管理体系和相关课程繁杂众多，每位老师讲述的（如薪酬绩效、阿米巴、积分制、OKR、股权、价值观、平衡计分卡、ERP类管理软件等）听起来都有道理。既然都有道理，那么应该相信谁？学习者犹如盲人摸象，搞不清楚自己企业适合哪种体系。
其实很多知名企业都是综合使用以上体系，每个体系都有其f乍用定位，适用于不同的岗位和层级，这些企业正是综合运用这些体系，才从小企业一步步做大的。
本书图文并茂，让读者直截了当地看匿全面管理体系的框架、作用以及落实步骤，包括配套信息系统的设计逻辑，适合企业管理者学习使用。

辛明珠，六韬咨询顾问、秒懂科技创始人、“员工行为数字模型台”标准制定者、秒懂云mes设计者擅长：借信息系统让管理落地简单易懂可执行著作：《图解ERP——轻松跟我学企业管控》 《图解ERP——轻松跟我学企业管控2》多家产业园、商会、企业、高校咨询顾问工信厅、人社局培训班合作老师。

序言
第一章 一个“疯子”带着一群“傻子”的故事
一、华为：一个“疯子”带着一群“傻子”的故事…二、学新更重要
三、建立情报系统是的学
四、落实从团队会议开始——让员工动脑·五、企业高速成长背后的秘密
第二章 从设计一个好的团队结构开始
一、团人具备的特性
二、运营委员会机制
三、角色认知——洗脑
四、劳动者、一般奋斗者、奋斗者
五、内部PK、裂变结构·六、铁三角台支撑七、好团队结构的几个关键点
第三章 制定一套组织驱动机制
一、价值阶梯——画饼二、任职资格评估
三、机会牵引
四、价值评估
五、价值分配
六、人才发展双通道
七、职业生涯激励机制八、业务人员还可以这样培养
第四章 股权——高、中层激励股权激励的目的
二、如何选择合适的合伙人
三、常规的股权激励形式四、股权激励的实际应用逻辑
五、推行股权激励的注意事项
第五章 阿米巴——中层激励/059一、阿米巴来源
二、阿米巴原理
三、组织设置和定价
四、经营结算表
五、经营哲学
六、案例分析
七、总结
第六章 行为积分——基层激励/
一、积分管理原理
二、制度梳理
三、分值划分方法
四、奖惩单执行方法
五、表彰会执行案例
第七章 战略目标执行
一、战略目标及行动方案
二、分工执行PDCA
第八章 企业管理整体框架和落地步骤
一、企业管理体系框架
二、绩效激励体系框架
三、绩效激励难落地原因四、管理体系落地步骤
五、营销中心薪酬绩效激励方案
第九章 巧借信息系统落地管理
一、第三代信息系统特点
二、管理标准化
三、实施落地方法
四、中小企业信息系统设计定位
五、战略目标及分解执行
六、阿米巴独立核算
七、行为积分激励
八、能力分评估
九、KPI和价值观评估

