本书作者基于华为的管理实践，以及团队给众多企业做咨询的总结和提炼，并借鉴IBM、三星等知名企业在从战略规划到执行的闭环管理上的系统方法和实践经验，总结了一套可以落地企业战略规划的能力体系。这是各个业务团队实现业务成功所需要的能力地图，作者将它命名为SDBE六力模型。
SDBE六力模型包含业务战略落地中的领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力和协同力六大能力。本书系统、全面地介绍了该模型的框架、流程和实操方法，旨在通过深入解析将战略做实的关键措施，最大限度地呈现该模型的主要内容、工具、方法及管理细节，并配以具体的案例和场景，帮助读者正确认识、理解和学习这一有效帮助企业实现从愿景使命到战略高效执行的管理工具。

胡荣丰，华为前数字政府兼政企云副总裁，战略规划、数字化转型、研发及营销组织建设专家。北大硕士，在华为工作二十年，历任华为研发、市场、人力、运营等部门主管。
曾作为华为高管常驻海外（亚太和欧洲）近十年，有国际化的大型企业管理经验和视野。
身为华为研发和市场业务高管，主持和参与过公司的战略规划、组织设计、干部管理、薪酬管理、“铁三角”及LTC流程变革等。
身为华为数字政府兼政企云副总裁，以专家顾问角色参与过多地省市政府的数字转型和产业规划。

第1章 企业持续发展与战略领先模型
1.1 企业的战略领先模型
1.1.1 企业生命周期及发展“S”曲线
1.1.2 SDBE领先模型及第二曲线
1.1.3 案例：华为发展历程
1.2 “活得久”与“活得好”是企业经营的两大宗旨
1.2.1 企业熵增，必然走向死亡
1.2.2 企业如何“活得久”“活得好”
1.2.3 案例：华为活力引擎模型
1.3 用确定性管理应对不确定性
1.3.1 尊重常识，尊重科学
1.3.2 用内部的确定性应对外部的不确定性
1.3.3 案例：华为系统且持续的管理变革
1.4 战略领先模型与六力支撑
1.4.1 华为管理实践与BLM的结合与优化
1.4.2 打造从愿景、使命到经营结果的管理闭环
1.4.3 战略领先模型的六大能力要素及其组合
第2章 领导力：点燃自己，带领队伍前进
2.1 文化与价值观是基础
2.1.1 文化是企业生存和发展的灵魂
2.1.2 价值观是企业经营的最基本准则
2.1.3 正确的假设引导正确的行为
2.2 业务的领导力是根本
2.2.1 领导力贯穿整个战略过程
2.2.2 激发他人工作热情和创造力，实现熵减
2.2.3 带领团队从成功走向成功
2.3 干部是成功的决定因素
2.3.1 明确干部的使命与责任
2.3.2 干部领导力标准与应用
2.3.3 干部梯队建设和后备干部培养
2.4 领导干部要拥抱变革
2.4.1 变革是企业管理中永恒的不变
2.4.2 领导力是变革管理的核心
2.4.3 要掌握好变革的烈度和节奏
2.5 数字化转型下的领导力发展
2.5.1 数字化不是信息化的简单升级
2.5.2 管理者需具备数字领导力思维
第3章 战略力：从价值洞察到商业设计
3.1 战略是驶向商业成功的导航仪
3.1.1 战略承接的是企业愿景和使命，指明未来方向
3.1.2 战略的本质是选择，选择的关键是放弃
3.1.3 战略规划环节四要素概述
3.2 价值洞察，确定作战主战场
3.2.1 通过“五看”，发现战略机会和发展点
3.2.2 评估战略机会，确定作战主战场和作战沙盘
3.3 设计清晰的战略构想
3.3.1 确定清晰的愿景和使命
3.3.2 明确中长期战略目标与阶段里程碑
3.4 打造更具优势的创新组合，提升核心竞争力
3.4.1 对不同业务进行组合，兼顾市场及格局
3.4.2 创新业务模式，提升企业竞争力
