在《突破边界》一书中，作者具体探讨了公司应该如何迈向拥有无限增长动力的21世纪的自主管理企业之旅。全书共分两个部分，用了10章的篇幅描绘了自主管理的未来，以及实现自主管理的具体路线图。
在第一部分中，道格指出传统的科层制管理方式已经达到了崩溃的边缘，这源于其自身所面临的众多不可避免的挑战。而自主管理正是有效应对这些问题的现存的更合理的方式。新创企业以及计划向自主管理转型的企业，可以据此进行充分的考量。
在第二部分中，道格则给出了实施自主管理的具体路线图，可为相关组织和企业提供有益的参考。书中不乏海尔电器、晨星公司、塞氏企业、美捷步、FreshFill、斋浦尔地毯等众多世界知名企业的案例，将自主管理的原则、哲学及实践方法，与这些典型的案例相结合，更便于具有创新意识的组织和其领导者领会自主管理的精髓，并融入企业及自身的实践当中。

道格·柯克帕特里克（Doug Kirkpatrick）组织变革顾问、TEDx和主旨演讲者、高管教练、作家和教育家，同时也是帮助公司拥抱未来工作的国际咨询公司NuFocus战略集团的合伙人。他曾担任多家企业的董事会的董事，包括全球最大的人才开发协会（ATD，世界上最大的人才开发协会，在120个国家拥有3.5万多名会员）和领导力发展、教育与研究研究所（LIDER，在整个美洲培养领导者）。
道格的职业生涯始于食品制造业，最初是在食品行业的全球领先者晨星公司（Morning Star Company）担任财务总监。现在他与开放式领导网络、人本中心实验室、创新文化中心、响应性组织和其他充满活力的组织和领导人接触，旨在与所服务的客户一起共同创造管理的未来。

序
引言 生活是（或者本该是）一场交响音乐会
第一部分 自主管理的未来
Chapter 1 官僚体制的崩溃
官僚体制的崩溃
一个没有官僚体制的职场
21世纪世界里的19世纪官僚体制
懒而蠢vs带着使命工作
官僚体制崩溃之时
管理的真相
Chapter 2 官僚体制：15个不可避免的挑战
挑战1——生产和销售
挑战2——人力资源
挑战3——竞争优势
挑战4——战略重组
挑战5——权力
挑战6——管理税：官僚制的硬美元成本
挑战7——创新和改进
挑战8——吸引和保留人才
挑战9——企业脆弱性
挑战10——职场毒性
挑战11——组织结构图
挑战12——与21世纪的期待不一致
挑战13——蓝领vs白领智商
挑战14——恐惧、焦虑和可预测性
挑战15——未来以及身处其中的人
Chapter 3 自主管理的力量
原则和哲学的力量
自主管理无处不在
自主管理：职场的双赢
简单、优雅的职场解决方案
超越授权
权力和社会/经济的双赢
组织的自主管理是全球性的行为
欢迎来到为自主管理而设计的未来：11种催化剂
Chapter 4 在计划自主管理转型之前：关于自主管理的考量
自主管理转型：常见问题解答
开启你的自主管理之旅
第二部分 自主管理路线图
Chapter 5 新的工作方式
从奴役到救赎
哪条路适合你？（提示：没有“正确”的答案）
合弄制
民主制
远程制
全民共治
流线制
微单元制
锐意发展的组织（DDO）
企业的自主管理：释放无限潜力
一个建立在爱之上的全球性企业
ROWE（完全结果导向制）
横向管理
自主管理
有层次的自组织与纯自组织
公司如何决定采用哪种模式？
Chapter 6 在自组织的光谱中确定你所在组织适应的位置
评估公司文化
整体评估：平衡所有利益相关者的福祉
评估个人和商业价值
塞氏企业：激进的良知企业
Fresh Fill：更好的世界，更好的业务
转变为自组织
评估未来工作场所的需求
无限制的自我评估测验
Chapter 7 创建你自己的自组织管理哲学和原则
维持一个强劲的人际网络
最佳实践和共性
自主管理原则无处不在
自主管理的原则源于法律
优化核心价值观
核心价值观的两个极端
核心价值观与公司章程
明确你的原则，创建你的章程
明确并最终确定公司声明
你的企业存在的理由
Chapter 8 自主管理的隐含假设（或预期）
有效自主管理的挑战
谋权者或政客
害怕或厌恶变化的个体
被动型和被动攻击型的同事
圆滑的授权者或伪专家
有效自主管理的三大超能力
集体智慧
作出和履行承诺
招聘、筛选和选择新员工
自组织中的解雇
拥抱无处不在的创新
放弃传统决策
责任之环
绩效评估将死
管理冲突和分歧
动态预算vs传统预算
工作即乐趣
培训，提升商业的可持续发展
Chapter 9 如何开始自主管理？
启动：谁应该参与？
咨询顾问可以帮你启动自主管理项目
向前一小步
从这里开始：20个关键点
Chapter 10 将自主管理带入生活：真实世界里自主管理实施的12个组件
自主管理实施的12个组件
结语 让“无限制”成为现实
致谢

