信任，就如园丁相信伟大的力量蕴藏在种子中，能看到、谈论、发展、释放他人身上的潜力。激励，就是点燃人们内心的火焰，使每个人主动想要成为更好的自己，取得伟大的成就。人们走向成功和卓越的阶梯不是被驱动，而是被激励。
与大多数人的想法相反，信任和激励是一种可以学习的技能。本书提供了一个强大实用的工具包——3个原则、面对5种障碍的解决方案，以及在养育子女、教书育人、培训和引导等不同场景的应用，向读者展示了信任和激励他人的实操方法，使他们有能力帮助自己和他人在职场、家庭和生活中取得最优成果。
成为一个信任和激励型领导者，你将让世界变得更美好。

史蒂芬·M.R.柯维，哈佛大学工商管理学硕士。柯维林克国际公司创建人，首席执行官。一个备受欢迎的、有说服力的演说家、作家。信任、领导力、道德和高绩效方面的资询顾问。曾在世界各地发表演说。作为柯维领导力培训中心前首席执行官，他将该公司发展成为了世界上知名的领导力开发机构。

前言
第一部分 未来的领导力：从指挥和控制，转向信任和激励
第一章 时代在改变，但领导风格未能与时俱进
第二章 与现实日渐脱节的指挥和控制型领导
第三章 糟糕的领导风格阻碍了良好意图的实现
第二部分 如何成为一个信任和激励型领导者：基本信念与3项管家式领导原则
第四章 信任和激励型领导者的基本信念
第五章 管家式领导第1原则：以身作则，或“你是谁”
第六章 管家式领导第2原则：给予信任，或“你如何领导”
第七章 管家式领导第3原则：激励他人，或“与‘为什么’关联”
第八章 管家式领导协议
第九章 信任和激励不应该是什么样的
第三部分 克服成为信任和激励型领导者的5大障碍
第十章 障碍1：“它在这里行不通”
第十一章 障碍2：恐惧——“但如果……怎么办”
“但如果我失去控制了，怎么办？”
“但如果它不起作用，怎么办？”
“但如果我以前被欺骗过，怎么办？”
“但如果我没有得到荣誉和肯定，怎么办？”
“但如果我没有你想象的那么自信，怎么办？”
第十二章 障碍3：“我不知道如何放权”
第十三章 障碍4：“我才是房间里最聪明的人”
第十四章 障碍5：“这就是我”
第四部分 在新世界中领导的新方式
第十五章 不同场景下的信任和激励：养育子女、教书育人、培训和引导……以及更多领域
结语
致谢

有史以来，地表温度的
最高纪录约为56摄氏度，这
个纪录是由位于美国加利福
尼亚州的死亡谷于1913年7
月10日创造的。
因为过于炎热和干燥，
死亡谷内寸草不生，一片荒
芜，这里每年的平均降雨量
仅为25至50毫米。前不久
的统计数据显示，40个月内
，这里的总降雨量仅为12毫
米左右，难怪它看起来像一
片不毛之地。
令人惊讶的是，这一切
在2005年春天发生了变化
。2004年冬天，没有明显
的原因，这里短时间内的降
雨量达到了150毫米。当春
天到来时，观察者们惊呆了
——大片的野花铺满了死亡
谷的地面。
也许这个地方并没有死
亡，它只是处于休眠状态，
在等待合适的条件。事实上
，已故英国作家和国际教育
顾问肯尼斯·罗宾逊爵士
（Sir Kenneth Robinson）
曾在一场轰动一时的TED①
演讲中指出，将它称为“休
眠谷”或许更好——这个名
称也许不如“死亡谷”那么令
人过耳难忘，却更准确。
人类和它很类似。我们
每个人的内心都像死亡谷一
样，蕴含着伟大的力量，尽
管有时这股力量就像死亡谷
中的野花一样，处于休眠状
态。但种子一直都在那里，
只是需要合适的条件，才能
破土而出，茁壮成长。
就像那150毫米的雨水一
样，真正伟大的领导者可以
创造出适当的条件，唤醒一
个人的潜能。我们建议领导
者以园丁的心态看待领导力
，并认识到力量就在种子中
。领导者要做的，就是创造
