团队是很好的组织表现的驱动力量，而经理人会在团队的很终成败上起到关键性的作用。你对组织和领导团队的工作掌握了哪些必要的知识？你了解团队的特点吗？该书深入浅出，操作性强,为成为更卓有成效的团队组织者、或成员提供了全套建议，而且总结了使你的团队能够胜出所需要的所有技巧和能力。本书谈论的主题包括：化解冲突、促进团队成员间的相互依赖；加强团队成员之间的交流；引导团队成员建立共同的愿景；表彰和激励团队的贡献并评估其表现。

  序言
1 团队的概念——先弄懂这些
为什么非要是团队？
你真的需要一个团队吗？
收益和成本
做用不用团队的决策
小结

2 高效团队的基本要素——团队成功的基石
能力
明确的共同目标及其绩效评估标准
共同目标承诺
人人贡献，大家受益
支持环境
一致
小结

3 组建团队——团队相关人员和团队章程
团队发起人
团队领导
团队成员
协调人
团队章程
把行为与奖励挂钩
小结

4 顺利开始——迈出重要的步
开一个发起会
确定如何决策
制定工作计划和工作进度计划
订立成功的衡量标准
做预算
创建整合机制
树立行为准则
小结

5 管理团队的挑战——领导的关键所在
领导的角色
鼓励团队认同
提防团体盲思
管理团队创新
管理冲突
小结

6 像团队一样运转——将想法付诸工作
关注团队流程
一点点地攻克任务
支持团队学习
评估绩效
小结

7 虚拟团队——对协作的一项挑战
收益和挑战
虚拟团队用到的技术
管理虚拟团队
培训你眼睛看不到的团队
小结

8 做个具有团队精神的人——派给你的最重要的任务
乐意接受新想法
乐意接受不同的工作方式
分享你所拥有的
寻求选择方案
与来自不同职能部门的人发展好工作关系
寻找双赢的解决方案
只参加那些你看重其目标的团队
做一个可靠的团队伙伴
以结果为导向
小结

附录A：有用的实施工具
附录B：有效培训的指南
附录C：解决团队问题的指南
注释
术语表
扩展阅读
顾问和作者简介
译后记


 

