就事论事、泛泛而谈的所谓速成短训与讲座。虽然其形式轻松活泼，但是收效甚微，充其量只能提高技能和增加知识，根本无法达到从真正意义上提升组织及其成员的绩效，从而增强组织的竞争力之目的。

杰里·w·吉雷长期从事人力资源开发研究工作，是全关管理科学领域里的知名权威，现在美国艾奥瓦大学组织与人力资源系任副教授，并兼任威廉·M·默瑟有限公司组织与人力资源开发部主任；安·梅楚尼奇是艾奥瓦大学人力资源开发与培训资深咨询顾问，他同时任教于得文港商学院。杰里·w·吉雷与安·梅楚尼奇在《组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论》一书中，以战略人力资源开发与管理的全新视角，系统地阐述了人力资源管理中个体开发、绩效管理以及组织学习等理论。本书分为五大部分，共17章。它既汇集了人力资源管理理论中的经典内容，也融合了作者自己在这方面的最新研究成果，如组织学习环境设计、人力资源绩效提升技巧、组织内部咨询顾问与教练的培养、组织变革的推进与绩效的评估等，尤其在指导人力资源开发(HRD)专业人员如何与组织管理者密切合作积极推进和实施组织变革方面的论述极具特色。

《组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论》一书将理论和实践有机地融合在一起，针对组织的学习、绩效及变革的基本理论作了深入浅出的论述，为HRD专业人员的人力资源开发实践提供了有效的途径与操作技巧。本书不仅适于HRD专业人员作为专业工具书，而且也可用作企业培训师、咨询顾问以及工商管理课程或MBA学员的学习教材。

本书由华东理工大学城市管理学院人力资源管理系康青组织翻译，张晓娜、郑彤和李霄鹏参加了部分初稿的翻译。全书由康青统稿和校订。华东理工大学教务处对本书的翻译工作给予了极大的支持。另外，苗为清、裴菲、王冬梅、张树娇、梁颜、周倩、侯进兴、沈锦杰、朱欣微、王天慧、谭霖、张祥祥、韩海军等同学为本书的文字录入和编辑做了大量的工作，在此一并致谢。

华东理工大学城市管理学院

康青