条件，使一个人能够茁壮成
长，就好像土壤、水、空气
和阳光使种子能够茁壮成长
一样。最终，领导者将看到
这个人获得了超乎想象的成
长。
我们中有一些人或许很
幸运，遇到的领导者发挥了
死亡谷中雨水的作用，滋养
了遍地的野花。然而也有很
多人经历了截然相反的现实
。
论及领导方式——无论是
在职场、课堂还是家里，我
们长期以来一直重复着同样
的领导风格。许多领导者依
然将他们的角色视为一个机
械师，而不是一个园丁。他
们首先考虑的是需要完成的
工作，并认为领导者的作用
就是利用掌握的一切资源和
人力来完成手头的任务。
我们将这种领导风格称
为“指挥和控制”型风格。
这种领导风格是行之有
效的吗？想一想，你觉得它
对你有效吗？让我换一个更
贴切的问题——这种领导方
法，对你有用吗？
大概率是没用的！
事实上，我们大多数人
都想要一种不同的方式来领
导他人和被他人领导，但截
至目前，我们仍只能增量式
改进。我们都知道我们想要
摆脱的是什么——指挥和控
制型领导风格，但尚不清楚
需要转向什么风格。
这本书将为你提供答案
。
苏格拉底曾说，“智慧始
于对术语的定义”。为此，
我在本书中为变革的方向提
供了一个简单的术语：信任
和激励。
信任和激励是全新的领
导方式，其目标是释放人们
的才能和潜力，实现真正的
授权和激励，而不是试图遏
制和控制他们。它要求领导
者相信人们能做出正确的事
情，并激励他们做出有意义
的贡献。
信任和激励强调通过关
怀和创造归属感建立人与人
之间的联系，从而使我们自
己，以及被我们领导的其他
人，都能够成功地应对这个
不断被颠覆的世界。这就要
求我们将人们与崇高的目标
联系起来，使他们不仅得到
组织领导者的激励，还被他
们工作中的目标感、意义感
和贡献感所激励。
信任和激励型领导范式
的核心，是发自内心地相信
人们拥有内在的潜力并能获
得伟大的成就，甚至是——
且尤其是——当这些潜力尚
不为人知的时候。
指挥和控制型领导风格
仅强调事情的完成，忽略了
完成这些事情的人身上具备
的潜在力量。指挥和控制型
领导风格强调管理他人之时
的效率，试图驱动他人，而
不是发自内心地激励他们。
它强调自我的利益和彼此的
竞争，而不是服务他人和相
互关怀。如果所有的驱动方
法都失败了，指挥和控制就
意味着领导者大声地命令其
他人，要求他们严格按照指
令去完成自己的任务，但这
并不是因为他人想要这么做
，而是不得不去做。
简而言之，它强调控制
他人，而不是释放人们身上
的潜力。
然而，世界早已发生了
颠覆性的变化。但为什么依
然有很多人在坚持老旧的领
导方式呢？在当今的世界中
，依然以指挥和控制的模式
运作，就像用高尔夫球杆打
网球一样。这种工具完全不
适合现实，不适合正在进行
的游戏。
……
当我们激励他人时，我
们重新点燃了内心的精神火
花，包括他们的和我们自己
的。
当我们激励他人时，我
们就为他们和我们自己注入
了新的生命力、目标和激情
。我们提供了一个新的视角
，这个视角不仅关于他们的
工作和世界，还关于他们本
人。由于我们真正看到了他
们的伟大之处，他们开始看
到自己以前没有考虑过或甚
至没有见过的可能性。他们
的目光超越了人为的限制。
激励他人是我们生命中
最重要的工作之一。
做一个信任和激励型领
导者可以得到观察和对待生
活的视角，这也是一种存在
方式，而不仅仅是在方便时
使用

我们每个人都可能是领导者，带领团队、养育子女、做他人的导师，甚至是与同事互动、与朋友沟通……然而，我们的领导力面临危机，因为大多数组织、团队、学校和家庭仍采用寻求他人服从的“指挥和控制”这一过时、低效的模式。
