你是否很关心自己的企业或公司该如何降低成本，提高利润？那你就该多关注采购与供应链，采取有效措施，使它们得以改进。可该如何改进呢？看了本书，你就会知道其中的答案。

本书以供应链管理中的许多当前趋势为基础，涵盖了许多重要主题，并将其与世界一流的供应链管理实践与计划整合在一起。在这些问题中，比较重要的问题是：运用电子商务工具来推动策略型交易中的效率和改进以及提升战略计划要素的角色——提升其在把计划转化为实际行动中的角色。不过，这些电子商务解决方案的承诺，常常超越了现实的有效性和可获性。但尽管如此，当具备了合理的采购与供应链 管理实践的基本要素时，企业面临着许多可供选择的工具，它们可以便捷地获取信息和提高信息的可获性，进而对有效地部署供应链管理努力做出贡献。  本书包括的另外一个极其重要的因素是：在供应链管理技能和供应链管理权力之间存在着实际的、不容置疑的差异。通常，最大的原始设备制造商往往不清楚自己可以向具有技术竞争能力与技能的供应商 所施加的“市场力(权力)”。权力可能是失去判断力的附加物，只有在转化为技能之后，可持续的改进和积极的供应商关系才有可能实现。 在第3章，我们特别探讨了这种差异，而且本书的其余部分也为开发所必需的技能组合提供了方向和工具。  采购努力和基于采购的节约是本书的基础。只有把采购努力与供应链管理整合起来，才有可能实现最大的、最具可持续性的成本与利润改进。供应链管理与物流管理存在着显著差异，是物流管理学科的进一步拓展。虽然物流是供应链管理的一个主要因素，但它并不足以界定供应链管理，也不可能包括整个供应链管理学科。供应链管理深入探察价值链问题，只有通过后者，产品和服务的设计、开发、制造、采购和移动才得以顺利进行。上述每个要素及其对总成本的贡献，都是开发世界一流的供应链管理的组成部分。