序言
一、企业真正的核心竞
争力？
企业的核心竞争力是什
么？是业务？技术？还是
管理？
如果是业务，业务强人
可以通过高薪挖过来。在
唐僧、刘备、宋江三个团
队中，宋江团队高级人才
最多，但生不逢时，也因
缺乏战略和管理方法最终
失败。
如果是技术，技术团队
也可以被挖过来，可以被
模仿和。华为就是一直在
学信、思科、苹果，然后
。
如果是管理，管理咨询
机构很多，管理标准化、
科学化、KPI考核等一堆度
，这也不难。
既然业务、技术、管理
都可以通过钱来解决，似
乎能用钱解决的问题已不
是问题，
但为什么没有出现很多
像华为这样全员奋斗拼搏
的企叠？
华为背后神秘力量面对
美国携全球力量的打压，
华为这个企业团队依然不
屈不挠，志，背后是什么
样的力量在凝20万人的团
队？
组织驱动激励机制
面对美国携全球力量的
打压，华为这个企业团队
依然不屈不挠、充满斗志
，育E是什么样的力量在凝
20万人的团队？ 华为告
诉我们是组织驱动激励机
制。
有了这样的激励驱动机
制，没有人才，可以通过
机制激发人的活力、全员
奋发医认真学苦攻关，研
发出技术。 没有业务，
可以通过机制激发每个人
的活力，全员营销、集思
广益、增效降本渡过难关
、创出天地。
没有管理，可以通过机
制激发每个人的活力，大
家一起改善提案、合理化
建议。 三个臭皮匠胜过
诸葛亮，学出管理体系。
二、企业管理的本质就
是管人
企业管理本质企业管理
的本质——管人的本质——
构建激活员工思想活力的
驱动机制
…… 为总结该体系，
作者走访、拜师很多资深
管理专家、学者和企业家
。感谢任老前助理豆世红
老师多次指导，让我学为
从组织结构角度设计的驱
动激励机制；感谢营销品
牌李光斗老师，其“把品牌
战略上升到国家战略”志言
让我铭记；感谢股权设计
陈学兵老师，摩天之星创
始人李厚德董事长，给予
我股权和团队设计的指点
；感谢实战派管理专家杨
爱玲老师和邵雨大哥，辅
导我目标管控体系，绘画
企管框架；感谢稻盛先生
大弟子森田直行先生分享
的阿米巴故事，感谢阿米
巴专家冯柏忠老师，关于
阿米巴应用的实践分享；
感谢雅迪电动车前HR创始
人赵淑璟老师，关于人力
资源薪酬绩效体系的指导
；感谢和君咨询战略顾问
程耀霆老师，从战略角度
指导我写公司简介；感谢
单仁集团董事长、营销专
家单仁老师，感谢720营销
策划专家刘松老师，分别
从不同角度指导营销的策
划投放；感谢湖南省卫生
系管理专家汪荣华老师，
对台的批评和建议；感谢
广西民间青芽老师，带我
入门中医基础理论；感谢
温州佛学永春大哥，其“道
在广博、佛在精深”解答我
道和佛的关系，佛门中医
王宝林大师一步理解中医
、道、佛关系一步体会稻
盛的阿米巴经营哲学；感
谢积分管理创始人李荣老
师、得分制创始人姚老师
，止我想到了用积分落地
经营哲学，结合我17年的
信息化管理经验，设计出
了“员工行为数字化”台。
七、作者履历
2004年开始从事信息化
管理应用工作，陆续实施
过SAP、用友、鼎捷、正
航等多种品牌系统，服务
企业超百家，任多家企业
和商会咨询顾问。
2010年在清华大学出版
社出版《图解ERP——轻松
跟我学企业管控》一书，
通过
漫画风格、宣传普及
ERP管理模式原理。
2016年在清华大学出版
社出版《图解ERP——轻松
跟我学企业管控Ⅱ》，通
过漫画风格、将管理咨询
（企业文化、目标管控、
绩效、ISO、精益等思想方
法）和管理软件（PDM、
ERP、OA、HR、MES、
CRM、BI等管理工具）相
融合、形成一体化管理体
系结落地执行步骤
2017年开始，为使ERP
操作落地更简单，性改计
出一体化管台（把SOP.规
章制度、培训手册、体系
文件、均位职责等巧妙地
入ERP系统中）；让管理标
准化传承简单、易懂、可
执行。
2018年，全国开发出“
员工行为数字化台，把阿
米巴、OKR、PDCA。行为
积分。组织驱动机制、KPI
等体系融合在一起，为绩
效考评提供综合数据支撑
，让管理落地简单、易懂
、可执行。获得2项国家发
明专利。
2020年，针对中小工业
企业，开发简单实用的云
车间、云供应台，让小企
业也能实现智能制造。

本书通过分享华为的一些故事，让我们领略激励驱动机制的强大力量，感受为何说学习比创新更重要，会议如何开？如何让员工主动动脑筋，揭秘企业高速成长背后的驱动激励机制——从设计好的组织结构开始，制定一套组织驱动机制，分析企业管理整体框架和落地步骤，巧借信息系统支撑长期标准化建设，落地绩效激励。通过漫画结构让读者知晓各个理论体系方法以及对应的管理岗位和层级，了解管理体系整体框架，整理了落地步骤，重点讲解如何用信息系统支撑落地，顺便把市面上各种软件归类给读者梳理清楚。