史蒂芬·M.R.柯维将理解领导力和组织中的信任作为毕生工作。在他这本最新、颇具变革意义的书中，他提出从“指挥和控制”转向“信任和激励”。人们想要的不是被管理，而是被领导。信任和激励是一种新的领导方式，它始于这样一种信念：人们是有创造力的、合作的、充满潜力的。这种领导方式将激励他人成为最好的自己，并产出最好的成果。

这并不关乎你自己，而
关乎你为其他人做了什么。
——印加·比尔伦敦劳合
社前首席执行官
2001年5月25日，埃里克
?魏亨麦尔（Erik
Weihenmayer）成为有史以
来登顶珠穆朗玛峰的规模最
大的登山队的一员，也是全
球第一个成功登顶珠穆朗玛
峰的盲人。他的故事令人难
以置信，是对人类不屈精神
的赞美，也是一个信任和激
励的故事。
据统计，在尝试登顶珠
穆朗玛峰的所有人中，只有
大约29%的人成功了。埃里
克从十几岁起就开始爬山，
但他从未考虑过攀登珠穆朗
玛峰——这对正常人来说都
困难重重，更何况他这样的
盲人。
他在一个贸易展上遇到
了探险队队长帕斯夸里·斯
卡图罗（Pasquale Scaturro
，昵称“PV”）。当PV询问埃
里克是否曾考虑过攀登珠穆
朗玛峰时，埃里克感觉到内
心深处有什么东西在涌动。
他们开始一起为埃里克制定
一个登顶计划。PV知道，
唯一可行的方法是让埃里克
与他自己熟悉和信任的登山
者一起攀登。
尽管攀登技能是成功登
顶的关键和基础，但团队成
员之间的相互信任和友好关
系，才能最终使他们完成这
一前所未有的壮举。在他们
组建团队的过程中以及在漫
长的训练过程中，埃里克的
兴奋感不断增强。
但是，第一天的攀登就
已经让他筋疲力尽、满身是
血、伤痕累累，这种兴奋感
被粉碎了。团队成员知道，
他们需要为埃里克提供更多
的帮助，而埃里克也知道，
他需要更深入地挖掘自己的
信念，相信自己能够完成既
定的登顶目标。
随着与团队合作的加深
，埃里克的攀登技能开始提
高，攀登的过程也开始变得
更加顺利。每天晚上，PV
都会召开一个帐篷会议，所
有成员可以一起讨论他们发
现的任何问题或难题。这种
频繁的、开放的沟通方式，
使大家的期望值变得清晰，
并帮助团队通过相互理解建
立更加紧密的联系。
埃里克用自己的攀登技
术和奉献精神激励了整个团
队，他在不到5个小时的时
间内从大本营抵达了2号营
地，少于大多数视力正常的
登山者所需的时间。作为回
报，队员们努力为埃里克提
供更好的指导。
正是这种人与人之间毫
无保留的信任促使登山队实
现了令人难以置信的成就，
并激励着每个人都围绕着一
个伟大的目标奋斗。埃里克
后来亲口对我说：“在穿越
布满裂缝的冰原时，所有的
队员都捆绑在一起，这就是
终极信任的体现。在攀登的
过程中，我的生命常常掌握
在队友手中，而他们的生命
也同样掌握在我的手中。”
然而，埃里克仍然担心
自己可能无法成功登顶，从
而拖累队友。因为如果他需
要返回，队友们就需要帮助
他。但每个人都否决了他的
这种想法，他们不断地提醒
埃里克，他们只有一个目的
：让他登上珠穆朗玛峰的顶
峰。
不幸的是，PV随后患上
了疟疾，团队登顶的目标遭
遇了前所未有的挑战。PV
做出了下山的决定，避免拖
累整个团队。
几天后，一场暴风雨来
袭，这支失去了领导者的队
伍必须要决定是继续前行还
是回头。记录了攀登全过程
的电影制片人迈克尔·布朗
（Michael Brown）说：“在
攀登珠穆朗玛峰的过程中，
大多数人都是为了实现自己
的目标，表示‘我想要登顶…
…，然而我们团队有一个更
祟高的目标，那就是帮助埃
里克，确保他能够安全地登
上顶峰，然后再安全地返回
……团队中的每个人都放下
了个人的利益，去支持埃里
克登顶。”最后，团队决定
顶着暴风雨继续前行。
更多的挑战接踵而来，
