在许多方面都很相像的两个人都是当地一流的技术咨询公司的CEO，同期就读于同一所学校的同一学院，都是讨人喜欢的体面男士。他们所带领的公司的情况却有着天壤之别：一个被商业报纸视为至爱，行业分析师总是奉承巴结，客户对它赞不绝口、不离不弃，优秀人才趋之若鹜，而另一个的情况却截然相反，以至外部顾问都认为这两家公司相同点极少，使人极难进行比较。造成这一切的原因在于，前者的CEO掌握了打造健康组织的秘诀：健康组织的四项原则。
本书的前半部分是一部精彩的商业小说，充满魅力，极富启发性；后半部分是关于团队建设的专业剖析。书中关于四项原则的精准分析，为创立健康的组织提供了一幅清晰的路线图。遵循这个简单的方法，你的企业会变得士气高昂、创造力超强，还能降低不必要的人员流动率和招聘费用，成为一个极具吸引力的高效组织。

帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni），全球畅销书《团队协作的五大障碍》的作者、管理咨询师。被《华尔街日报》评选为全美五大商业演说家之一、《财富》杂志评选为“你应该知道的十大新锐管理大师”之一。他的咨询、演讲和写作作品无不体现了对企业和团队管理的深刻洞见，这些洞见经常出现在《华尔街日报》《哈佛商业评论》《财富》《今日美国》等媒体上。他一共著有10本书，全球销量超过500万册。
兰西奥尼是Table Group公司创始人、总裁。自1997年起，Table Group公司致力于帮助领导者提升其组织的健康度，打造具有高凝聚力的卓越领导团队，促进组织绩效改善及跨部门沟通，提高员工参与度与敬业度。
从《财富》500强企业、跨国公司、高科技新型产业公司，到大学、专业运动队、非营利性组织，成千上万名的高级经理从他的演讲、咨询、培训中受益。他帮助企业领导和管理团队在公司战略框架下有更出色的表现。

第1部分 寓言故事
格林的心病
历史背景
格林的机遇
问题解决
后记
第2部分 组织健康模型与应用
将原则付诸实践
结束语
致谢

事事重要，便无重要之
事。
能掂量出这句话分量的
人，莫过于一个组织的领导
者了。不论是跨国公司、大
公司的某个部门，还是一家
刚创立的小企业，每个组织
的领导者都要比普通人更操
心，承担更多的压力。
要应对这些挑战，关键
在于找出那些对你的组织取
得成功可能产生重大影响的
问题，然后花时间去思考、
讨论并着手解决它们。
但这些问题是什么呢？
在你能识别它们之前，还是
要先搞清楚一个组织获得成
功的必要条件。
我认为，凡是成功的组
织均有两大品质：一是聪明
，二是健康。一个组织的聪
明之处表现在：开发富有远
见的战略、营销计划、特色
产品和财务模式，能够在自
身领域形成领先于竞争对手
的优势。而健康则表现在：
能够消除办公室政治及内部
的管理混乱，从而使组织士
气高昂、保持较低的优秀员
工流失率和较高的生产效率
。
组织的聪明和健康都很
重要，但是，我发现大多数
领导者都把主要的精力和时
间花费在使组织变得聪明一
些上，而在组织健康上下的
功夫较少。因为考虑到聪明
也是商学院和商业传媒聚焦
的主要内容，所以出现这种
现象也是可以被理解的。然
而，从健康给组织带来强大
、无与伦比的价值来看，这
则又是十分令人遗憾的。
首先，健康的组织会变
得越来越聪明。即使它们的
决策有时不如竞争对手那么
高明，但因为谦卑，它们通
常能充分认识自身不足之处
，并能及时调整计划。与此
相反的是，那些大量的已被
人遗忘的公司，往往由于内
耗、缺乏组织清晰度，以及
被其他不健康组织具有的相
关问题所困扰，而把聪明上
的优势白白浪费掉了。
其次，比起不健康的公
司来，健康的公司受一些常
规问题的影响要小得多。例
如，困难时期，员工更愿意
留在一个健康的组织内效力
，并为最终重建组织的竞争
优势而努力。
最后，也是最重要的一
点，除了一个组织的领导者
，没有人能使这个组织健康
起来。领导者平时可以把战
略、技术、营销等职责成功
授权给他们的下属分管，可
是，组织文化建设方面的工
作却不能分派给别人，只能
由自己亲自负责。
因此，尽管看起来似乎
有些令人费解，但这确是事
实，相比领导者专注于使组
织更聪明而言，专注于使组
织更健康真的要重要得多。
不过千万不要误解，我
并不是说经营战略、产品创
新和市场营销之类的问题不
重要。对于任何一个经营团
队来说，这些问题都至关重
要并且必须谨慎对待。只不
过因为这些问题受到那些喜
欢动脑筋、苦心经营的领导
者的过分关注，所以致使他
们没有时间和精力再去关注
组织的健康。
为什么会出现这种情况
呢？这是因为组织健康很难
被衡量，更难被实现。对于
那些偏好容易量化和可控方
法的公司领导来说，组织健
康是摸不着、需要长期引导
的，不像一项技术或营销策
略那样，可以立竿见影地使
组织出现让大家都满意的效
果。
不过，组织健康之所以
常常被忽视，最重要的一个
原因是它涉及人的行为，对
于这一点，即使最尽责的领
导者也可能会避之唯恐不及
。要实现组织健康需要一定
的修养和胆识，只有一个真
正出色的领导者才愿意去抓
这项工作。
本书旨在帮助领导者放
下包袱，充分理解实现组织
健康的简单性和可能产生的
巨大威力，熟练掌握推进组
织健康的四项原则。书中的
描述从两家公司的故事开始
，向读者展示了一家组织健
康的公司如何竭力摆脱一种
潜在的病毒，而另一家组织
不健康的公司又如何拼命地
寻求治愈的良方。
书中情节纯属虚构，如
有雷同，纯属巧合。

