从业务骨干迈入管理层，是很多人在职场要经历的关键一步，这意味着你既要做好自己，又要学会带团队，处理好上下级之间的关系。处理得当，能让你很快成为一个优秀的主管，在职场上获得更快的晋升。
本书是一本活泼简明的管理指南，通过解答如何有技巧地展现自己，如何提升自身的可靠性，如何有意识地运用社交技能处理团队中的负面情绪以及如何与下属交往等问题，指导你成为更好的管理者。

新版序言一
新版序言二　你凭什么领导别人
第一章 更有技巧地做自己
第二章 充分地了解并展示你自己
第三章 甘冒个人风险
第四章 了解并改变情境
第五章 保持本真性：足够顺应
第六章 保持适当的社交距离
第七章 谨慎沟通
第八章 真诚地追随
第九章 领导力的代价与奖励
附录A　评估（衡量）你的个人领导潜力
附录B　本真性与技能最大化
致谢

新千年伊始，我们的研究便围绕这一个简
单的问题正式展开了。无疑，它会对人产生一种
影响。当我们在世界各地进行演讲，对听众们提
出这一问题时，房间里一片寂静，人们都在思索
自己的领导权力以及追随者们是否愿意被自己所
领导。一篇以该问题为标题的文章还被刊登在《
哈佛商业评论》（Harvard Business Review
）上，并由此引发了广泛讨论。
在过去的五年里，这一问题在令我们感到
既兴奋又有趣的同时，却也常常使我们感到困惑
。在此过程中，我们对几十位企业界以及包括学
校、医院、体育组织等各个领域的领导者（以及
他们的追随者们）进行了采访。 毕竟，领导力
是包罗万象的。它并不只是那些备受瞩目的首席
执行官才有的专属领域。随着与学生和咨询客户
之间的不断合作，我们从中学到了更多。
本书源于这一问题，但我们希望通过对这
一问题的探讨，为我们现在面临的领导力谜题与
困境得出一些答案，并由此引发出一系列全新的
思考。
对于领导力的研究始于25年前，我们从三
个角度对它进行了切入式研究。首先，作为学者
，在形成自己的工作模式之前，我们先对过去一
个世纪以来的领导力研究进行了详尽考察。其次
，作为顾问，我们参加世界各地的研讨会，在会
上同管理者与领导者一同探讨，并以观察大量客
户的方式来对我们的方法进行测试。最后，作为
领导者，我们在自己的组织机构中对我们所持的
观点进行审视。
自始至终，我们的研究焦点都集中在那些
善于激励他人的领导者身上——那些能够激励他
人思想与灵魂的领导者。我们之所以会对领导力
痴迷，是缘于马克斯?韦伯（Max Weber）极富
魅力的反官僚主义思想。在商业领域，尽管兼具
这个品质的领导者并非就意味着拥有一切，我们
却认为这是笔巨大的财富。事实上，没有它便很
难实现任何伟大的目标。
毋庸置疑的一点是：领导力关乎结果。伟
大的领导者具有激励人们取得非凡成就的潜力。
但这并不仅仅是关乎员工的绩效问题，领导力本
身也有其所蕴含的意义。后面这一点十分重要，
却常常被当代领导力文献所忽略。各级领导者都
很看重绩效，原因在于绩效能为领导者带来利益
。
显而易见的是，领导力对我们的生活有着
深远影响——无论是在工作中、精神生活中还是
在体育竞技中，当然，即便是在政治中也是如此
。我们的这种观察也确实捕捉到了一种现代特有
的痴迷——寻找真诚的领导者。至少在西方社会
中，人们对于有能力的角色，甚至更糟糕的是，
我们对于那些在政治或企业领域具有丰富经验的
官员抱有日益加深的幻想。我们越来越怀疑自己
“被加工”了。为此，对于真实性的探索也开始
变得越来越迫切。

带团队，不仅要懂业务，更要懂人性！
与其费尽心力，不如抓好关键几步！
解决这些问题，你就能走上管理快车道
团队士气不够
团队中有负面情绪
如何授权
关键时刻的决策
危机干预
如何成为一个优秀的管理者？
1.优秀的管理者知晓何时该亲近——表示出同情，建立温暖、忠诚和友爱的关系；而何时又该保持距离——让人们专注于目标，处理不佳表现，给人际关系设定边界。
2.他们既表现出情绪，但又会有所克制，与人亲近却又有所疏远，与我们很相似却又存在差异。
3.他们懂得在展现优点的同时要适当暴露缺点，做一个独立个体的同时要适当从众，在建立亲密关系的同时又要保持距离。
4.他们既有明确的目标感和强烈的价值观，也知道该在何时何地做出妥协。
5.优秀的管理者知道何时必须立即做出决断，何时意见有待统一，以及在何种情况之下需要更多地听取他人意见并寻求共识。