    团队这个词在各种组织中用得相当随意。老板会跟雇员说：“我们每人都是团队的一员。”团队就意味着统一目标、协作，对有些人来说它还能体现出大家的平等。然而并不是工作场合中结成的每种团体都能够称得上是团队；它们通常只不过是些工作群体而已。在工作群体中，成员们都由同一个经理或主管指挥，而在完成任务时成员相互之间却没有多少合作的必要。图1―1直观地展现了典型工作群体的成员之间的联系。我们看出，每个雇员都是在经理的指挥下完成自己的任务。协作仅存在于经理和各个雇员之间，而雇员与雇员之间却没有协作的必要。各个雇员只需向老板汇报工作。
     许多部门和部门中更小的组织单位都是通过工作群体的模式来开展工作的。每个雇员都直接听命于自己所在群体的领导或经理。每个人只专注于自己的工作，与别人通常没有什么交流。事实上，作为群体的经理也是这样告诫每位成员的：“我们的集体目标就是这样，而这份是要你做的。”每个人都遵照指示去做，接着目标也就实现了。重要的决策，还有把大家干的零碎工作拼到一起都是老板要做的事；而在团队的环境中，这些正是成员们自己大显身手之处。
     工作群体有某些优势。要求协调的事情被降到大力度优惠限度。而且，假如具备以下条件：（1）在本小组内成员们不乏实现集体目标所需要的各种技能，（2）工作恰当地做了分配，（3）领导对实现目标所应知道的事情做到心中有数，那么一切工作都不会出问题。当然，传统的工作群体也不少缺点。经理做决策需要整合各种信息以及每位成员的工作情况，这无疑是很耗费时间的。还有，决策权由一人独揽会是比较危险的。
     恰恰不同于传统工作群体的是，团队就不仅仅是在同一间屋子中或者在同一个经理指挥下干活的一群人了。团队由具有互补技能的一群人组成，他们对共同目标做出承诺，由此他们相互依靠。像图1―2所表示的，为了完成共同目标，团队成员之间、成员与领导之间都要进行互动。成员做好自己的工作时需要别人的支持。他们完成任务时相互依靠；他们需要领导提供资源、在必要的时候给予指导、并与组织中的其他人建立联系。工作群体的决策权由经理独享，团队的情况截然相反，多个人的实际知识和经验都可以在决策中反映出来，这样的决策当然来得好些。
     J.理查德？哈克曼（J.Richard Hackman）在《靠前团队――为取得巨大成就做好准备》（Leading Teams：Setting the StagP for Great Performance）一书中总结出真正团队的四个基本特征：“有一个团队任务，有明确的工作范围，有控制自己工作进程的特定权力，在一个合理的期限内有稳定的成员构成。”这显然不是给工作群体下的定义。经理们弄清真正的团队和传统的工作群体之间的区别很重要，这样可以避免把二者混淆起来。正像哈克曼所写到的：“只要做得好，无论哪种战略都会带来好的结果。很坏的是传递混乱的信号：每个人都在各干各的时却非要把它冠名为团队，或者把本是整个团队来承担的任务归到个体成员头上。”
     注意：事实上，很多工作群体和团队并不接近吻合上述所给的严格定义。相反，它们二者身上多多少少都有些对方的特点。实际上，这两类不同的工作组织单位构成一个渐变的连续体，它们中的大部分工作组织单位位于两端之间的某一点上。
     为什么非要是团队?
     各种组织总是为不同的目的而组建不同的团队，下面是其中的一些团队类型：
     ●不错管理团队，发展企业理念、制定企业政策以及确定企业的发展方向。
     ●任务团队，通过实施具体的计划来解决问题和处理机会。
     ●质量团队，处理具体的质量、产量以及服务问题。
     ●自我管理工作型团队，每天碰头以落实整个的工作流程。
     ●虚拟团队，特定任务把分散在不同地方的各个成员连到了一起。
     从实用的立场看，这些分类及其概念的界定并不重要，不同的组织对它们的具体运用也不是十分严格。不过其中的两个值得研究：自我管理工作型团队和项目团队。它们两个是现在用得很为广泛的团队。
     自我管理工作型团队
     自我管理工作型团队是由一群得到授权、处理正在进行的特定任务的人构成的。大多数情况下，这种团队有权挑选自己的领导和新成员，甚至还可以解雇那些对团队无所贡献或不能达到团队标准的成员。看看下面这个例子：
     在一家小型钢铁厂中，每八个雇员组成一个自我管理工作型的生产团队。每个团队都被分配了生产目标的底线，而且都强烈地渴望去赶超目标。每个团队在需要的时候都有权面试和雇用新成员。在公司确定的范围内，大家也可以让那些不安全、经常迟到、拉团队后腿的个别成员走人。
     团队成员们选举自己的领导，经常是由大家轮流担当，大家一起工作来改善工序和确定进度。需要维护时他们也有权决定。
     这种类型的团队每天做的工作都大同小异。团队成员对选择很好方法完成工作有实质的判断，并且他们有确定很好工序和保持产量增长的意愿。
     项目团队
     与自我管理工作型的团队不同，项目团队是为处理有固定期限的很好规任务而组织起来的。期限短的可能只需一周左右，长的会持续一年以上。工作完成后，团队也就解散了。对于那些持续时间长、成员多的大项目，常常设有团队领导和项目经理。看看下面这个项目团队的例子：
     菲普斯公司（Phipps Corporation）是一家拥有270名员工的通信公司。这么多的人远超出了现有办公空间的容纳限度，于是公司谈妥了一项租赁协议――租一个位于几个街区外的新地点作为办公区。还剩十个月就要搬家了，公司的CEO组织了一个项目团队来处理搬迁的具体细节问题。人力资源部副经理被CEO任命为该团队的领导，她从各部门中抽调代表作为成员组成团队。
     团队要做的事很多。首先要制定一个计划，决定每个部门都要搬到新办公楼的什么位置。要做的工作还有：安装信息技术设施、电话，找建筑承包商对楼的结构做一些小的改变，雇个搬家公司，请个办公家具公司来帮着挑选公司需要的办公设施。人力资源部副经理不是每天都有时间管理团队事务，她就让一个能干的中级经理在接下来的几个月中每天花三分之一的时间来让该项目运转起来。
     搬迁工作一完成，这个项目团队也就解散了。
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