作者结合自己在海尔集团13年的工作经历．从内部和外部视角，详细介绍了物联网时代海尔人单合一管理模式的理论逻辑和实践逻辑。本书对海尔集团的创新发展历程和管理迭代过程进行了透视，详细介绍了海尔人单合一管理模式中的目标体系、组织体系、预算体系、财务体系、薪酬体系、关差体系、运营体系共七大体系，是迄今为止为数不多的从理论和实践两个角度对创客所有制、用户付薪和链群合约等人单合一底层实操工具进行阐释的实用书籍，填补了企业实践界和管理学术界海尔最新实操资料的空白。本书对企业管理者塑造全员创业创新精神，积极探索企业转型升级，实现企业新旧动能转换，致力寻找企业发展的“第二条曲线”，很有启发和借鉴意义，可谓是中国企业数字化转型前的“必修课”。

刘春华 中国著名职业经理人，“政学研企”四体合一的实战派和理论派相结合的管理专家；原海尔空调营销总监，原帅康集团常务副总裁，现任华商智业集团董事长，品牌中国战略规划院合作发展部副主任；南开大学管理学博士；清华大学和北京大学EMBA课程班教授：中国营销界最高奖项——“营销金鼎奖”获得者，中国品牌界最高奖项——“太阳花奖”获得者；天津卫视“非你莫属”栏目BOSS团成员，CCTV“经济信息联播”专家团成员。

第一章 “砸”出来的生态品牌
第一节 海尔的三把大铁锤
第二节 海尔的换频战略：黑海战略
第三节 海尔的时代探索：人本共治
第四节 海尔的时代答卷：人单合一
第五节 海尔的四种创业
第六节 海尔新丛林法则：涌现新物种
第七节 海尔的场景观：场景替代产品
第八节 海尔的生态观：生态覆盖行业
第九节 案例观察：海尔“三金奖”的寓意
第十节 海尔的“背越式”变革
第二章 人单合一的底层逻辑
第一节 人单合一中的“人”
第二节 人单合一中的“单”
第三节 人单合一的组织逻辑
第四节 人单合一的五种角色
第五节 人单合一的黑海生态
第六节 案例观察：海尔生态化的哲学
第七节 管理透视之海尔经典“三问”
第三章 人单合一的发展历程
第一节 海尔“7年主动谋变”的逻辑
第二节 海尔的六个“7年”
第三节 海尔的“第二曲线”
第四节 人单合一的四次进化
第五节 人单合一的生态矩阵
第六节 管理透视之向《史记》借变革智慧
第四章 人单合一的体系和工具
第一节 人单合一七大体系概述
第二节 海尔神奇的宙斯模型
第三节 海尔链群合约生态图
第四节 海尔人单合一计分卡
第五节 海尔人单合一战略地图
第六节 管理透视之酒神和日神精神
第五章 人单合一的目标体系
第一节 海尔宙斯模型第一象限
第二节 海尔独特的生态目标
第三节 海尔目标设计：二维点阵表
第四节 海尔目标细分的四张表
第五节 共赢增值表驱动的“馨厨小微”
第六节 管理透视之庄子和孟子的“忠告合一”
第六章 人单合一的组织体系
第一节 海尔宙斯模型第二象限
第二节 海尔链群组建四原则
第三节 海尔链群分类与编码
第四节 海尔链群组建六个步骤
第五节 案例观察：链群的“斜微笑曲线”
第六节 管理透视之“海尔牌”烤鸭诞生记
第七章 人单合一的预算体系
第一节 海尔宙斯模型第三象限
第二节 海尔预算体系的“金三角”
第三节 海尔预实零差
第四节 海尔161预算与零基预算
第五节 案例观察：“量子小店”是怎么算赢的
第六节 管理透视之海尔赢在“49天”
第八章 人单合一的财务体系
第一节 海尔独特的价值——战略会计体系
第二节 海尔财务体系的三次升级
第三节 海尔财务“驾驶舱”：“宏四微五”
第四节 海尔融入财务与传统管理会计的比较
第五节 案例观察：海尔“融入财务”素描
第六节 管理透视之海尔不再看后视镜开车
第九章 人单合一的薪酬体系
第一节 海尔宙斯模型第四象限
第二节 海尔链群的分配原则
第三节 海尔薪酬的五张表
第四节 海尔单人酬账户组成
第五节 海尔单人酬薪酬组成
第六节 三种薪酬模式比较
第七节 管理透视之薄伽梵歌里的劝勉
第十章 人单合一的关差体系
第一节 海尔宙斯模型第三四象限
第二节 链群即时关差的四表一轴
第三节 数字化日清设计方法
第四节 关差三步法和五部曲