但整个团队继续勇敢地迎接
并战胜了这些挑战。当埃里
克成功地踏上珠穆朗玛峰之
巅时，他流下了喜悦的泪水
。但他并不是唯一一个成功
登顶的人，除了队长PV之
外，整个探险队的其他19名
队员也成功登顶了。这使得
他们成为有史以来规模最大
的成功登顶的团队，也成为
史上最成功的登顶珠峰的探
险队之一。当队长PV得知
团队成功登顶时，他感到欣
喜若狂，觉得所有人为这次
探险所花的两年准备时间没
有白费。
埃里克取得了非凡的成
就，而这一切都得益于一个
信任和激励的团队。在整个
攀登过程中，团队成员相互
依赖，彼此信任，整个团队
拧成一股绳，朝着一致的目
标前进，共同致力于帮助埃
里克完成前所未有的壮举。
所有成员对埃里克和对彼此
的奉献精神，绝对是激励人
心的，这也给他们提供了到
达顶峰所需的额外动力。
PV看到了埃里克内在的
伟大，以及他能够释放这些
伟大的潜力。他们共同完成
了人类历史上最不可思议的
壮举之一，这完全是因为他
们发自内心地相信这一过程
，也相信彼此。
……
我们可能永远不会尝试
登顶珠穆朗玛峰，但我们都
可以做伟大的事情。如果到
处都是信任和激励型的人和
领导者，那么世界就会变得
更美好、更崇高。惊人的壮
举，以及同样令人敬仰的领
导力，都是通过以身作则、
给予信任和激励他人实现的
。
哪里有伟大、成就和成
功，哪里就能找到一个信任
和激励型领导者。取得伟大
成就的人不是被驱动的，而
是被激励的。总有一个值得
模

转向一种新的领导风格
，从未像现在这样重要。史
蒂芬、M、R、柯维，这位
信任领域的领袖思想家，为
领导者以及有志于成为领导
者的人撰写了一部富有洞察
力的指南。
——萨提亚·纳德拉 微软
公司董事长兼首席执行官
多年来，我一直告诉人
们，我最喜欢的书是《信任
的速度》。但在阅读《信任
和激励》后，我不得不说自
己现在最喜欢的书有两本。
——袁征 视频会议软件
提供商Zaom创始人兼首席
执行官
就像本书所描述的园丁
一样，领导者的工作是创造
一个环境，让人们内在的伟
大种子能够茁壮成长。本书
有力地展示了如何在不同的
场景培育这种成长。
——穆罕默德·尤努斯
2006年诺贝尔和平奖得主
本书将作者的个人经历
与有研究依据的见解融为一
体，展示了如何在一个对领
导力的需求达到了前所未有
高度的世界中领导他人。
——艾米·埃德蒙森 哈佛
商学院教授，全球50大管理
思想家榜第一
柯维论述了职场文化和
领导力的可喜变化，即从“
胡萝卜加大棒”式的驱动转
变为“信任和激励”。这种转
变反映了人类永恒而真实的
需求。
——安杰拉·达克沃斯 性
格实验室创始人，畅销书《
坚毅》作者
信任和激励是一种强大
的领导他人的方法，这一方
法就在于业绩和目标的交叉
处。
——英德拉·努伊 百事公
司前董事长兼首席执行官
每个家长、每个教师以
及每个领导者都需要这本书
。
——埃丝特·沃西基 育儿
专家、畅销书《硅谷超级家
长课》作者
这本书提供了释放自己
和他人潜力的秘诀，是史蒂
芬迄今为止最好的作品。
——托尼·罗宾斯 《纽约
时报》畅销书作家榜榜首作
者
本书充满了如何让人们
做到最好的想法。
——亚当·格兰特 畅销书
《重新思考》作者
第一次读到《信任的速
度》，我就成了史蒂芬
·M.R.柯维的超级粉丝。现
在，在《信任和激励》中，
他概述了一种获得伟大领导
力的变革性方法。每一个领
导者、每一个经理人、每一
个想要知道如何最好地与他
人建立联系的人，都应该读
一读这本书！它将是一本关
于21世纪领导力的决定性著
作。
——威廉·麦克雷文 美国
四星上将兼特种作战司令部
司令（已退役）

第一章
时代在改变，但领导风格未能与时俱进
