随着时代和企业实践的发展，人力资源管理不断演进。最显著的趋势是人力资源管理架构朝着战略导向转变，追求成为企业的战略及业务伙伴，希望通过人力资源的战略支撑作用，推动企业整体战略目标的实现。
本书的主要目的是解决战略人力资源管理专业能力提升的问题，从系统的视角，将企业战略目标实现纵向分解为责任线、能力线、目标线、资源线和改进线，将组织层面战略目标对应的日常要求落实到人力资源管理的部门、岗位，薪酬、绩效、招募、培养等具体动作层面。横向以人力资源管理专业职能为牵引，通过组织发展、人才发展、文化发展三条主线，将散落的人力资源管理职能耦合为战略人力资源管理子系统，以矩阵式人力资源管理模式承接战略目标的实现，提高各模块的专业价值。
这种人力资源管理创新体系重构了人力资源管理各要素在新架构中的位置和效用，使得人力资源管理具有更加清晰的服务目标，也使其价值和重要性得到了极大提升。

张小峰，男，中国人民大学硕士博士，华夏基石管理咨询集团业务副总裁/高级合伙人，华夏基石组织与人才发展研究中心总经理，多家上市公司常年顾问。十余年咨询生涯，曾服务过中冶集团、中国移动、国家电网、中化集团、中国电建、中债资信、中国信科、中设集团、中国航天、中国中钞、中电装备、中国建筑设计研究院、民生银行、国图集团、清华同方、北京城建、南瑞集团、天津电力、山东电力、汉能集团、招商公路、泰康、阳光保险、华云数据、金力永磁、星际空间等三十余家知名企业。擅长领域战略重构与落地、商业模式梳理、组织变革、企业文化体系构建、人力资源管理体系构建，尤其对员工激励有深刻理解。

第一章 人力资源管理未来走向
一、业务需求是人力资源管理第一需求
二、“人才客户化”不再是空谈
三、新技术提高人力资源管理效率
四、“对”的人才是“好人才”
五、人力资源管理要真正创造价值
第二章 人力资源管理终极价值：为战略服务
一、战略发展三大维度
二、人力资源管理战略解码四条主线
三、战略人力资源管理架构
第三章 七步将战略责任落实到组织和岗位
一、界定管控模式：实现1+1＞2
二、完善高层治理，合理分配经营权与所有权
三、设置组织架构，布局整体组织运作方式
四、确定管控界面：授权有道分权有序
五、梳理流程，夯实组织能力基础
六、细化部门和岗位设置
七、基于组织规划提出人才及其他规划
第四章 组织效能管理：企业战略成功的必备条件
一、组织效能是衡量组织能力的标准
二、典型组织效能模型解析
三、四步构建组织效能评估模型
四、五阶段开展组织效能评估
五、组织效能改进循环
第五章 人力资源规划：落在人才供应链计划
一、人才盘点：摸清现有人才队伍现状
……
第六章 文化力：培育战略核心竞争力
第七章 两张关键的组织能力建设地图
第八章 人才发展与组织发展同频共进
第九章 奋斗者机制：树立最美榜样
第十章 组织绩效：关注战略解码后的关键控制点
第十一章 个人绩效：从绩效考核到全面绩效提升
第十二章 价值观考核决定人才长期发展机会
第十三章 一级激励机制：导向冲锋，激励价值增值
第十四章 薪酬内部分配：持续关注公平感
第十五章 中长期激励：企业和个人命运与共
第十六章 荣誉体系：榜样的力量是无穷的
第十七章 干部管理体系搭：抓住五条主线
第十八章 复盘与改进：下次要比上次好
第十九章 人力资源管理数字化：大势所趋