第五节 链群的四色动态预警和排序
第六节 案例观察：独特的“周六例会”
第七节 管理透视之丰田零缺陷，海尔零距离
第十一章 人单合一的运营体系
第一节 图解人单合一的运营体系
第二节 人单合一的战略地图
第三节 “三生”体系的商业图谱
第四节 “三自”平台“不吃皇粮”
第五节 案例观察：海尔的三库合一
第六节 案例观察：卡奥斯孵化的新物种
第七节 管理透视之熟知并非真知
第十二章 人单合一可以学得会
第一节 企业转型：“+互联网”与“互联网+”
第二节 以组织驱动的管理变革范式
第三节 人单合一带给企业家的七条借鉴
第四节 学习人单合一要避免五个学习“误区”
第五节 人单合一“N+1+N”学习模型
第六节 人单合一在谢韦尔钢铁公司的应用
第七节 人单合一在世界各国的应用
第八节 人单合一在国内市场的借鉴
第九节 管理透视之身也有界，思也无疆
跋1 海尔“人单合一”让人的价值最大化
跋2 借海尔智慧，助企业稳健成长
附录 海尔高频字典
鸣谢单位

海尔的实践逻辑与知
识创新
海尔，无论是从其企
业战略演进与管理模式革
命，还是从其行业地位、
区域发展、国际影响来讲
，都是“中国故事”的典型
案例。国内外管理界与学
界对海尔的关注持续了30
多年。
改革开放、市场经济
、高速发展、统一巨型市
场等中国情境，加上全球
化、新工业革命等国际动
因，驱动一批优秀的中国
企业进行实践探索，从而
呈现出举世瞩目的全新特
征，诸如华为的“流程型
组织”、字节跳动的“超常
规国际化”、海尔的“人单
合一”。这些探索为中国
企业赢得了显著的竞争优
势，也展示了新型管理思
想和知识工具的力量，成
为许多企业管理者学习的
对象，也成为学者研究的
热点。遗憾的是，这些成
果迄今尚未得到有效的推
广。究其原因，一是这些
创新成果不是一瞬间思想
顿悟的结果，而是在特定
企业文化与实际情境中逐
步摸索、生成雏形、迭代
改进的产物，有其深刻的
实践逻辑，甚至实践者也
未必讲得清楚，模仿学习
容易表面化、碎片化、简
单化；二是学界对这些企
业实践在结构或流程上外
显特征的研究描述已有很
多，但还不足以深刻地解
释其实践逻辑，而其一般
性原理又不实用。
实践逻辑与一般性原
理的不同之处在于：一般
性原理往往表达为概念与
概念之间的关系，这些概
念有明确的定义，它们之
间的关系可以被清楚地描
述；而实践逻辑有时可以
呈现为显性知识，有时却
隐含在管理行动中，以默
会知识的形式在多种关系
的作用下或多变的情境中
表现出来。
从一些领先企业的情
况来看，实践逻辑具有稳
定性，能够明显提高日常
工作的绩效，也能够为一
些意外情况甚至突发事件
提供常态化的处理方法，
更能够对一些重大问题或
主次关系给出解释，为管
理决策提供支持。实践者
在变化的情境中如何践行
这种逻辑，在复杂的关系
中如何建立起新的适应性
联结，是一个创新的管理
模式得以复制和推广的关
键命题。管理创新的实践
逻辑是可认知并且是可以
被其他组织复制的，但需
要深挖实践、‘‘译码’’逻辑
、知识创新。这正是刘春
华博士十多年来劲力而为
的工作和事业。《人单合
一：学得会的海尔管理法
》是他对海尔深挖实践、
“译码”逻辑、知识创新的
最新研究成果。
是不是所有的企业都
适合人单合一管理模式？
这一点作者在前言、第十
二章和书中其他章节做了
多次说明。理论逻辑更多
关注的是共性逻辑，而实
践逻辑更多关注的是个性
逻辑。作者的做法是让读
者能从逻辑、组织和模式
等方面和书中的内容互动
，和自己的现实对比，做
到举一反三、学以致用。
例如，作者通过文献梳理
，对科层制下的“人”的界
定做了剖析，认为海尔人
单合一模式下的“人”已经
超越了经济人和社会人，
变成了“自主人”和“契约
人”。这样总结，学习者
就很容易理解海尔推行人
单合一模式的底层逻辑与
初衷，这一出发点也是所
有企业的管理痛点。再如
，海尔的财务体系升级为
战略一价值财务，成本中
心变成了利润中心，起到
透视企业价值并引领行业
价值的新功能，并对财务
