不管是大公司还是小公司，中国的企业迫切需要深刻认识自身与世界500强企业在管理上的差距，本书通过比较找差距，依靠学习抓管理，系统阐述了公司管理的战略、绩效、文化、管控、营销和领导力等六支标杆，也就是六个企业发展的水平的评价系统，对准标杆找到公司管理的突破口。在书中，有对造成差距的宏观背景的分析，有可操作性的细节归纳，有极具针对性的管理忠告。并以这六支标杆来衡量和改进企业的管理，就能找到突破管理瓶颈的切入点。

学习跨国公司管理实践的6个切入点：从战略切入：

二战结束后，美国一大批军人精英转入企业管理，将战略概念引入企业管理之中，大大提升了企业的管理层次。“把握方向是战略、持久落实即管理”是国际上对于战略管理的共识。从绩效切入：

准确评价员工的贡献并给予员工足够的回馈，是绩效管理的重点。任何只重一时效果的行为都是短视的，而应以投资员工未来的举措赢取企业的未来。从营销切入：

中国企业与世界级企业在营销方面的差距集中体现在对消费者的态度上。只有怀着敬畏之心赢得消费者，而不是费尽心机地利用消费者的营销才是成熟的营销。从管控切入：

以人管理企业还是以流程、制度管理企业?不同的回答导致中外企业截然不同的管理走向。以能人实施对企业管控的手段，其弊端令所有的中国企业家头痛，迈出以流程管理企业这一步很难，但势在必行。从文化切入：

一个有凝聚力的企业才有前途，这一点是中外所有企业家的共识。但如何凝聚员工的人心却体现了管理上的巨大差距。改变以业绩聚拢人气的短期行为，向世界级公司用文化凝聚员工的做法看齐，才能真正实现把公司做大做强的远景。从领导力切入：

在中国传统文化的影响下，公司管理中的领导力被更多地赋予“驾驭”、“服从”的含义，形成以个人为企业核心的支撑。向跨国公司学习，建立以原则为中心、以业绩为指向、以团队为核心支撑的管理架构，是每一个中国公司的当务之急。

第一章 战略标杆——权力与制度的对比

一、国际化背景下的中国未来企业家

1．温水中青蛙的战略选择——市场政治家还是战略管理者

2．是狐狸还是刺猬——应当懂得抓重点

二、企业与发展战略

l.透视企业发展战略

2．给中国的企业发展战略把脉

3．“地位”决定企业发展战略

三、市场政治家面临的战略危机与误区

1．企业战略危机的九大表现

2．走出企业制定战略的三个误区

四、战略管理者的选择

1．LG在战略转折点上的突破

2．家乐福“重点进攻”的海外战略

五、动态竞争下的战略思维

1．动态竞争下的客观经济环境

2．新形势下以动态竞争为背景的战略-

第二章 绩效标杆——眼前与长远的抉择

一、在绩效管理中——以什么评功论过

1．不同的绩效选取方向

2．建立绩效与能力发展目标

3．营造绩效考核与员工行为能力考评的良好环境

4．绩效考核与员工行为能力考评的制度保障

5．让绩效管理成为帮助员工发展能力的过程

二、绩效管理认识上的偏差

1．绩效管理的重与轻

2．绩效管理上的误区

3．绩效考核上的误区

4．错误的绩效管理会给企业带来致命打击

三、企业绩效管理的瘀点与破招

1．考核断层到顶层突破

2．都嫌麻烦到养成习惯

3．互相指责到找准定位

4．只顾眼前到取长补短

5．纸上谈兵到行动为先

6．迷失方向到战略落地

7．额外作业到换位思考

8．有去无回到用心去做

9．360。困局到目标管理

10．当作摆设到适时改进

11．对此瘀点的破招是适时改进

四、企业绩效管理的应用．

1．企业规模决定绩效管理系统

2．在绩效管理中引入商务智能

3．企业绩效管理应走出“信息化黑洞”

4．企业绩效管理的应用与效益

五、面向企业战略的全绩效管理．

1．矛盾重重的传统绩效管理

2。无法回避的绩效管理变革

3．系统控制企业成长的全绩效管理

4．以全绩效管理控制企业经营

第三章 文化标杆——表面与根本的取舍

一、浮于表面的企业文化——空中楼阁一

1．悬空的中国企业文化

2．让企业文化真正“落地”

二、企业文化建设

1．企业文化建设的误区

2．企业文化建设的理念

3．建设优秀的企业文化并不难

4．海尔、联想、TCL企业文化建设分析与比较

三、不同企业文化造成的差距

1．繁荣中，你的员工相信明天吗? 