几个世纪以后，当未来的历史学家们从长远的角度来看待我们这个时代的历史时，他们最看重的事物，或许并非技术、互联网或电子商务，而是人类社会中前所未有的深刻变化。有史以来第一次，全球各地的大量人群（数量仍在飞涨）拥有了自主选择权；有史以来第一次，人们需要学会自我管理。而我们身处的社会对此毫无准备。
——彼得·德鲁克（Peter Drucker）
我曾有幸在父亲去世之前，与他在公开研讨会上同台演讲。每一次演讲，他几乎都会以两个简单但颇具启发性的问题开场：
“如果你认为，在自己身处的组织之中，绝大多数员工拥有的天赋、创造力、聪明才智和能力，远远超出了当前工作的要求，且工作反而限制了他们潜能的发挥，那么请举起手。”
无一例外，现场几乎所有的观众都举起了手。
然后父亲抛出第二个问题：“你们中有多少人认为，所在组织中的绝大多数员工正处于巨大的、不断增长的压力之下，被要求以更低的成本达到更高的产出？如果你这么认为，请举手。”
再一次地，现场几乎所有的观众都举起了手。
试想一下，在全球各地的不同城市中，几乎所有人都同意这样一个观点，即大多数组织中的绝大多数人，都面临着巨大的、日益增长的期望——在一个日益复杂的世界中，以更低的成本，产生更大的收益。然而，他们根本不能，或甚至不被允许动用自身大部分的才能和能力，来做到这一点。
让我们暂时搁置这两个问题指向的事实。
假如我们有能力去做的事情，等同于我们正在做的事情，那么世界上大多数的问题将迎刃而解。
——圣雄甘地（Mahatma Gandhi）
要弥补有能力去做的事情和正在做的事情之间的鸿沟，我们就不能继续以过去的方式“管理”他人。我们需要做出改变，让领导力跟上时代的变革。在一个到处充斥着深刻颠覆的世界里，我们不能继续依赖一种过时和无效的管理方式。无论是完成的工作类型（以协作、团队为基础的服务和知识性工作），还是工作地点（不论是在现场的混合办公，还是虚拟的在家办公或在其他地方的远程办公），都要求我们提供一种新的领导方式。再加上劳动力的多样性远超以往，且不同年龄段的员工有着截然不同的期望，一种全新的领导方式成为迫在眉睫的需求。当人们拥有的选择和选项成倍增长，接近于无限的时候，我们就更需要一种能够契合时代变化和需求的全新领导方式。
面对前所未有的选择和不断发生的变化，人们很难被不符合当今世界需求的领导力所打动，甚至是从根本上容忍它的存在。然而，绝大多数人仍在使用引领我们走过工业时代的指挥和控制型风格来领导下属、养育孩子、教育学生和培训他人。
世界早已改变，领导力风格却没有跟上时代变革的步伐。
当我与来自世界各地的人们和领导者共事时，经常看到他们表现出与领导力无法适应时代有关的挫折感和担忧：
我的老板总是监视着我，质疑我做出的决策。公司总是喊着打造积极团队文化的口号，但我没有看到任何实际的行动。如果不能信任我，为什么还要雇用我？
我是一家公司的经理，我知道我的几个直接下属也在从事自由兼职。他们表示，他们喜欢兼职带来的自主性和额外收入，但又需要一份稳定的带薪工作兜底。我觉得他们并没有全身心地投入到公司的工作中。但如果我不能给员工做出升职加薪的许诺，要如何激发他们的归属感和创造力呢？
居家远程办公有很多好处，但同时也令我感到与同事之间的联系减少了。独自办公时，我感觉自己的创造力明显低于平时的水平，也不再对工作充满热情。我要如何弥补这一差距？
我的公司经常谈及多样性和包容性的重要性，但除了嘴上说说之外，他们能否言出必行？我应该如何参与到这些我期待的变化中？
我怎样才能成为一个高效的老板，并留住我的员工？似乎这些新生代并不介意一言不合就离职。
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