体系进行了深度剖析，阐
释出默会知识中的内涵，
这样学习者就可以根据自
己的条件进行再创造，使
管理创新真正得以推广。
人单合一的实践逻辑在“
海尔管理大智慧”和“管理
透视”栏目里有充分的描
述，是总结也是延展，是
归纳更是演绎，不仅是本
书的亮点之一。也是学习
者应该关注的核心内容。
海尔称自己的管理模
式是“背越式”跳高，意思
是一个新模式在开始的时
候总是受到质疑和不解。
让别人理解和认可最好的
方式是实践的成功，从这
个角度来看，人单合一显
然是成功的，世界著名的
战略大师加里·哈默也有
同样的评价。
加里．哈默是当代最
具探索精神的管理专家之
一，他与普拉哈拉德合著
的《公司的核心竞争力》
一文在很长时间里影响着
战略管理理论与实践的演
进方向。加里·哈默曾多
次到访海尔，把海尔作为
以传统科层制为变革对象
的管理创新的成功案例，
并努力从这些案例中归纳
出新的理念和原理。加里
．哈默对海尔的人单合一
“情有独钟”，他与米歇尔
·贾尼尼的新著《人本共
治》中有一个章节专门阐
述人单合一模式，认为海
尔是世界上对科层制发起
挑战的企业典范。加里·
哈默在文中提出了海尔新
模式有别于科层制的七个
方面，在把大公司转为小
微公司、内部垄断组织变
为内部契约组织等方面，
加里·哈默直言不讳：海
尔可能是同等规模企业中
最激进的管理组织。
勇敢者必定具有探索
精神和实践精神，这恰恰
是优秀企业家应该具备的
精神。当此世界百年未有
之大变局、中国特色社会
主义进入新时代，中国的
企业界特别需要涌现更多
的勇于探索者。本书从七
个体系来解读人单合一实
践逻辑的脉络，结合案例
观察，从组织、流程、预
算、财务、运营等立体的
视角来解读人单合一的实
践逻辑，让它具备启发性
和普适性，进而得以推广
。这本书与海尔“共创共
赢，自创共进”的

本书用鲜活的一手案例详细解释人单合一管理模式的精髓，辅以“案例观察”“海尔管理大智慧”“管理透视”等举一反三、归纳总结、学以致用的创新内容，并配有大量实操工具、创客制度、操作流程等帮助读者学习落地执行，以期读者读得懂、记得住，学得会、用得上。

海尔“人单合一”让人
的价值最大化
魏建玲
初识印象：事无巨细
，自驱为主
我认识刘春华已经23
年了，23年前刘春华刚刚
大学毕业就职于海尔。
记得那是1999年6月，
我随央媒记者团参加“青
交会”，后到海尔参观采
访，在海尔的接待人员中
，刘春华给我的印象很深
刻。
他非常热情，嘘寒问
暖，比如天气不好他会安
排准备雨伞，提醒大家根
据温度变化穿薄一点还是
厚一点，参观时哪个车间
能拍照、哪个车间不能拍
照等（那时没有微信和群
，都要口头不厌其烦地说
）。刘春华做事严谨仔细
，他会确认预期效果中所
有不确定的因素，例如采
访的消息写多少字，多少
字的消息容易发布，综述
文章怎样选角度，等等。
有朋友问他：“学什么
专业的？”
“本科学的是机械设计
与制造。”
“你属于跨行业了，但
你仿佛就是新闻系毕业的
……”
“……”
有人评价，一个爱提
问题的人说明他有想法，
一个想做事的人会把做事
当成快乐。
我是山东临沂人，去
青岛也有回家的感觉。我
的脑海满是亲切的乡音和
亲情，所以与海尔人打交
道的时候总是非常开心。
从海尔回到北京的第
二天，刚进办公室，同事
喊我接电话。是刘春华打
来的，他先问我昨天几点
到家？路上顺利吗？老师
们辛苦了！接着说：“已
经给您信箱发了个消息稿
，请您修正。您看看能发
吗？能发几版？能发多大
版面？能配照片吗？大概
哪天出来……”
刘春华这种把企业的
事情当作自己的事情来做
的精神，其实就是“人单
合一”精神的诠释，他所
有的工作热情都是自驱的
，而非他驱。
在后来的工作中，我
接触过的企业品牌负责人
非常多，我敢说，像刘春
华这样不断“提各种要求”
，始终以市场效果为导向
的人凤毛麟角。我觉得，
是海尔成就了刘春华“人
单合一”的工作素养，刘
春华后来取得的行业成就
，这种海尔特质的素养功
不可没。
“奥运”升级：人单合
一，用户第一
