如何引领企业进化，持续经营，在这个弱肉强食的商业世界里创造竞争优势？这是本书的主题。
为了创造这样的成就，公司必须持续不断地重新评价自己的外部和内部，在各个不同的发展阶段配以适合的创新战略，重新识别自己的核心，令资源重新流向核心活动，这才是企业的生存之道及成功要诀。
本书是硅合策略大师杰弗里·摩尔在思科历经5年的研究和思考后，详细总结了14种创新类型，以思科作为案例解说，指导管理团队根据自身情况，选择适合的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与直接竞争对手之间的绝对差距。

陈劲，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授，清华大学技术创新研究中心主任。中国管理科学学会副会长，中国科学学与科技政策研究会副理事长，中国技术经济学会技术管理专业委员会理事长，国际熊彼特学会管理委员会委员，《清华管理评论》执行主编。先后获得国务院政府特殊津贴、教育部第八届霍英东教师奖、教育部第三届“高校青年教师奖”、中国管理科学学术成果奖等。主要研究方向为科技政策、企业技术创新管理。获评2021全球最具影响力的50位管理思想家（Thinkers50）。

推荐序 掌控创新之舵
译者序 整体穿越“达尔文之海”
前言
第一部分 基本模型
第1章 创新的经济效应
第2章 创新与品类成熟
案例：思科的产品组合
第3章 创新与商业构架
案例：思科的商业架构
第二部分 创新管理
第4章 创新的类型
第5章 成长型市场中的创新管理
案例：思科在成长型市场中的创新
第6章 成熟市场中的创新管理
案例：思科在成熟市场中的创新
第7章 衰退市场中的创新管理
案例：思科在衰退性市场中的创新
第8章 企业的创新管理
第三部分 惯性管理
第9章 从外围提取资源
案例：思科及其核心—外围分析
第10章 将资源重新运用于核心
案例：思科与资源循环利用
第11章 企业的惯性管理
术语表

对于创新，一向有很多
的误解。在人类历史上，
著名的创新总是与爱迪生
、贝尔这样振聋发聩的名
字联系在一起，似乎只有
他们以及那些颠覆性的创
新，才构成了公司和商业
不断演进的历史。然而实
际上，企业的生存和进化
并不能仅寄希望于天才和
奇迹。
在真实的商业环境中，
一项创新可能会迅速被竞
争者模仿，从而失去其竞
争优势。在创新道路上不
思进取的企业将在竞争者
的不断追逐之下迅速丧失
市场份额和领先地位。随
着经济全球化的进程、信
息通信技术革命的推动和
日益激烈的商业竞争，这
一情形已经变得尤为突出
。今天，一个重要的商业
事实就在于，当企业面临
瞬息万变的市场环境时，
创新巳不再是可有可无之
物——它已经成为企业生存
与发展的必要条件。
因此，企业唯有将创新
纳入有效的管理规划之中
，遵循明确的指导原则和
方法论，进行持续不断的
系统化创新，才能长久保
持竞争优势。这正是本书
作者杰弗里·摩尔所倡导的“
公司进化”的理念。
作者将商业环境与自然
规则相比拟，阐述了企业
如何能够在持续成功的创
新之中“适者生存”，避免遭
遇被市场无情淘汰的商业“
达尔文法则”。作者特别强
调创新的有效性和方法论
，破除“为创新而创新”的误
区。而若要让创新真正能
够对企业的经营起到推动
作用，则离不开两方面的
管理——对创新的管理，以
及对于惯性或者惰性力量
的克服。最终，遵循创新
规律和方法论的企业，将
能在内部建立起持续创新
的机制和文化。
杰弗里-摩尔是一位声誉
卓著的商业思想大师，尤
以对新技术行业的真知灼
见而闻名于管理学界和企
业界。多年前，我有幸拜
读摩尔的《跨越鸿沟》一
书，随后欲罢不能，与他
的后续著作也结下了不解
之缘。我不断将他的方法
与理念应用于管理实践，
对其进行借鉴、印证、反
思和升华，这让我受益匪
浅。最近几年，随着商业
环境的变迁，企业开始着
眼于运营优化和成本控制
，如何创新成为企业的核
心命题之一。创新需要企
业投入一定的资源，但资
源总是有限的。因此，在
创新与资源之间，想法与
执行之间始终存在着尖锐
的矛盾，直接导致了很多
创新并没有获得有效的执
行。我从摩尔关于“核心”（
core）与“外围”（context）
、使命关键与非使命关键
的分析方法中得到了很多
启示，学会解放“外围”所占
用的资源，将其重新用于“
核心”。在多年的管理实践
过程中，我努力让自己保
持敏锐的判断力，时时审
视企业和自身的“核心”与“
外围”，不断追求将企业资
源集中于事关企业“核心”的
有效创新，将自己的精力
集中于事关自身“核心”的有
效管理之中。
本书可谓是摩尔管理思
想的总结和升华，其对持
续创新原则和方法论的阐
述，对谋求创新的企业和
个人来说，都具有深刻的
指导意义。尤其值得一提
的是，本书与思科公司渊
源颇深。思科不仅是网络
和通信领域的全球领先厂
商，其自身更是网络化运
营和创新的典范。思科每
年投资40多亿美元于研发
创新之中；迄今为止成功
收购了110余家创新型企业
，从中获得了新的技术和
商业模式；通过建立良好
的商业生态系统与合作伙
伴协作，以解放资源，让
自身聚焦于“核心”之上。因
而，思科能在与互联网相
关的各项创新上都屡有斩
获。作者对思科的公司运
营进行了深入考察，甚至
亲身参与到思科的战略转
型和项目管理之中，与包
括思科公司总裁约翰·钱伯
斯在内的管理层不断进行
思想碰撞，从中寻求答案
，探索如何通过有效投资
实施创新的途径。思科公
司关于创新的最佳实践开
拓了杰弗里·摩尔的视野，
丰富了他的见解，而思科
公司也从这位管理大师的
思想中汲取了新的力量。
今天，网络作为一种改
变和决定未来的力量，正
在深入社会经济的各个层
面，成为提供全新通信、
应用和生活体验的包罗万
象的平台，也让每个国家
、地区、企业和个人都有
能力在这个平台之上通过
创新改变自己的竞争力和
命运。改革开放近三十年
以来，中国正成为推动世
界经济增长的重要引擎，
并从“中国制造”向“中国创
造”迈进。中国企业不仅需
要在技术研发、产品服务
、商业流程和模式上开展
多渠道的创新，更需从管
理思想上认知创新的价值
和规律，从而真正掌控创
新之舵，驶向充满机遇的
蓝海。相信（《公司进化
论》一书定能为中国商界
和学术界有识之士所欣见
，进一步激发中国企业的
创新力，推动更多的企业
不断“进化”，成长为市场的
优胜者！
林正刚
思科系统（中国）网络
技术有限公司总裁