本书旨在帮助领导者放下包袱，充分理解实现组织健康的简单性和可能产生的巨大威力，熟练掌握推进组织健康的四项原则。书中的描述从两家公司的故事开始，向读者展示了一家组织健康的公司如何竭力摆脱一种潜在的病毒，而另一家组织不健康的公司又如何拼命地寻求治愈的良方。

此处描述的模型是一个
整体性的模型。每项原则对
取得成功都是至关重要的。
由于每个组织的情况各异，
依据模型各自所做的努力会
各有侧重。
某些领导团队在建立信
任方面做得比较顺利，但是
缺乏行动准则，在跟进方法
和落实上不到位。有的则热
衷于战略计划和进行决策，
而对把他们的决定反复向员
工沟通传达不感兴趣。
不论何种情况，为了使
他们的组织获得成功，领导
者必须牢记两点：
第一，没有比组织健康
更重要的事情了。卓越的领
导者往往能够摆脱那些前卫
的战略性议题的诱惑，持续
保持他们对组织健康的专注
。
第二，没有别的东西可
以代替这些行动准则，靠一
点聪明才智和超凡的个人魅
力并不能弥补在识别一些简
单的规律并长期坚持方面的
无能。

兰西奥尼又一次得了个
满堂彩！这是发给参加我们
项目的高级管理人员的首选
书。
——维恩·哈尼什 青年企
业家协会创始人，Gazelles
公司CEO
这本书堪称绝妙之作，
故事言简意赅，妙趣横生，
寓意深远，企业管理者会获
益匪浅。
——戴维·S.波特拉克 嘉
信理财总裁兼联合CEO，
Clicks and Mortar一书的合
著者
本公司自从实践书中提
出的四项原则以来，无论是
员工士气还是工作效率都大
大提高。兰西奥尼使我们信
心倍增，解决了季度报告或
电子数据上难以迅速反映的
人事问题。真是帮了我们这
些做经理的大忙。
——格伦·基赛尔 卢卡斯
数码公司旗下的天行者音响
系统副总裁兼总经理
兰西奥尼又一部引人入
胜的著作！读起来既有乐趣
又寓意深刻！
——约翰·多纳霍 贝恩公
司全球董事
公式非常简单，但对所
有行业的领导者都有深刻的
影响。他真正说到点儿上了
。
——保拉·范内斯 美国许
愿基金会董事长兼CEO
这对任何组织都是一个
非常有效的模型，无论组织
大小，兰西奥尼很懂行。
——马克·霍夫曼 第一商
务公司总裁兼CEO