大概是2006年的春天
，刘春华来电话说，海尔
“白电”赞助奥运成功，以
后会经常来北京做活动，
海尔空调将启动奥运品牌
工程。
我表示祝贺，还说那
可以经常见面了。
刘舂华要我帮他推荐
几家权威媒体，尤其是有
独到见解的媒体记者。
“有什么要求？”
“一要文笔好，写稿件
质量优的。”
“明白。”
“二要人品要好，思路
深邃的。”
“三要不经常跳槽的，
不能这个星期在，下星期
换单位了。”
“四要有创新思维的，
反应速度快的。”
“五要最好是有行业内
采访经验的。”
我打断了他的话：“兄
弟，组织部考察干部也没
有这么苛刻，你们不就开
个发布会吗？”
刘春华解释道：“张总
（指海尔张瑞敏董事会主
席）说，成功源于细节，
海尔一直走在探索的路上
，我们要借助奥运做国际
化品牌传播，还要把‘人
单合一’模式进行大众化
解读，就是要把海尔打造
成一个与众不同的时代企
业……公共关系也是海尔
的利益攸关方，我们希望
大家一起走，所谓‘志同
道合者，不以山海为远’
。”
刘春华是海尔文化的
践行者，更是“人单合一”
理念的传播者。当我第一
次听说“人单合一”这个新
词的时候，很多人都云里
雾里，我说，刘春华就是
那个“人”，你们看看就知
道了。
刘春华后来反复解释
，人单合一的“人”就是员
工，“单”就是用户需求，
要把员工和用户需求结合
到一起……用户的需求是
多变的，是难以预测的，
这就倒逼人的素养要高，
因此海尔要求“人”的素质
相对“苛刻”一些：自驱动
，自运转，自增值。
后来，关于人单合一
管理模式在全球的国际化
，张瑞敏总结出了“沙拉
式文化模式”。海尔兼并
了很多企业，用“沙拉式
文化”统一。即各种各样
的不同“蔬菜”，每一种蔬
菜代表一种文化或者一个
国家的个性化文化模式，
但“沙拉酱”是统一的，就
是人单合一。例如海尔兼
并的日本三洋，没有改变
它的团队成员组成，只是
用人单合一来改变团队精
神的方向——过去的团队
精神是听领导的，领导让
你干这件事儿，今天晚上
不睡觉也要干出来；现在
不是听领导的，团队精神
必须和用户连在一起，干
的是用户想要的才行。
新西兰的斐雪派克的
制造工艺非常好，具备工
匠精神。过去的产品价格
非常高，卖得也好，但最
后亏损，为什么？由于产
品的研发只是自我欣赏，
精美绝伦的产品未必是用
户需要的。后来，海尔把
斐雪派克的研发、产品体
验面向全球用户，按照人
单合一的模式，来持续迭
代用户的体验，让用户的
需求在生态系统内得到满
足，这种做法不仅使企业
扭亏为盈，而且后劲十足
。
人单合一，这个本属
于海尔的专用名词逐渐地
被国际化、大众化了，它
具有普适性。我的理解很
简单，人单合一就是把用
户价值第一放在第一位，
因为用户价值第一，所以
代表用户来交互体验方案
的员工，也就是

张瑞敏一直强调“人的
价值第一”，通过人单合
一模式，海尔变成创业平
台，每个人都拥有创业机
会，从成就企业家个人到
成就一群企业家。他曾在
《海尔人》报纸上评价刘
春华是一个能跳起来抓住
机遇的年轻人。张瑞敏慧
眼识人，应该说他看得很
准，刘春华的成功原因，
有海尔的培育，也有他自
己的努力，也可以说他是
海尔“人的价值第一”的成
功范例。品牌中国战略规
划院副秘书长
——《国际商报财富
周刊》原主编 商务金融
网总编辑 魏建玲
刘春华先生在《人单
合一：学得会的海尔管理
法》这本书中探寻并专业
地分析了海尔集团管理法
的成功奥秘。借助这本书
的提示，每一家企业都可
以分析自己的特点，从而
找到适合自己企业发展的
特色之路。详细了解和分
析海尔人单合一管理模式
，所有的学习者部能找到
自己的答案或受到启发。
青岛中德生态园媒体宣传
主管
——《致远》杂志主
编 狄沛

第一节 海尔的三把大铁锤
20lO年3月27日，张瑞敏在1985年抡起的那把大铁锤被中国国家博物馆正式收藏为国家文物。国家博物馆收藏的理由是：那把大铁锤砸醒了人们的质量意识，具有划时代的意义。