我们谈了很多年的战略
人力资源管理，几乎所有人
都认可人力资源管理不直接
创造价值，战略人力资源管
理才是实践的必由之路，但
是现实如何呢？
从理论和实践角度看，
全球人力资源管理经历了人
事管理、人力资源管理、战
略人力资源管理和人力资本
管理四个阶段。20世纪80
年代，美国学者戴瓦纳等人
提出并深刻分析了企业战略
和人力资源的关系，这标志
着战略人力资源管理的产生
。理论界与实务界逐渐认识
到追求单一目标或局部职能
的专业化并不能带来整体价
值的提升，人力资源管理从
追求专业化转变为追求系统
化，针对战略提出整体性解
决方案，关注人力资源与战
略的互动性、人力资源管理
与业务的耦合性。
随着市场经济的快速发
展，我国人力资源管理也开
始不再局限于专业职能的模
块管理，而是追求成为企业
的战略及业务合作伙伴，希
望通过人力资源的战略支撑
作用，推动企业整体战略目
标的实现，传统的六大模块
逐步升级，融入了工资总额
、组织绩效、效能管理、组
织发展，人才发展等战略人
力资源管理工作。1999年
，华润集团创立6S管理体
系，即利润中心业务战略体
系、利润中心全面预算体系
、利润中心管理报告体系、
利润中心内部审计体系、利
润中心业绩评价体系、利润
中心经理人考核体系，将多
重管理职能统建为一个整体
，人力资源管理职能融入了
企业的战略之中。2006年
，华为公司BLM模型落地，
将组织、文化、人才融入战
略规划，搭建了BLM
（business leadership
model，业务领先模型）-
BEM（business strategy
execution model，战略执
行模型）-PBC（personal
business commitment，个
人业绩承诺）的战略执行体
系。
这些领先企业为战略人
力资源管理的实践开了个好
头，但是20年过去了，战略
人力资源管理仍然多数停留
在口号和理念上，实践不多
。究其根本，还是人力资源
管理者的认知和能力出了问
题。
在认知层面，人力资源
管理者无法走出系统与模块
的矛盾，埋头于薪酬管理、
绩效管理、培训与开发、人
才发展、干部管理、任职资
格等管理活动。但任何模块
都不是封闭的，脱离整体视
角看局部，模块做得再好，
也很难产生系统价值。
人力资源管理者容易陷
入“专业陷阱”，为了薪酬而
薪酬，为了绩效而绩效，为
了管理而管理，为了改革而
改革，把方案和文本做得妙
笔生花，结果忘掉了目的与
手段的本质关系。人力资源
管理是手段，不是目的，人
力资源管理要为企业服务，
就要真正地从战略视角出发
，以业务为抓手，要回归原
点，让目的是目的、手段是
手段，让手段服务于目的，
只有这样才能真正实现从人
力资源管理走向战略人力资
源管理。
人力资源管理者还普遍
存在“惰性心态”，将一套知
识、经验、技能和模式，生
搬硬套到所有企业里面。不
同的企业，其管理场景是不
同的，要有差异化、场景化
、精准化的管理模式，深度
理解不同业务模式、不同发
展周期、不同经营质量、不
同战略定位、不同地域、不
同年龄结构、不同知识结构
、不同管理成熟度下的二级
企业或部门，需要配套何种
人力资源管理措施，要在共
性指导原则的基础上，做好
个性化管理措施。
在认知层面，人力资源
管理者还要走出激励与约束
的困局、管控与赋能的矛盾
，关注静态与动态的区别，
整合科学与艺术的差异，真
正厘清专业与业务的矛盾，
分清主观与客观以及首要与
次要，这样才能真正实现理
想和现实之间的同频共振。
走出认知困境后，人力
资源管理专业能力也要提升
，才能解决理念落地问题。
本书的主要目的就是解决战
略人力资源管理专业能力提
升的问题，从系统的视角，
将企业战略目标实现纵向分
解为责任线、能力线、目标
线、资源线和改进线，将组
织层面战略目标对应的日常
要求落实到日常人力资源管
理的部门、岗位、薪酬、绩
效、招募、培养等具体动作
层面。横向以人力资源管理
专业职能为牵引，通过组织
发展、人才发展、文化发展
三条主线，将散落的人力资
源管理职能耦合为战略人力
资源管理子系统，以矩阵式
人力资源管理模式承接战略
目标的实现，提高各模块的
专业价值。
从战略人力资源管理架
构的视角，人力资源管理传
统的六大模块被细分为组织
架构、流程权责、岗位体系
、关键职责、胜任力模型、
任职资格标准、战略解码、
组织绩效、工资包、高管薪
酬、人才盘点、人力资源规
划、人才供应链、职业生涯
规划、学习地图、企业大学
、个人绩效、薪酬内部分配
、中长期激励、福利计划、
文化理念、奋斗者机制、价
值观评价、荣誉体系等具体
子模块，各个模块之间相互
耦合、目标一致，才能形成
管理合力。
系统思考、整体视角、
分步实施、点状发力一直是
我们倡导的理念，希望本书
能够推动人力资源管理快速
迈人战略人力资源管理阶段
。