本书旨在将组织变革的理论付诸实践。在这本书中，学术泰斗阿吉里斯帮助我们了解为何个体和组织无法从自身行为中学习，以及采取怎样的步骤才能培养这项关键能力。本书分为三个部分和一个附录。第一部分聚焦于组织、群际、群体、个人层面的习惯性防卫。第二部分聚焦于对组织的诊断和干预，通过咨询公司的案例研究，阐述了如何诊断董事的习惯性防卫，并且描述了这些防卫对整个组织的学习造成的影响。第三部分讲述了其后五年发生的事情，其中挑选了在五年中发生变革的五个榜样。附录讨论了从创造“可行动的知识”的研究中得到的启示，这种知识能够被实务者使用，并且其使用会检验这种知识。无论是追求组织发展和持续增长的公司高管，还是不满足于无用的理论知识的学术界人士，都不应该错过此书。

克里斯·阿吉里斯是哈佛大学教育与组织行为学教授。他为众多公司与政府机构提供过咨询服务，获奖无数，包括13个荣誉学位和管理学会、美国心理学会、美国主管训练学会的终生成就奖。其近著包括：《有缺陷的建议和管理陷阱》（牛津大学出版社，1999）、《理性和合理化》（牛津大学出版社，2004）。1994年耶鲁大学设立了以他命名的主任教授职位。目前他担任监控组名誉主任。

前言
关于作者
引言 行动与学习
可行动的知识
行动与学习
明确的重要性
库尔特·卢因的例子
第一部分 揭示改进的障碍
第1章 组织中的无效学习
政府机关中的习惯性防卫
教育机构中的习惯性防卫
企业组织中的习惯性防卫
创造可行动知识的研究者
第2章 限制学习的习惯性防卫
一个学习的框架
行动理论
防卫性推理与生产性推理
推论阶梯
因果概念
感受的作用
研究-介入活动的设计
介入的起点
第二部分 对组织进行诊断和介入
界定问题
第3章 第一步：访谈并观察当事人
开展访谈
主导价值观、彼此的关系与适得其反的行动
对价值观、行动与后果分类
概要
第4章 第二步：为学习和行动而整理调查结果
反馈讨论会的目的
反馈过程
对效度的检验
构建行动示意图
董事们的行动示意图
作为模式的行动示意图
第5章 第三步：召开有意义的反馈讨论会
反馈讨论会上的谈话
概要
第6章 第四步：用实际案例来推动变革研讨会
因果关系中的介入
案例法
拉里的案例：人力资源配置
戴维的案例：人力资源配置
用来检验示意图的案例
案例讨论分析
学习的迹象
概要
第三部分 运用关键学习来应对有问题的情境
董事们的实验
研究者—介入者的实验
第7章 爆炸性的关系：停止激怒
实验
概要
第8章 不信任：克服怨恨并重建
信任
第9章 新型团队领导力：对期望与需求的冲突进行管理
概要
第10章 董事考核首席执行官的绩效
概要
第11章 对“暴跳如雷"加以管控：讨论并纠正失控的常规做法
问题
比尔的备忘录节选
讨论会
概要
第12章 结论：变革与改进的模型
文献回顾
理论框架
介入活动的现状
案例研究
因果概念
附录 设计因果：解释、采取行动、整合不同的视角
行动理论
实证研究方法
研究者的人际技能
因果概念
模式因果与组件因果
设计因果
实证原则与我们的研究视角
实证主义方法和人文-诠释方法
多元化的局限性
基础研究与应用研究：一种新型的咨询角色
追求真理与可改进性
参考文献