2．高速发展的旗帜能够打多久

3．用什么凝聚人心

4．以人为本的持续增长动力

5．持续来自于对危机的耐>中击力

四、中外企业文化中的“以人为本”

1．“以人为本”与以“标准员工”为本

2．把员工尊为“博士”——惠普的企业文化

3．清溢精神——“以人为本”的企业文化

五、企业文化应解决的四个关系

1．企业文化与企业战略

2．企业文化与员工创新精神

3．企业文化与不同文化的碰撞

4．企业文化与企业形象的统一

六、经济全球化背景下的企业文化创新

1．立足于全球化市场的企业需要文化创新

2．经济全球化要求企业文化的变革

3．企业文化不可避免的创新

第四章 管控标杆——人控与程控的不同

一、成为世界级企业家的桎梏

1．以能人来管控的中国公司体系

2．传统的“中国式管理”无法产生世界级企业家

二、企业管控体系的构成

1．流程、制度和结构形式的组合

2．管控一体化的实施

3．管控模式的有机体系

4．复合型管控模式

三、企业管控中的焦点问题

1．对快速发展中的公司实施有效管控的困惑

2．对以行政手法拼成的集团公司如何进行有效管控

3．怎样改变不适合环境变化的组织结构

4．处理好上市子公司的管控

四、集团管控模式的业绩管理

1．总体战略的模糊与清晰

2．集团总部管控模式

3．平衡记分卡与成功驱动

4．推动管控模式的变革

五、通向管控一体化之路

1．ERP延伸

2．B／S结构

3．工业以太网

4．关于SCADA

第五章 营销标杆——用计与培育的选取

一、中国企业营销的批判

1．对待顾客的不同心理

2．半忧半喜的营销机构

3．构架多元化时代的营销网络

4．仅以业绩论英雄的营销机制

二、营销观念的质疑

1．指导企业长期发展的依据是什么?

2．“顾客至上”还是“顾客满意”

3．消费者利益与企业利润的矛盾

4．企业营销复杂化的代价

三、营销策略的创新

1．找到顾客的关键接触点

2．如何应对来自替代品的威胁

3．如何应对消费者品牌转换行为

4．提升企业品牌价值

5．像追女孩一样追客户

6．如何网住消费者需求

7．思路正确才会有销路

8．渠道创新来赢得经营差异性

9．营销四法：精、细、准、服务

四、营销理念的变革

1．消费者讯息接收的变迁

2．营销网络的五种模式

3．价格是把双刃剑

4．不仅仅是把产品卖出去

5．对销售过程实施精细化管理

6．换一种思维切“蛋糕”

7．挑战4P的顾客营销模式

8．竞争优势来自价值链上的每一项活动

五、不可避免的营销战

1。中西方营销模式的不同选择

2．寻持“利器”的本土企业

3．探索前行的跨国公司

4．真正的对决已经开始

第六章 领导力标杆——做人与做事的差距

一、从做人到做事的领导力

1．企业领导力的培育

2．如何取得企业的领导力

3．超越领导力的局限

4．世界级企业培养领导者的窍门

二、领导力的当代特征

1．战略远见

2．重视他人

3．经营美丽

4．依赖直觉

5．国际视野

三、从个人到团队的领导力

1．从个人到团队

2．不要一味服从，而要激发团队

四、领导力的持续性

1．领导人培养领导人

2．为了分散经营

3．为了团队协作

五、领导力的落实

1．真正的领导力

2．为现代企业的领导力把脉

3．在各层级建立领导力

4．一切企业领导力的基础

5．营造领导力文化

2．是狐狸还是刺猬——应当懂得抓重点

古老的希腊寓言是这样说的：狐狸知道很多小事，而刺猬只知道一件大事。

这并不是说刺猬头脑简单。实践证明，所有公司的优秀领导者都是“刺猬”。他们知道怎样从一件十分复杂的问题中简化出一个单一的、有条理的理念。

这看似简单，却反映了管理者对事物深刻把握的能力。套用中国的一句古话，正所谓：“吕端大事不糊涂。”