拉开自组织的序幕行者
无疆
我们探索人类社会与组
织的发展历程时，自组织是
一个不断出现的主题。在过
去的几十年中，自组织变得
越来越流行，人们发现，通
过鼓励员工参与决策和将权
力下放到较低层级，可以提
高组织的效率和生产力。这
种组织方式还可以增加员工
的自主性和归属感，从而提
高员工的工作满意度和绩效
。
在过去的几年里，我一
直致力于研究青色组织（使
命驱动、自主管理、身心完
整）并把自己的所学所修应
用在我辅导的客户和高管身
上。这是一项工程巨大的任
务，因为需要和时代的脉搏
产生同频。而这三个与未来
组织相关的要素（使命驱动
、自主管理、身心完整）最
早在我身上植根最深的就是
自主管理。作为一名中国最
早的合弄制（来自美国硅谷
的自组织管理模式，全球有
1000多家组织正在实践着
）国际认证教练，我自认为
我对于自组织的各种实践是
非常了解的，直到我遇到了
道格。先从以下三个场景说
起：
第一个场景：2018年中
国组织进化年会。上海。那
一年，中国有一本书轰动一
时，就是弗雷德·菜卢写的
《重塑组织》。书中介绍了
12家全世界范围内青色组织
代表型的企业，其中之一就
是位于美国加州的晨星公司
。而我们把晨星公司的创始
合伙人之一道格（也就是本
书的作者）请到了年会的台
上分享晨星公司的故事。晨
星公司作为一家拥有4000
多名员工的制造型企业，从
创立第一天起就没有一个管
理者，完全靠自组织、自管
理，成为全世界最大的番茄
制造公司。它的故事让所有
人都十分兴奋。会后我当时
的一个客户直接把我和道格
叫到了一起，让我们一起去
泰国参加他们的高管座谈会
。
第二个场景：2019年年
初，我们一起飞到了泰国曼
谷。道格与我还有我们另外
一个自组织顾问Oscar，共
同为客户做了三天的自组织
大师课的培训。在课堂上，
道格深入浅出地讲解了如何
运作自组织的底层理念和工
具，让我从道、法、术、器
四个层面深度学习和感知了
如何才能有效地运营一家自
组织，激发每一个人的潜力
。我自己作为合弄制的全球
认证教练，也辅导了很多客
户，那一刻，让我意识到光
给客户术和器不行。既要成
事，还要成人。
第三个场景：2019年12
月，我再次把道格邀请到了
北京，给国内的同学做一场
自组织大师课。来参加的同
学有大厂的高管，有企业家
，有HR一号位，也有顾问
。经历了两天的“轰炸”之后
，大家直呼过瘾。同时，清
华商学院的张勉教授在研究
进化型组织方面非常有心得
，听到道格来中国，立即邀
请我们去清华商学院的MBA
课堂上讲课。同时期，混沌
也邀请到了我们录制了一门
课程，收获了14万次的收听
。
这几年跟道格的接触下
来，我发现他就是一个非常
有自由精神，同时对自己有
很高要求的人。他虽然是财
务总监出身，但是他对于自
组织的执着和热爱，让他后
来全身心地从事自组织的事
业，在全球范围内各处演讲
，培训，做项目，写书。他
非常高产，他几乎每周都会
日更他的文章。他对自己要
求很高，这已经是他的第四
本书了，所以才有福布斯杂
志社为他做背书，他还登上
了纽约时代广场的大屏幕。
我想那一刻，道格一定是很
开心同时也是怀着非常谦卑
的心态，在跟世界对话：“
We are No-limits!世界是无
边界的！”
这本书告诉我们什么呢
？我在翻译的时候，也在一
边翻译一边思考：在疫情之
后的中国，这本书对于读者
会有什么启发？从一个实践
者的角度，我分享三点体会
。
第一，中国正处于经济
下行的时期，和很多企业家
在聊天的时候，说到之前只
想着公司上市可以躺平，现
在只想着公司每天可以“开
市”就好了。疫情之后，倒
下了很多企业，还在活着的
企业很多也在生存线上挣扎
着。这个时候谈组织进化似
乎是一种奢侈，先活下来再
说。我非常同意。开门七件
事，柴米油盐酱醋茶。养一
家企业等于要养活几十、几
百甚至上千个家庭，可不是
儿戏！然而，现在就连一直
强调“管控模式”的华为都开
始提出要关爱员工，要懂得
如何激发90后、00后的动
力。领导者如果只是将自己
的焦虑无限地向下传递的话
，只会让组织越来越紧。这
时，换一个视角看世界：从
企业存在的本质说起。客户
为什么买你的东西？因为有
价值溢出。拿全球最赚钱的
公司苹果说的话，它的价值
溢出可以高达90%。客户买
的不是产品本身，而是产品
所代表的价值，是庞大的网
络系统。那这些价值溢出肯
定不是企业家一个人做成的
，马斯克也不行，要靠员工
，而且是能力很强的员工。
所以选人比培养人更重要。
你选能力强的员工，那么就
不要指望着他们会“听话”，
听话的员工多了，公司变成
了“听话文化”，老板爽了，
公司垮了。因为这间公司只
有老板一个人在思考，在承
担责任。所以要创建一个优
秀的员工源源不断产生的公
司，那就需要把自由、担当
这样的价值观元素放进来，
而且老板要身体力行。否则
你也吸引不来优秀的员工。
第二，自组织太难了！
没