本书是关于企业创新的优秀著述。与传统的关注研究开发以及新创企业的商业书籍不同，摩尔更为关注技术创新与产品及市场的密切关系，以及成熟或在位企业在其业务周期各阶段驾驭产品和市场创新特性的成功实践，分析如何跨越快速增长的高科技企业与成熟、低增长和商品化的企业之间的鸿沟，从而指导企业完成熊彼特式的持续创新，整体地穿越“达尔文之海
在本书中，摩尔根据自身独特的五阶段品类生命周期理论和“鸿沟”模型，科学地刻画了企业如何选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用“机会之窗”、外部资源和内部核心能力，以动态地创造与其直接竞争对手之间的绝对差距，动态地完成差异化产品或服务到大规模运营再转向复杂产品系统的演化过程。

在阐述各阶段竞争力的
管理策略方面，杰弗里·摩
尔是位大师。在《公司进
化论》中，他以此去解决
21世纪商业中最根本的一
项挑战——如何在剧增的全
球竞争中获得盈利性增长
。他的模式对于聚焦创新
战略和提高生产率都非常
有益，在我们的公司中起
着举足轻重的作用。
——约翰·钱伯斯 思科
总裁兼CEO
《公司进化论》为管理
创新提供了清晰而引人入
胜的观点，而管理创新正
是摩托罗拉实现无缝连接
这一愿景不可分割的一部
分。摩尔关于创新的分类
，关于商业体系对创新的
影响，关于资源循环利用
的模式，十分契合今天逐
步升级的市场。
——爱德华·赞德 摩托
罗拉董事长兼CEO
全球化正促使每个人重
新思考自己的创新战略，
不仅是SAP公司，也包括我
们大多数的客户。有时我
们会用本书描述的模式去
规划未来，更好地了解客
户日益改变的需求。杰弗
里的经验与洞察力使他在
这个行业关键的转变期，
成为颇具价值的指导者。
——海宁·凯格曼 SAP公
司CEO
杰弗里·摩尔第一个提供
了成功引领商业周期各阶
段的产品动态和市场创新
的实践指南。要想赢得21
世纪的竞争，必须阅读本
书。
——威廉·科尔曼
Cassatt公司CEO，BEA系统
有限公司创始人
本书关于创新战略引人
注目、充满图释的解说，
对于杰弗里·摩尔是次重大
突破——他从快速增长的高
科技企业，跨越到缓慢增
长的商品化成熟公司。
——罗伯特·卡普兰 哈
佛商学院教授
《公司进化论》将优秀
的核心理念和优秀的管理
实践清晰地结合在一起，
杰弗里·摩尔对创新管理的
理解无人匹敌。
——克莱顿·克里斯坦森
哈佛商学院教授