中国人就个人而言是全球公认的智商最高的人种之一，在奥林匹克数学或物理竞赛上，中国少年常常是冠军的当然人选，但与此相对应的是中国却有“富不过三代”的说法。中国的企业家也常常会讥笑国外一些大公司做事的“迂、笨”，比如沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在凯玛特的停车场数那里停了多少汽车，还计算货架空间、记录销售价格，沃尔顿创建的“山姆会员店”不过是他认识了创建普莱斯俱乐部的索尔·普莱斯后，仿照这一概念创立的。

聪明的中国企业家大多是狐狸型的，而沃尔顿那样的企业家大多是刺猬型。如果仔细观察会发现，中国优秀公司大多集中在所谓的高技术领域，如计算机、手机或者家电行业中，而在饮料、日用品，如牙膏、牙刷以及洗涤用品等所谓消费品行业中，却只有一两个!

为什么中国优秀公司大多集中在所谓的高技术领域?这种现象其实非常值得深思，因为这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在“高科技产品”中的技术引进或制造的低成本上，一旦要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多是束手无策。

这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费业输给了“迂笨”的西方企业家的原因，因为中国企业家们的“市场政治家”属性，决定了他们喜欢通过各种“计谋”来获得胜利，而不是通过依靠战略，坚守做事“逻辑”而取胜。

未来中国的企业家是国际化背景下成长起来的战略管理者，企业要想真正在市场竞争中做大。做强，管理者就必须完成从“市场政治家”到“战略管理者”的转型。把企业发展战略作为经营的指导。把未来的成功由机会转向战略。P5

1954年，彼得·F·杜拉克出版了《管理的实践》一书。此后，现代管理学诞生了。五十多年后的今天，在这个知识和智力资本的时代，管理已成为艺术与科学的结合。

改革开放以后，中国几千年的文化传统与特殊的经济环境造就了“中国式的管理”模式。在初期，这种模式促进了企业的发展，但随着时间的推移，已越来越成为前进的障碍。WTO的背景，意味着今天的中国企业不出国门即可参与国际竞争。但中国的企业家是否清醒地意识到，WTO真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”? 

中国本土企业与国际跨国公司在中国市场上的角逐已全面拉开了帷幕。在这样一个竞争日益激烈的时代，如何做个合格、优秀的管理人才，协调企业内部管理，对企业经营方向做出正确的战略决策，直接关系到一个企业的存亡，管理已是企业永恒的问题。

从近百年来整个世界的企业发展史，尤其是处于顶尖地位的跨国公司的发展历史来看，它们无一不是从加强自身的管理上下功夫，以提高对抗主要竞争对手或潜在竞争对手的竞争力。

当我们剖析一个企业管理的全过程，就会发现：战略、绩效、文化、管控、营销和领导力这六个部分共同构成了管理的精华所在。国内企业与跨国公司在管理上的差距，也集中体现在这六个方面。要想做大做强，成为真正的百年老店，则要认清自身的缺陷，在管理上围绕这六个方面进行标杆学习，以缩短与国外一流企业的差距。

今天，我们高兴地看到，以海尔、TCL为代表的国内企业，已在自身的管理上围绕战略、绩效等六个方面进行了不同程度的变革，迈出了通向世界级企业的第一步。明天，我们相信将有更多的中国企业加入他们的行列。

《公司管理的6支标杆》与读者见面了，希望这6支标杆的“竖立”，能够给企业管理界的朋友们以有益的启示。因为本书在编写过程中参考和采用了部分公开发表的资料，在此向其原作者表示衷心的感谢。因时间仓促和条件所限，未能与原作者一一联系，谨致歉意，并请致电联系我们(010一84816026)，以便奉上稿酬。