项目是许多行业的基本工作单元，从手机软件、抗病毒疫苗到航天发射器，世界上的大部分成果都是人们将其作为一个项目进行的。传统的项目管理主要是运用专门的技能、工具和方法，对项目进度进行监测和管控，但根据NASA（美国航空航天局）总结的实践经验，这不是运行一个项目的正确方式。
项目管理应从管理员工体力转变为管理脑力，作者认为使项目成功的是团队成员的协作、专业知识的有效共享以及提倡学习的组织文化和积极的工作环境等无形因素，而不是流程、工具。
本书通过讲故事的方式深入分析了六大无形因素（知识、学习、故事、文化、团队、协作）对项目的影所经历的各种挑战、成功和失败的事例，包括挑战者号航天飞机失事、NASA项目学院的创立、国际空间站项目的推进等，展示了NASA为解决项目管理问题而采取的有效措施和实践经验。

爱德华·J.霍夫曼，NASA第一任首席知识官，NASA项目学院创始人，在NASA工作30余年。在哥伦比亚号航天飞机失事后，他带领团队为NASA设计了战略管理和治理手册。现任哥伦比亚大学高级讲师、Knowledge Strategies，LLC公司首席执行官。

前言
第1章 知识
知识是什么
组织的优先知识活动
识别关键知识
知识经济
知识管理
知识管理十大原则
如何开展知识工作
第2章 学习
三个层级的学习
组织学习
团队学习
个人学习
如何开展学习
第3章 故事
改变学习方式的需要
故事的效力
知识型组织中的故事
讲故事在NASA的兴起
讲故事在组织中的发展
如何使用故事工具
第4章 文化
协作
重视知识
信任
文化变革
挑战者号和哥伦比亚号事故后的NASA文化变革
如何进行文化变革
第5章 团队
把团队绩效放到特定语境中
团队失败
改良团队的组织障碍
团队从困境到卓越
促成高绩效的六个条件
如何打造高绩效项目团队
第6章 全球协作：国际空间站项目
合作基础
谈判与协议
长期保留项目知识
行动中的合作
应对意外挑战
持续效益
经验教训：成功之路没有捷径
第7章 展望未来：关键任务建议
湍流和风险
知识
领导力
注释

对于世界上许多极其庞
杂的机构而言，项目是最基
本的工作单元。不管最终生
产的是软件应用程序、抗病
毒疫苗还是航天器，今天的
许多工作都是在项目层面进
行的。从某种意义上说，我
们生活的世界是一个项目的
世界。从电影大片到能源生
产，对于很大一部分全球经
济活动而言，项目都是工作
的一级单位。
然而，我们无法完全把
握项目，这是因为我们理解
和定义项目的方式是错误的
。任何复杂项目都以为人类
服务为目的，并利用多种学
科的专业知识来解决挑战。
但是项目管理的主流范式是
控制、流程和工具，这忽视
了人的维度——学习、协作
、团队、沟通和文化，而这
些是无形的、难以度量且不
易控制的。
项目的运行依赖知识。
知识是学习和经验的结合，
它赋予人们执行任务的能力
。一个项目即使拥有众多资
源，假若缺乏必要的知识，
也注定会失败。项目失败的
原因当然有很多，但是项目
如果缺乏实践知识，那么几
乎不会得到善果。这类知识
无法在书本中找到，个人也
无法私藏，它产生于在团队
中工作的经验丰富的员工。
相较于其他组织，一些
组织更好地认识到了知识、
项目和人员三者之间的相互
影响。本书将探讨影响项目
的无形因素，并分享成功组
织在这些方面采取的方法和
实践，以便启发其他组织进
行思考——应该采取怎样的
新方式在项目中开展工作和
学习。
三大主题贯穿本书。首
先，项目从根本上说是关于
团队如何一起边工作、边学
习，并最终完成任务的。项
目团队不同于职业运动队，
不是按照界定清晰的规则来
进行比赛的。项目团队可能
会按照可重复的过程来设计
、构建、测试和交付产品或
服务，但不管是渐进式创新
还是突破性创新，都仰赖团
队学习。正如荷兰皇家壳牌
集团（Royal Dutch Shell
Group）的阿里·德赫斯
（Ariede Geus）所言：“比
竞争对手更高效的学习能力
，可能是你唯一可持续的竞
争优势。”
其次，局部层面是实际
工作发生地。使项目成功的
创新和突破，极少来自大型
集中式组织的高层。烦冗的
官僚体系甚至可能会迫使项
目团队花费大量时间和精力
来设法避开它的束缚。这不
是新鲜话题，二十多年前开
始的敏捷运动（the agile
movement）已经使人们广
泛认识到去中心化决策的益
处，但是知识的影响往往被
忽略了。在大型组织中，当
赋能本地工作人员快速应对
瞬息万变的形势时，知识和
项目管理通常最为有效。
最后，项目不是在真空
中运行的。项目存在于组织
中，而组织需要对利益相关
者负责。比如，公司需要对
股东负责，政府机构需要对
政治领导人和公众负责。项
目的成败在很大程度上取决
于这一生态系统的健康状况
。
不同项目的复杂程度存
在天壤之别，因此通过构建
模型来阐释知识需求的不同
是非常有用的。传统项目管
理的“铁三角”—成本、进度
和范围，尚不能说明人行道
项目与超级对撞机项目之间
的差异，更不用说再考虑知
识、学习、沟通、团队动力
、文化或协作等因素了。在
探讨这些因素时，我们首先
要考虑组织、团队和个人层
面的环境。
通过项目履行使命的组
织与执行项目的团队和个人
之间，存在一种共生关系。
组织会支持团队和个人，途
径是提供知识和学习资源、
基础设施以及影响工作环境
的文化。这让团队和个人获
得执行项目所需的知识，也
反过来提升了组织未来完成
项目的能力。
我们从知识需求和学习
需求的角度来审视项目的复
杂程度，由此确定运行于不
同知识棋盘上的三个项目模
型——微观项目、宏观项目
和全球项目。
……
第3章将介绍NASA是怎
样通过讲故事来呈现和拓展
新想法，并将现有想法传递
给它的员工和承包商的。讲
故事的场所包括《ASK杂志
》（ASK Magazine）和现
场论坛。《ASK杂志》由从
业人员供稿，是知识和创新
专题出版物，而现场论坛主
要分享来自NASA内外的新
创意。本书将详细介绍讲故
事的方式如何从遭到众人质
疑到成为NASA公认的且非
常有效的知识共享工具。其
他组织也曾以类似方式成功
采用了故事工具。
除非组织重视并承认知
识共享和学习活动的重要性
，否则推进这些活动的努力
不可能奏效，这种意识源自
组织文化。第4章将探讨组
织怎样才能营造基于知识的
文化，助力NASA培养基于
知识的文化的动因是什么，
以及其他组织是怎样做的。
鉴于项目是由团队完成
的，团队的构成、动力和知
识是项目成功的关键。项目
绩效也发生在团队层级。第
5章将探讨这些方面，并详
细讨论NASA是怎样调整方
法，从而提高团队绩效以满
足其项目的特殊需求的。
项目日益全球化，国际
空间站可以说是史上最雄心
勃勃、成就斐然的项目之一
。第6章首先讲述了为推进
这一项目而建立合作伙伴关
系的挑战。由于国际政治因
素以及文化和组织差异，
NASA与其他国家之间的合
作十分困难。本书把国际空
间站作为案例进行研究，探
讨如何为增长知识、造福人
类而克服政治、文化和组织
差异。