一、华为“一个“疯子”带着一群就“傻子”的故事
15方米破厂房———碱爱立信
组织开始了
一个“疯子”带着一群“傻子”
很多人都知道任老的创业初期故事、一个人借着父母兄杀姐妹在深训住祖屋。厂房面积15方米、没有资本（初期已经被骗200万）、不懂技术、没有市场经验。技术骨干埋头苦干的时候、他只能帮骨干煮面条。就在这样的环竣下、任正非却带着员工整天喊着口号——爱立信。于是战略方向确定了、组织目标明确了、组织开始了！一个“疯子”带着一群“傻子”的故事也就开始了！
故事1有驱动机制——就可以别人
有个业务干将、超额完成30％业绩、好的订单、不好的订单都接、甚至让客户把竞争对手的设备给拆了！任正非知道后急了、批评这位干将、这样竞争对手没法活了！
故事2驱动机制——让员工为客户解决问题
客户设备坏了，原因是线断了、爱立信的管理制度是修好一次2000元提成、而华为的做法是仔细分析原因。为何断？一结论是老鼠咬的！一然后设计老鼠咬不断的线，并且给客户全部换掉！一结果老鼠再也不咬华为电线。客户那里就只有华为和爱立信的产品，于是老鼠只能咬爱立信的线了。
故事3驱动机制——激发锲而不舍的狼性精神！
一个业务经理想做一个客户业务、客户高管怎么都不愿见他、因为看不上华为产品。后来业务经理通过高管助理打听其行程安排、连续买了9次机票、都跟高管挨着座位。飞机上几个小时浪费也是浪费，也就顺便听听业务介绍当打发时间，结果听后发现还不错，后来达成合作。故事4驱动机制——拔苗可以助长
任总到哪里外出总带着助理，目的是把助理培养成副总。故事5驱动机制——让员工何等勇敢
中东打仗，别的国家撤员，任总想到的是通信设备不能出问题，否则老百姓会遭殃。办公室墙被打出很多孔，就用钢板把墙围起来办公，一层被子弹打穿，就又围了一层。故事6驱动机制——前面冲锋，后面有炮火支援
谈一个新客户，客户要看案例，但是第一次做，没有案例。大家商量后让业务先跟客户说有，看案例时间约在一个月后。然后动用全公司力量，率先在“某城市磁悬浮上获得成功应用。
二、学习比创新更重要（一）战略得不到执行的首要原因——战略不清晰1．高层问不能达成共识。2．员工和高层没有达成共识。3．大部分管理者缺乏意愿或技能，无法根据战略来管理并辅导员工达成绩效。4．激励和战略没有结合到位。（二）学习最大对手可以让你对战略很清晰
商业模式绝对不是在课堂上学出来的，而是边打边琢磨出来的。比琢磨更快的方法就是学习。而最有用的学习就是情报，建立情报系统，直接获取情报。 腾讯学IcQ，百度学谷歌，总之学习最大的竞争对手。任正非都说，创新成本太高了，我们就学习别人吧。
先学习爱立信，最后结果是超越了爱立信；然后学思科，最后结果是超越了思科；后来学苹果，做到了销量超过苹果。还记得就在美国动用国家力量封杀华为的时候，任正非接受了采访，说苹果是我们的老师，华为是苹果的学生，学生怎么能不尊重老师呢？我们不怪美国，我们理解美国企业，一些美国伙伴也在想尽方法帮助我们！（三）高处不胜寒，成立蓝军
任正非极其重视蓝军。在华为，要想升官，必须先到蓝军去，站在客户和竞争对手的立场挑刺，审视华为，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不会再得到提拔，因为你都不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了。
华为的组织驱动激励机制，让华为先后战胜对手也是学习的对象——爱立信、思科、苹果，于是不知从哪里冒出这样一个段子，当美国封杀华为的时候，任正非喊出了新的学习口号——向美国学习！
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