2005年9月21日，海尔集团时任董事局主席、首席执行官张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是人单合一。海尔用铁锤砸出来的品质意识和品牌体系不足以支撑即将到来的互联网新时代，海尔亟须再造组织，从而抵御大企业的行动缓慢、信息传递滞后的官僚主义风险。
海尔需要一把砸掉官僚组织的新铁锤。
2005年，海尔集团抡起第二把大铁锤——砸掉内部组织，这是一次向世界管理权威的挑战。
让世界为之瞠目的不是海尔举起了向200余年管理权威发起挑战的第二把大铁锤——砸掉企业内部的科层制组织，而是随后在2019年举起的第三把大铁锤——砸掉企业的边界、企业的围墙。海尔要无缝零距离地拥抱物联网时代，企业随之转变为生态平台型组织，原有的模式都将消弭和颠覆。
海尔抡起的第三把大铁锤被称为“砸标签”。原来海尔连续多年蝉联世界白电第一强，物联网时代来了，家电不再是单个产品，它必须融入物联网中成为一个节点，和其他生态伙伴一起构成场景，凝成生态，自己必须撕掉“白电”的标签，重新贴上“生态”标签。
海尔举起的第三把大铁锤就是：换频道换平台发展，砸掉“电器”标签，实施黑海战略，重新塑造“生态”新标签。
一、第一把铁锤：留住了不败的“金花”
在20世纪80年代初，冰箱行业逐渐涌现出四朵金花：容声、新飞、雪花和海尔（前身为青岛冰箱）。当时，海尔居四朵金花的最末位。
40年过去了，海尔已经成为国际IEC保鲜标准的制定者，成为中国家电业第一个主导制定国际标准的冰箱企业，海尔还制定了全球首个《全空间保鲜电冰箱标准》。世界权威调研机构欧睿国际数据显示：海尔已lO年蝉联全球冰箱第一品牌的桂冠。
2021年3月初，我在为河南新乡的企业家授课时，问及新乡当地企业家新飞冰箱的近况，这位咨询公司的老总说：“卖掉了，卖给康佳了。”他接连摇头说：“当年新飞冰箱火爆的时候，拉冰箱的车排成了几公里的长队，很多人都是因为新飞冰箱才知道了河南新乡。”
“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”，容声冰箱和雪花冰箱也相继被海信集团收购。
新乡的企业家授课地址是在国家863新乡科技产业园，授课的案例中我提及冰箱四朵金花的案例，现场的企业家在一片议论后陷入了深思。我授课休息时从教室的窗户放眼望去，竟然看到窗外‘‘海创汇”巨大而又醒目的标牌。海创汇是海尔集团由制造产品向孵化创客转型的创业平台，利用海尔集团大企业产业资源及海创汇开放的生态资源，为中小企业加速赋能。
这就是海尔“换道超车”的新经营理念，当你还在讨论冰箱产品品牌时，海尔已经在生态品牌、场景品牌的赛道上了。
海尔的快速发展，得益于那把铁锤，更得益于砸掉传统组织、砸掉企业围墙和边界的新时代铁锤。海尔“砸”的独特范式使海尔与时俱进，踏准了时代的节拍，冰箱、空调等产品品牌发展强劲，同时诸如海创汇、海纳云等生态品牌和三翼鸟等场景品牌也百花争艳。
海尔园里百花齐放，海尔成了“种花”的高手，所以也就不再稀罕所谓的几朵金花了。
另外一方面，海尔需要修剪这些花草，这样未来百花才能更艳丽，这就是海尔未雨绸缪的前瞻眼界。在生态品牌阶段之前，海尔称这种眼界为危机意识，张瑞敏曾在多个场合对海尔的中高层管理干部提出：要战战兢兢，如履薄冰。
张瑞敏常引用黑格尔的经典名言“花朵否定了花蕾，而果实否定了花朵”来说明企业管理者应该“自以为非，以用户为是”。张瑞敏还告诫所有的海尔管理者：我们在花朵盛开的时候会自我欣赏，这么漂亮的一朵花多好，可你在欣赏的时候，一切都过去了。
为了更加精准地说明海尔不断自我否定、不断自我迭代的观点，张瑞敏还引用老子《道德经》中的观点——“万物负阴而抱阳，冲气以为和”来说明万事万物都有阴阳两面，不断斗争，不断地演进，最后达成新的结果。
海尔左手是建筑的铁锹，右手一定随时准备好了铁锤。如果它阻碍了我们盖更大的建筑物，建好了，随时再拆掉它。
海尔的第一把铁锤表面是砸冰箱，本质是改变观念。
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