推崇创新的经济学观点看重的是创新带给企业的定价能力。没有创新，企业所提供的产品或服务就会越来越相似，它们会逐渐商品化（commoditize）。随着商品化的进行，顾客可以使厂商之间相互竞争，从而获得低价。一段时间以后，市场的价格趋于稳定，但是这个价格低于成本或与成本持平，这就造成投资者的投资收益低于其投资成本，从而导致市场资金外逃。相反，如果企业应用了创新，产品或服务的差异化会越来越大，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，这就让这些产品的供应商在各自的细分市场内拥有更强的定价权。在这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本，创造出超过资产成本的投资回报，从而吸引更多的投资进入市场。
该观点形成的基本思想是：一旦创新创造了产品的差异性，它就为企业带来诱人的经济回报。然而，这并不是创新可以带给我们的唯一结果，我们需要结合实际情况进行分析。仔细观察图1-1所示的饼图。
这个饼图描绘了一家企业的全部创新活动（研究项目、开发项目、交叉功能创新举措等）可能带来的回报。除了差异化之外，创新还带来另外三种可能的结果，其中两种是企业所渴望的，另一种是企业不希望得到的。在实际中，每个组织饼图的四种结果比例不尽相同，而我画这张图只是为了尽可能地激发读者思考。企业所渴望获得的两个创新结果之一是同化，目的是通过追赶竞争者卓越的业绩水平，或达到曾一度无法满足的市场标准，从而减少产品差异。当多功能运动车（SUV）刚推出时，福特等一小部分汽车生产商在进入市场时实现了差异化，而当其他每一家汽车制造商都推出类似的产品时，它们的目标则在于同化。网景公司在互联网浏览器上制造了差异化，微软公司随后将其同化；花旗银行在20世纪70年代用ATM 机创造了差异化，其后其他所有银行对此实现了同化。
同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应，它确实也需要创新，然而其经济效应与差异化是不同的。同化并不能像差异化那样产生巨大的正面回报，一部分原因是由于同化的作用是削减负面回报。因此，致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。在此，我们寻求的是足够好而不是同级别中最好，其原因有两个：其一，同级别中最好的，如果不能率先进入市场，就不会获得与投资相当的回报；其二，对于同化来说，进入市场的时间比性能或功能差异的影响更大。同化创新的目标是减缓其他团队的步伐，它们独占市场的时间越短，它们所能制造的势头就越弱。
除了差异化和同化，创新的第三个目标是提高生产率。这一目标不是为了影响市场产出，而是为了实现低成本。诚然，只要生产率的提高具有足够的突破性，就可以创造差异化，也可能会产生部分的同化效应，从而使你的公司迈上一个新的台阶。生产率提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或者增加利润。
提高生产率是公司进化适应过程所必不可少的，因为它解放了那些可被用于其他形式创新的资源。它需要由重大创新来推动，此类创新主要强调的是，在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。其重点在于资源的循环利用以确保项目自负盈亏，通常采用的方式是降低预算和减少首期支付。很多企业都需要改进的一点是：重新利用被解放的资源。管理层总是过多地采用临时解雇和销账等方式，这会对自己的劳动力队伍及所处的社会环境造成损害，并且会埋下不信任和不团结的种子。这是一种高支出、低效率的方法，找寻更合适的替代方式将是维持创新绩效的关键——这将在本书的后面部分进行讨论。
除了差异化、同化、生产率的提高，还有什么呢？是浪费。被浪费的创新可被归结为几类。第一类是尝试实现其他三种创新目标，但未取得成功的创新。这是商业经营活动的一部分。没有任何一件事情是可以确保成功的，每件事都是一次赌博，而有一些赌博必然会输。假如许多赌博都输了，那你就应该审视你的下注过程或者更换打赌者，但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。
创新浪费的其他方式对企业更加有害。同化的效应若超过了“恰到好处”这一目标（经常是因为骄傲），并不产生任何额外的经济回报——事实上，由于你透支了市场的需要，因而回报会更低。提高生产率的效应若超出了降低成本，或加快循环周期，并误入歧途去制造一些看似不错的增强功能，这也是一种资源浪费。但是，最糟糕的创新浪费是：一个创新项目确实成功地达到了特定目标，却无法在市场上创造竞争差距，就因为它进行得不够深入。
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