3.4.3 通过创新的技术、产品和服务，持续创造市场
3.5 商业设计是战略制定的落脚点
3.5.1 确定目标客户，传递价值主张
3.5.2 明确盈利模式，选择经营范围
3.5.3 构建战略控制点，做好风险管理
第4章 洞察力：在变化中找准最佳赛道
4.1 树立与分析标杆，寻找并弥补差距
4.1.1 根据标杆内容选择标杆对象
4.1.2 分析标杆对象，寻找差距
4.1.3 制定实施行动方案，弥补差距
4.2 做实行业洞察，完成精准踩点
4.2.1 运用技术成熟曲线，识别行业技术走向
4.2.2 选定企业最佳技术路线，实现客户需求
4.2.3 洞察技术发展程度与节奏，完成精准踩点
4.3 深刻洞察市场，把握客户需求
4.3.1 市场洞察决定企业未来的走向
4.3.2 深入洞察市场，识别客户需求
4.4 剖析竞争对手，知己知彼，百战不殆
4.4.1 正确识别竞争对手，发现机会点
4.4.2 扬长避短，制定有效的竞争策略
4.5 知识引导行动，行动产生新知
4.5.1 知识管理是组织与战略的沉淀和发展
4.5.2 知识管理是对价值的传递
第5章 运营力：化战略为年度经营计划
5.1 战略解码是从战略规划到执行的衔接点
5.1.1 战略解码的概念和作用
5.1.2 战略解码遵循的基本原则
5.1.3 工欲善其事，必先利其器
5.2 BSC解码，导出KPI和年度关键举措
5.2.1 遵循平衡计分卡原则，解码导出KPI
5.2.2 识别并提炼年度关键举措
5.2.3 对年度关键举措进行项目化管理
5.3 组织绩效指标设计
5.3.1 上下对齐，层层支撑到位
5.3.2 部门绩效指标要拧麻花，形成合力
5.3.3 组织绩效指标要有挑战性且可达成
5.4 卓越的战略运营管理
5.4.1 构建战略闭环管理团队
5.4.2 企业商业成功与持续发展的关键驱动因素
5.5 持续改进，追求完美
5.5.1 流程是业务最佳实践的总结
5.5.2 建立规范的业务流程体系
5.5.3 全面质量提升，水滴石穿
5.6 高效协同的项目化运作
5.6.1 组建高效运作的项目团队
5.6.2 团队内部责任分配与高效协作
5.6.3 打造协作型项目管理模式
第6章 执行力：将能力建在流程性组织上
6.1 未来企业间的竞争是组织能力的竞争
6.1.1 战略落地要依靠有力的组织能力
6.1.2 组织能力缔造华为的成功
6.1.3 加强群体作战，构筑更强大的“护城河”
6.2 作战部门聚焦“多打粮食”
6.2.1 品牌服务于市场目标，

华为是作者服务并奋斗
过整整20年的企业，作者对
之充满着感情。华为同时也
是中国优秀企业的代表，在
20世纪80年代中后期的简
陋条件下，从当时深圳这个
小渔村艰难起步，发展成为
拥有全球影响力的商业巨头
，一路走来，艰辛困苦异常
。
华为是一个始终信奉“惶
者生存”且充满着危机感的
企业。从摆脱了最基本的生
存问题之后，以任正非为代
表的核心管理层整日居安思
危，殚精竭虑、孜孜不倦地
为企业的长治久安进行着各
种建设。20世纪90年代末
，在国内确立了通信行业的
领先地位之后，华为就坚定
地开启了全球化的道路，因
为靠封闭注定是无法成为业
界最佳的。只有开放、学习
和包容，向全球最佳标杆借
鉴和学习，不断成长和进化
，才能持续健康成长，从而
实现华为“活得久”与“活得
好”这两大核心经营宗旨。
为此，华为坚持不渝地
以IBM、合益集团、埃森哲
等卓越公司为师，斥巨资进
行长达20余年的不断学习，
全力吸纳西方的经营管理智
慧和经验。华为的文化和价
值观主要是中式传统的，但
华为具体的管理理念、方法
和工具主要是美式的。因此
，在美国政府打击华为、危
及华为生存的时候，任正非
