在近5年快速变化的外部环境下，企业面临的压力和挑战与日俱增，大型集团性企业盲目实施非相关多元化战略的失败案例的出现，提醒很多企业要思考：如何通过战略聚焦在存量市场、资源有限、竞争加剧的环境中突出重围？当前无论是专做战略的咨询机构，还是有战略模块的咨询公司，抑或是企业的战略管理部门，对战略聚焦的思考仍然停留在业务聚焦上。然而仅仅做到业务聚焦并不一定能解决盲目多元化所带来的问题，也不能全方位抵御威胁，更无法发挥出战略聚焦的优势。企业家和企业应该找到业务聚焦背后更深层次的原因。德锐咨询对此进行了深入的研究，并提出了战略聚焦的6个方面，形成了针尖战略运行体系——从企业的愿景聚焦、业务聚焦、优势聚焦、组织聚焦、人才聚焦和企业家精力聚焦6个方面，通过30个可落地的战略聚焦工具彻底地、完整地、深层次地、系统地解决企业战略聚焦的问题。

李祖滨，德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”提出者，中欧国际工商学院EMBA，亚利桑那州立大学凯瑞商学院金融工商管理在读博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。曾在南京丰盛集团担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、汉能控股、正和岛等企业提供管理咨询服务。译有《人力资源转型》，著有《聚焦于人》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》。

第一章 多元化时代的终结
巨头的多元化之殇
企业增长的迷思
经济繁荣时期也是企业多元化盛行的时期
多元化成功的条件已经离我们远去
战略聚焦：新时代企业的唯一选择
第二章 针尖战略模型
针尖战略六要素
针尖战略要素一：愿景聚焦
针尖战略要素二：业务聚焦
针尖战略要素三：优势聚焦
针尖战略要素四：组织聚焦
针尖战略要素五：人才聚焦
针尖战略要素六：企业家精力聚焦
第三章 愿景聚焦
愿景聚焦驱动企业发展
用三环理论明确愿景方向
愿景聚焦五要素
传递愿景并达成共识
战略聚焦工具
第四章 业务聚焦
选择核心业务
剥离非核心业务
谨慎开启第二曲线
战略聚焦工具
第五章 优势聚焦
飞轮效应的原则
构建优势飞轮的三步法
构建优势飞轮的六问：找出胜人一筹的招数
选好优势飞轮的起点：练出“一剑封喉”的绝招
验证优势飞轮的问题清单
用优势飞轮帮助企业聚焦优势
战略聚焦工具
第六章 组织聚焦
收缩被叫大的组织
砍掉不该设立的公司
撤回不必要的异地机构
加强组织内部协同
及时收回过多过早释放的股权
集中化管理
战略聚焦工具
第七章 人才聚焦
集中人才打胜仗
关键岗位饱和配置
关键人才提前储备
提升优秀人才密度
资源向优秀人才倾斜
战略聚焦工具
第八章 企业家精力聚焦
企业家精神36字标准
精力聚焦于——实现愿景
坚持先人后事
打造组织能力
减少无效社交
放弃事必躬亲
战略聚焦工具
第九章 针尖战略方案设计与实施
针尖战略诊断
针尖战略规划
针尖战略落地方案与计划
针尖战略落地的关键
战略聚焦工具
参考文献