  第1部分基础篇

第1章 采购／供应链管理经理担任首席执{亏官  3

数字是形成差异的关键  3

超越成本中心  4

造就供应链首席执行官  8

第2章  计划方法  11

识别总体目标  1l

战略计划与行动的确定 15

实施计划与任务识别  16

把目标转化为计划  19

监控计划的进度  24

第3章 力量与技能  28

“嗨，我很有竞价实力”综合症  30

游戏场所是否稳定  30

企业伦理  31

权力(技能)缘何而来  33

把力量转化为技能  34

合作关系  35

向技能的最后转变  37

 第2部分危机环境

第4章 界定危机环境  43

典型的危机环境  43

危机的不利消息  45

并非所有消息都是不利的46

保持战略性  47

短期战略思维模式  48

变革大小  49

传统改进与激进变革  50

第5章 危机计划背景和第1阶段——物料获取团队的组建  54

基础  54

准备  54

管理评价  55

实施  56

结束  56

危机计划要素  57

成本成为关注的“底线”58

第l阶段——物料获取团队的组建  60

界定  61

实施程序  61

第6章 第2阶段——价格标杆64

第2阶段——价格标杆  66

第2阶段过程的各个方面 67

确定承担得起的成本目标68

测度市场趋势  72

标杆什么和如何标杆  74

扼要地重述结果  76

第7章 第3阶段——短期过程改进  80

从市场到：EV  80

第3阶段——短期过程改进程序  8l

传统改进与SPI  84

第8章第4阶段——价值分析／价值工程  87

传统改进努力的起点  87

使过程正常运转  93

第9章 第5阶段——精益制造97

摆脱危机——基于供应商的精益制造  97

理解精益  102

  第3部分标准环境

第10章 界定标准环境  107

改进的历史  108

基于战略的努力  109

作为经营系统的供应链管理   110

制定战略供应链管理计划的基本知识  110

把计划与经营系统联系起来  ll1

标准环境下供应链管理计划的构成要素  113

第11章 供应基地管理  117

弄清楚自己想要什么  117

实施供应基地管理  l18

商品循环计划  121

商品预计  123

商品供应商标杆管理  125

供应基地的开发与维护 127

小结  129

第12章  供应商质量与开发13l

质量与开发     131

供应商质量与供应商开发计划  132

供应商质量开发结构  l33

改进供应商绩效  134

顾客／供应商关系  l36

第13章 成本管理与控制  139

成本管理与控制  139

战略成本管理与控制  140

成本控制与改进  143

成本管理  149

成本目标设定  152

价值管理  154

供应链过程改进  158

小结  158

第14章 物料管理  161

分配、运输和顾客服务 16l

战略物料管理  162

库存流动与存储  164

设施使用  165

物流整合  166

结果  166

第15章 供应链组织  170

组织努力  173

采购与开发  173

物料管理  174

人员与技能开发  174

小结  177

第4部分协调供应链管理和精益管理

第16章 开发与实施精益的基本原则  183

实施物料流动战略  183

第一项精益行动  184

第一项供应链管理行动 l85

第二项精益行动  186

第二项供应链管理行动 l86

小结  187

第17章 制造实施  190

精益制造  190

供应链管理  192

小结  194

第18章 持续改进  195

精益制造  195

供应链管理改进  197

小结  200

随着企业内部与外部经营环境的变革和由此而导致的企业竞争规则的根本性转变，精益技术和供应链管理日益成为企业竞争优势的重要源泉，实现精益制造与供应链管理的有效整合正成为企业构建起可持续的短期优势与长期优势的根本所在。相应地，有关精益制造与供应链管理的研究与实践正如火如荼，相关论著大量涌现。然而，一方面，现有的供应链管理论著多倾向于把供应链管理视作产品移动与交货，但供应链管理实际上绝不仅限于此；另一方面，大多数有关精益系统的论著都集中探讨特定环境下的制造和物料管理问题，但却似乎忽视了供应链管理在其中所扮演的战略角色。难怪不少企业虽然付出了持续的努力、阅读了大量的书籍，甚至花费巨资聘请了知名的顾问，但多数最终仍无法实现预期收益。

杰弗里·P．温瑟尔的这部力作——《精益供应链管理》则立足于完全不同的崭新视角，深入剖析了供应链管理与物流管理的本质差异，在论述精益工具的运用及其与精益实施的内部整合的同时，创造了一种全新的精益概念和实践——精益供应链管理。作为国内目前唯一一本把精益方法与供应链战略整合在一起的权威著作，该书旨在帮助读 者超越传统精益制造理论的束缚和对供应链管理的传统狭隘理解，为采购和供应链管理从业人员提供一系列能够使采购职能成功地从成本 中心向利润中心转变的有效工具。全书从整合的视角，以务实的风格 和轻松活泼的文笔深入浅出地解析了精益供应链管理的理论与最佳企业实践，在内容上体现着作者经验的积累、感悟、提炼和升华的过程，在结构上遵循着作者认识的转变与提高的逻辑顺序。作者以以丰田汽车公司为代表的成功企业所拥有的基于精益供应链管理的核心竞争能力为基础，以精益方法与供应链的有效整合为核心，突出了在当今的“关系时代”从关系的角度和利益相关者的角度来认识精益供应链管理的必要性和独特性，并综合许多产业中的多家大型企业的精益与供应链管理实践，系统而深入地探讨了开发和追踪战略采购初始行动的方法、标准环境或危机环境中的计划问题、供应链管理和精益制造中的协调问题以及绩效测量工具等问题，剖析了价格标杆、短期过程改进、价值分析／价值工程、精益制造、供应基地管理、供应商质量与开发、成本管理与控制、物料管理、供应链组织和持续改进等内容，从而对精益方法和供应链管理相关理论与技术工具及其有效整合提出了全新诠释，对如何把供应链管理与其他经营要素整合在一起以及这种整合如何实现最大的绩效改进——并最终对财务收益产生影响进行了剖析。

本书的读者面极广，既可以用作高等院校研究生和本科生的教材，也可以供广大经理人员和其他从事企业管理实践的工作者参考。在东北财经大学出版社领导及编辑的大力支持下，本书终于得以与读 者见面，译者大有如释重负之感。本书是团队合作的成果，作者的研究生申艳春、宋宗耀、王成阳、张炜和杜磊五位同学参与了部分初稿的初 步翻译工作，在此表示衷心的感谢。鉴于时间和水平方面的约束，译文中的错误与不当之处在所难免，敬请广大读者批评指正。

王永贵

于南开大学