在接受外媒采访时曾说过：
“本来华为公司是一家很亲
美的公司，华为今天之所以
这么成功，绝大多数管理都
是向美国学习的。”
以IBM为代表的美国领先
公司，全面而系统地教会了
华为在战略规划、生产运营
、组织人才、研发创新、采
购供应、品牌营销、财经风
控、交付服务、公共关系、
国际合规等各个环节的各种
能力。华为公司很虔诚，也
很好学，经常青出于蓝而胜
于蓝。根据各大咨询公司事
后的评估，华为在引进了各
种管理理念和体系之后，所
锻炼和优化出来的体系化能
力，经常比原方法或体系更
强。也就是说，如果说华为
截至目前算是成功的话，那
么这种成功也是中国本土商
业思想与全球先进管理体系
及实践相结合的产物。
关于如何闭环一个企业
或者业务的战略，需要进行
哪些方面的重大思考和举措
，作者已经在前期出版的专
著《华为闭环战略管理：从
战略到执行的SDBE领先模
型》中有过较为详尽的叙述
。倪光南院士和万华化学的
华卫琦博士还专门为此书写
序推荐，感兴趣的读者可以
参考。
SDBE领先模型脱胎于
IBM战略专家与哈佛商学院
联合开发的BLM，框架先进
且逻辑完备。经过华为的管
理实践和优化，补足了战略
解码、KPI和TOPN管理体系
、组织、人才、流程、绩效
、激励、预算等方面内容。
众多客户对于SDBE领先模
型的反馈是热烈的，也纷纷
在不同程度上引进和应用该
模型来指导企业从战略到执
行的管理实践。
有人讲过，世界上最远
的距离，是横亘于“知道”与
“做到”之间的距离。精准而
到位地贯彻和实施SDBE领
先模型中的理念和举措，本
身是需要能力支撑的。相同
的方法和措施，由拥有不同
经验和技能水平的团队或主
管来执行，其结果将千差万
别。很多企业家在交流中感
慨，“看到了巨大的商机和
蛋糕的存在，但缺乏办法和
能力去切这个蛋糕”，或者
说“看得到，但做不到”。从
本质或根源上来讲，所有企
业在既定业务赛道的成功，
都是在“看准方向，搭对团
队，分好钱财”这三个核心
动作上形成了闭环。
诚然，SDBE领先模型创
造性地打造了一个脉络清晰
、语言高度简洁统一、便于
理解传播、极端注重管理闭
环思维的管理框架，但究竟
应该如何贯彻这些理念和措
施，很多读者向作者建议，
希望能再出一本书，系统而
全面地介绍企业应该如何去
建设核心能力，才能完成从
战略规划到高效执行的闭环
。从这个意义上来讲，本书
是《华为闭环战略管理：从
战略到执行的SDBE领先模
型》的姊妹篇，结合企业或
业务的生命周期模型，从能
力组成要素集合角度来阐述
SDBE领先模型。
越来越多的企业选择
SDBE领先模型作为能力升
级的蓝图和模型，本质上就
如同华为一样，选择了以
IBM为老师的美式管理工程
方法来提升自身的核心竞争
能力。美国引领了第二次、
第三次工业革命，成为强盛
的现代化国家。人类近现代
以来，诸多的工业产品和商
业模式发端于美国。同时，
美国也盛产优秀的大企业，
以及与之相匹配的企业管理
思想和实践总结，这些都不
是偶然的。
作者把华为管理层多年
以来坚持的熵减理念引入了
SDBE领先模型。熵减理念
告诉我们，所有实体、所有
企业都会因为熵增逐步而必
然地走向死亡。不变革、不
创新，是慢性自杀；管理的
变革方法不对，节奏把握不
好，很大概率将猝死。因此
，作者在授课时经常讲，
SDBE领先模型的实质是通
过对华为这个管理样本的剖
析和借鉴，提供美式、渐进
改良的管理变革办法，科学
而有序地对准业务价值进行
变革，在保持业务稳定发展
的同时，逐步改变自己的行
为模式和行动能力，提升自
己的核心竞争能力，这是成
功概率比较高的有效方法。
在本书中，作者结合自
己的思考和工作实践，并且
结合大量客户的反馈，在团
队的配