首先，领导力是情境的。领导者的所需会一直受到周围情境的影响。这是常识，事实也的确如此。
许多领导者在失去天时地利的条件之后，其原本具有的优秀领导品质也一下子变得黯淡无光，这样的例子在历史长河中比比皆是。例如温斯顿?丘吉尔（Winston Churchill），他在战争时期是位鼓舞人心的领袖，但当不列颠进入战后重建日程之时，他那坚毅刚硬的斗牛犬性格却令他变得无所适从。与之相似，乔治?布什（George Bush老布什）在一次民意调查中获得了压倒性的胜利，由此他直接发动了第一次伊拉克战争，却在转年的大选中败给比尔?克林顿（Bill Clinton）而未能连任。与他们不同的是，纳尔逊?曼德拉（Nelson Mandela）却具有在截然不同的情境下发挥领导作用的能力，无论是身处罗本岛的牢房之中，还是站在比勒陀利亚联合大厦那优美的草坪前，他都能调整自己适应周围环境的改变。
在组织机构中情况也与之相似。例如，某些锋芒毕露、善于大刀阔斧削减成本，帮助公司扭亏为盈的经理，却在公司组建时失去了领导力。但是他们那些具有更强适应能力的同事却可以调整自己，并带领整个团队改变方向。
正如我们后文将谈到的，这种观察并获悉现状的能力被我们称为感应情境，它是领导力的关键所在。这需要将感觉能力同认知能力相结合。高效的领导者会从周围撷取重要的事态变化信号。他们能够适应组织机构的频率，并迅速感知隐藏在表象之下的暗流涌动。这种技能既适用于微观也可适用于宏观领域，小到我们每日的寻常碰面场景（会议、在走廊上经过、发生在电梯之中的对话），大到公司的战略决策（这次收购是否能一切顺利？这些人是否能成为好的合作伙伴？）。随后，高明的领导者会进行适当调整，并会有意识地去施展其个人能力或领导力优势。
我们并非有意过分夸张情境因素对于领导力的决定性作用。领导者所接手的势态，或者说情境，都仅仅是个起点而已。很显然，领导者的行为本身便有助于塑造情境，并改变他们所处的最初势态。这样，他们便能在自己的领导范围内影响并借此机会对势态进行重塑。通过交流，高效领导者会对最初接手的势态构建出可替代式情境。他们运用个人领导力优势去重新构建情境——以此来为自己所领导的员工们谋求福利。最后这一点尤为重要。领导者重新构建情境只求自身获益是远远称不上具有领导力的；真正的领导力是要为追随者们谋求福祉而去重组情境。这才是关系建立的基础。
领导是有级别的，但领导力是没有等级的。大多数领导力文献都将注意力过多关注于那些身处各机构组织金字塔顶端的杰出人物。我们一直认为只有那些在机构组织内部占据高层位置的人才是领导者，但事实上，我们甚至可以这样说，可能正是这长期以来的误解影响了我们对领导力的理解能力，而并非出于其他理由。它蒙蔽了我们的双眼，使我们无法看清领导力的真正本质。
虽然我们认识到层级制度和领导力之间存在某种关系（它们可能履行类似的功能，例如在投资权威方面），但我们认为这种关系是依情况而定的。被赋予一个特定的组织机构头衔——团队领导、部门主管和副总裁——可能会赋予你一些等级权威，但这肯定不会让你成为一个领导者。等级制度本身既不是发挥领导力的必要条件，也不是充分条件。
事实上，有人可能会提出，能帮你登上大型或具有高度政治性组织机构顶端的品质显然与领导力无关。那些人出于各种各样的原因成功登顶——包括政治敏锐性、个人抱负、趋炎附势，甚至是裙带关系——而不是因为他们具有真正的领导素质。
我们在组织机构内部的采访与经验证明，领导力并非少数天选之人所独有的。伟大的组织机构在各个层级都有领导者。在对领导力进行研究时，我们最初所做的一些工作包括对军事组织机构进行研究。我们本以为，他们的层级性会阻碍领导力的发展。但事实远非如此。最出色的军事组织明白，在进行军事行动时，他们是根本无法依靠等级制度的。当第一枚迫击炮落地，等级制度便可能会被摧毁。因此全面发展领导力才至关重要。他们也的确在这样做。
不仅仅是军方已经意识到这一点。以葡萄牙最大的公司苏纳伊公司为例，后文我们还会对其进行更详细的研究。苏纳伊公司的业务范围从薄木板到电信，涵盖了庞大的零售业务。公司始终专注于高绩效——平庸是不可容忍的。公司宗旨明确指出：“在苏纳伊，你要么是领导者，要么是领导者的候选人。”其含义十分明显；如果你两者都不是，那么苏纳伊公司并不适合你。
成功的组织机构——无论是医院、慈善机构还是商业企业——都在力图广泛地培养领导能力，并为人们提供实践的机会。