90%的企业都需要战略
聚焦
李祖滨 德锐咨询董事长
战略不聚焦的3种情况
在我过去20年接触的数
千家企业中，几乎很少见到
哪家企业在战略上因为过于
聚焦、所涉足的领域或行业
过窄而影响企业的发展，也
很少见到哪家企业需要第三
方咨询机构帮助他们实施多
元化战略。与之相反，我们
遇到过的90%以上的企业都
存在战略不聚焦的问题，这
些战略不聚焦的企业分3种
情况。
第一种不聚焦：不知道
自己的战略不聚焦，误以为
与核心业务是同一产业链。
这些企业把只要有关联的业
务就视为同一产业链，误以
为自己是在构建个完整的产
业链，实际上已经涉足多个
产业链，甚至是非相关的多
元化了。这样的多产业链的
扩张一直没有带来协同效益
，而企业自己却将原因归结
为产业链不够健全，还试图
继续投入，最终陷入难以自
拔的泥潭。
第二种不聚焦：知道自
己的战略不聚焦，但并没有
认识到其危害的严重性。这
些企业已经意识到多元化战
略并不是长久之计，但觉得
只要有销售额就行，经营还
能保本，或者觉得亏得不算
多，并没有意识到战略和业
务的分散正在削弱其核心竞
争力，也没有意识到多元化
经营对企业的长期发展所带
来的威胁。
第三种不聚焦：知道自
己的战略不聚焦，但没有决
心割舍。这些企业已经意识
到多元化走不通，想要重新
聚焦核心主业，打算剥离非
核心业务，但是出于种种原
因，如不愿面对人员安置、
各种关系处理等问题，没有
及时采取行动。
企业战略的不聚焦实际
上造成了对核心业务上的精
力、资金、人员、物质的资
源消耗，影响了核心业务占
领制高点，走向区域领先、
行业领先等发展机会，甚至
影响了企业整体利润的增长
，甚至导致业绩下滑。
令人遗憾的是，企业的
种种负面表征并没有引起企
业家和企业的重视。我们分
析其原因发现，这些企业仍
然拥有在过去“增量经济”时
代下的思维，认为中国还处
于经济发展的黄金30年，认
为大环境下的经济还在持续
增长，认为赚钱还像过去一
样简单，只要胆大勤奋，跑
马圈地就能够成功。这部分
企业没有认识到外部经济环
境的深刻变化，没有认识到
企业生存的环境正在恶化，
没有认识到当前经营的难度
正在加大，对于战略上的多
元化问题，视而不见，掉以
轻心，甚至把企业推向破产
倒闭的边缘。
战略聚焦不仅是业务聚
焦
2014年任正非提出了坚
持主航道的“针尖战略”。针
尖战略利用了物理学上的压
强原理，即在同样作用力的
情况下，面积越小，压强越
大。在物理世界里，水和空
气是最温柔的东西，而高压
水枪、火箭升空的原理，则
是通过把水和空气汇集起来
，聚焦于一个小孔再通过高
压，释放出巨大的能量，最
终水枪能够切割钢板，火箭
也能飞至遥远的太空。华为
认为自己是一家能力有限的
企业，只能在有限的宽度内
赶超西方企业。若不收窄作
用面，压强就不会增大，就
不可能有所突破。华为几乎
将大部分的精力聚焦在主航
道上，也正是如此才成就了
今天的华为。
那企业如何真正推行“针
尖战略”？当前无论是专做
战略的咨询机构，还是有战
略模块的咨询公司，抑或是
企业的战略管理部门，对战
略聚焦的思考基本上仍然停
留在业务聚焦上。然而仅仅
做到业务聚焦并不一定能解
决盲目多元化所带来的问题
，也不能全方位抵御威胁，
更无法发挥出战略聚焦的优
势。企业家和企业应该找到
业务聚焦背后更深层次的原
因。德锐咨询对此进行了深
入的研究，并提出了战略聚
焦的6个方面，形成了针尖
战略运行体系——从企业的
愿景聚焦、业务聚焦、优势
聚焦、组织聚焦、人才聚焦
和企业家精力聚焦6个方面
，彻底地、完整地、深层次
地、系统地解决企业战略聚
焦的问题。
愿景不聚焦，战略难聚
焦
战略不聚焦表面上是业
务不聚焦，但其深层次的原
因是企业的愿景不聚焦。企
业的愿景不聚焦，想做的事
情就多了，业务就散了，资
源就被消耗掉了。一家企业
在一个方面想要成为领先者
，已经相当不容易了，而想
要成为多元化、多领域内的
领跑者，简直是天方夜谭。
我曾遇到的一家企业，
竞然同时拥有3个愿景，然
而这家企业的经济规模只有
2亿～3亿元。想要成为其中
一个领域的领跑者，尚且还
有相当一段距离，如果要做
到在3个领域内都成为领跑
者，更是难上加难。这种愿
景上的不聚焦，实际上是由
企业家和管理者的三心二意
造成的。企业家即使真的拥
有三头六臂，带领的高管团
队能力出众，也很难实现3
个愿景。还有很多企业没有
把愿景聚焦当回事，甚至没
有把愿景当回事，把愿景当
作墙上的装饰物，当成形式
和口号，而没有意识到愿景
才是战略和业务的源头。愿
景不聚焦，必然导致业务不
聚焦。
战略聚焦需要优势聚焦
当为企业做飞轮研讨的
时候，我们发现，很多企业
并不懂得优势聚焦，有部分
企业甚至不了解自己的优势
。当我们让企业的管理者写
出企业的优势的时候，只有
少部分企业的管理者能