这本书涉及我的两个人
生目标。第一个人生目标是
创造可行动的知识，人们能
够运用这种知识来构建任何
类型的组织。在这种组织中
，至关重要的是寻求有效的
知识、寻求对个人责任和管
理职务的承诺、寻求对有效
行动与学习的奉献。我认为
，这个目标会激发人的潜能
、提高人的信心、增强人的
效能，也会孕育创新的、灵
活的、有效的组织。
第二个人生目标是设计
研究方法，这种方法将会创
造有效的、可行动的知识。
在检验研究命题的效度方面
，我寻求的研究方法需要满
足很高的标准。我尤其关注
的是，作为研究者一介入者
，我们应尽最大努力确保自
己和知识的使用者不会在知
识的有效性与可行动性方面
被欺骗。我尤其寻求那些赋
权参与者并使其成为研究者
真正合作伙伴的研究方法。
真正的合作关系意味着，研
究者对研究的技术特征负主
要责任；参与者和研究者共
同关注研究者的战略目标；
参与者尤其负责以下述方式
来落实研究成果：总是在现
实中检验其效度。
本书的背景
有一家公司致力于提供
最优质量的增值管理咨询服
务，大约五年前，七位所有
者兼董事请我帮助他们打造
拥有类似于学习和责任品质
的咨询公司。当时，我对他
们的奉献精神、诚实正直、
聪明活泼印象深刻，现在依
然记忆犹新。我印象尤其深
刻的是他们对学习的承诺。
我答应同他们合作，本书通
篇采用了该项目的技术与成
果，通过实例说明了我的两
个人生目标如何在这个项目
中得以实现，并且在其他项
目中可能会如何实现。
组织学习至少有两种方
式。第一种聚焦于改变组织
惯例，是渐进性和适应性学
习；第二种聚焦于实践，这
种实践会引出一种新学习框
架和新惯例。《组织变革：
方法与行动》的观点适用于
这两种组织学习，但从与我
的人生目标保持一致的角度
看，其更适用于第二种组织
学习。例如，我聚焦于改变
那种会妨碍组织学习的组织
政治（尤其是围绕着令人尴
尬和感到有威胁性的问题）
，并且我要求最高管理层首
先做出改变。
读者
《组织变革：方法与行
动》的目标读者是那些诊断
并帮助组织变革的组织研究
者。第一类主要的研究者群
体是教师和研究生，他们对
以组织学习为主要目标的现
场研究感兴趣；第二类主要
的研究者群体是组织内的专
职研究人员、组织发展专业
人员、管理教育的规划人员
和执行人员。
本书的目标读者还包括
那些希望创建学习型组织的
直线管理者。所有咨询公司
的直线管理者都应该会发现
，本书中的研究与他们密切
相关。
本书分为三个部分和一
个附录。第一部分聚焦于组
织、群际、群体、个人层面
的习惯性防卫e。第1章指出
，社会科学家已进行了大量
研究并得出结论：习惯性防
卫是造成无效学习的重要和
普遍原因。这一章还指出，
现有的多数研究几乎没有给
出克服习惯性防卫的可行动
建议。实际上，这些研究认
为可行动的建议，反而可能
会加剧问题。第2章聚焦于
行动理论及随之而来的假设
，基于这些假设，我开展了
书中提到的研究项目。
第二部分聚焦于咨询公
司的案例研究。第3章和第4
章阐述了如何诊断这七位董
事的习惯性防卫，并且描述
了这些防卫对整个组织的学
习造成的影响。第5章介绍
了董事们评论我的调查结果
的反馈讨论会。第6章讨论
了董事们参加的变革研讨会
。
第三部分说明了调查后
五年发生的事情。我挑选了
在那五年中发生变革的五个
典型例子。之所以挑选这些
例子，是因为它们表明了董
事们起初提到的问题非常重
要，并且不太可能得到解决
。他们做出悲观预测的原因
是，尽管这些问题在组织中
众所周知，但却是不可讨论
的。一些董事表示，在讨论
这些问题的极少数场合，产
生的群体动力导致了人们的
两极分化和相互疏远，这反
过来使这些问题不被解决。
正如我们将看到的，评估介
入效果的一条标准是，迄今
不可讨论或不被解决的问题
在多大程度上变得可讨论且
可纠正。
我使用记录的对话来介
绍每个例子。每个例子都包
含我作为介人者如何做以及
为什么这样做的讨论。第7
章介绍了首席执行官和某位
董事围绕如何激怒对方而非
解决问题进行的探讨。第8
章阐述了两位董事如何以建
立信任的方式来探讨相互不
信任的程度。第9章讨论了
这家运用严谨分析程序和理
论的咨询公司中一个存在已
久的问题：如何识别、评估
与指导严谨的分析？第10章
介绍了一件我认为非常罕见
的事件。首席执行官要求直
接下属以及其他董事对他进
行绩效考核。他要求考核要
在群体环境中开展，以便他
可以把董事们作为倚靠，并
且董事们也可以相互倚靠。
第11章介绍了一种情境，两
位董事表达了对对方“发飙”
的愤怒，然而他们能够加以
管控，从而使关系变得更密
切、更有效。第12章总结了
这项案例研究，并阐述了我
从中获得的启示。
附录讨论了从创造“可行
动的知识”的研究中得到的
启示，这种知识能够被实务
者使用，并在使用中检验这
种知识。我聚焦于该理论的
性质