格林的心病
遇到劲敌
8000万美元的年收入本应使他高兴，至少不会令他失望，然而格林威治公司的创始人及CEO文斯·格林却怎么也高兴不起来，除非他的公司被公认为是湾区头号技术咨询公司。在特别不顺的时候，他甚至还开玩笑说，只有他的竞争对手电报合伙公司倒闭，他才会真正地高兴起来。
电报合伙公司并不比格林威治公司大多少，实际上，格林威治公司的季度收入有时与电报合伙公司不相上下（尽管利润从来都比不上）。
除了财务上的较量，使文斯和他的下属感到更加困扰的是，格林威治公司在其他方面总也占不了上风。商业刊物都视电报合伙公司为至爱，行业分析师总是奉承巴结它，电报合伙公司的客户对他们的服务赞不绝口，甚至在困难时期也愿意和他们并肩站在一起。虽然，格林威治公司在新业务中也分得了一杯羹，但要留住客户，仍感到十分吃力。反之，电报合伙公司的日子却好过得很。
如果这一切让文斯很心烦，那么员工的招聘竞争则令他十分恼怒，因为电报合伙公司似乎不用费劲，也不用花很多钱就可以招聘到优秀的人员。更糟的是，有一股数量虽少但稳定的人流在从格林威治公司流向电报合伙公司，而反方向的流动却非常少。即使真有那么少数几个人离开电报合伙公司跳槽到格林威治公司来工作，也很少能干满一年。
在这样的竞争关系中，最难以形容和令人沮丧的，甚至让格林威治公司的管理层气得晚上睡不着觉的是，无论在报纸采访、会议发言，还是和客户见面时，电报合伙公司的CEO里奇·奥康纳几乎绝口不提格林威治公司。在一些重大的行业场合中，当格林威治公司的管理人员偶尔碰到电报合伙公司的主要领导者时，一定会发现这些人根本无视格林威治公司的存在，似乎毫不在乎他们最大、最直接的竞争对手在干些什么。
如果格林威治公司没有投入那么多的时间和金钱去打听对手的情况，不知道这一切或许会觉得好受些。可是，从和电报合伙公司前雇员交谈到合法的公司情报刺探，格林威治公司像研究自己的客户那样，收集了大量有关它的竞争对手的资料。
可惜，在这些煞费苦心的调查中竟得不到任何对格林威治公司有用的东西。
迄今为止，情况依旧。
没有不同
因为太想了解电报合伙公司成功的秘密了，所以文斯经常邀请一些企业管理方面的专家参加他的办公会议，并邀请一些经营战略专家、市场营销教授、财务方面的权威人物对电报合伙公司的做法进行分析，尤其对电报合伙公司和格林威治公司的不同之处进行分析。
然而，让文斯和他的团队大为吃惊的是，这些专家、教授和权威人物发现，格林威治公司和电报合伙公司在经营战略上的差别微乎其微：两家公司从相同的大学招聘员工；付给员工的薪水差不多（实际上格林威治公司还要稍高一些）；营销投入大致相同；企业运营的财务模式也惊人地相似；甚至对客户的收费和提供的服务也几乎一模一样。 这些高价请来的专家得出的表象分析使文斯感到困惑，于是，他勉强同意请当地一名研究组织发展的教授做顾问，对两家公司的企业文化进行比较。那天，在每星期的经理办公例会上汇报研究结果时，这位顾问讲的什么关于员工野餐和假日聚会之类的内容，文斯并没有心思去听，他觉得那是空话，不过，他却对其他内容感到了惊喜。
顾问说：“根据收集的信息和本人的研究，格林威治公司和电报合伙公司这两家公司的相同点很少，极难进行比较。”这立刻引起了会议室里在座每个人的注意。
显然这个有些唐突的评语也使文斯大为吃惊，他差点想制止她说下去，但还没来得及说出口，顾问就接着说：“在电报合伙公司的企业文化中有些东西是值得注意的，本人也从未见过。他们在吸引及留住客户和员工方面的能力，在培养老客户和老员工的忠诚度方面的能力，让人印象深刻。”此时，格林威治公司的领导团队产生了两种情绪：一种是感到松了口气，终于发现了一个有助于他们了解电报合伙公司的突破口；另一种是感到沮丧，眼见又多出了一个对竞争对手不胜钦佩的粉丝。
在强烈的嫉妒心的驱使下，文斯更想了解他的竞争对手了。他问道：“那么，他们究竟是怎么做的呢？”
不过，这位顾问还不能明确地指出文化差异的核心理由，她又用了一个小时简单地描述了电报合伙公司企业文化中的各种表象。她说：“显然，他们那里没有办公室政治，很少有人跳槽，不满的员工引起的诉讼也很少，甚至大部分该公司的前雇员在和我交谈时，也对公司的文化赞不绝口。”
此时，在座的领导者就像大学里将要参加考试的学生那样仔细倾听，一边提问，一边在笔记本上迅速记着笔记。
顾问终于结束了她的讲话：“总之，他们的组织是如此健全，如此……”她尽量想找出一个适当的词儿，“如此健康，以至可以防范许多风险，这比其他任何事情都更能推动他们在财务上、战略上和竞争上获得成功。我希望我真正知道他们究竟是怎样做的。”
文斯在这一个小时里第一次开了口：“我也要这么干。”他接着站了起来，挥